0
0

شش قاعده ساده برای غلبه بر پیچیدگی سازمان‌های معاصر

۱۰:۰ - ۱۳۹۵/۱۰/۱۵کد خبر: 106089
بسیاری از رویکردهای مدیریتی نه‌تنها به فعالیت هرروزه‌ کارکنان و اینکه چرا آنها را انجام می‌دهند توجه اندکی می‌کنند، بلکه وظایف و رویه‌های کاری غیرضروری را نیز به آنها اضافه می‌کنند.

عصر بانک؛تحولات پی‌درپی، الگوهای نوین و رشد فزاینده‌ کسب‌وکارهای مختلف، دنیای کسب‌وکار را با پیچیدگی فراوانی مواجه کرده است.از نظر سازمانی، چنین وضعیتی خود را در اشکال مختلفی نظیر افزایش لایه‌های سازمانی، گسترش روزافزون قوانین کاری، پیچیده‌تر شدن نظام تصمیم‌گیری و غیره نشان می‌دهد. عبور از پیچیدگی و ارتقای بهره‌وری سازمان‌ها در گرو یک راهکار موثر است. با این ‌وجود، شواهد مدیریتی اخیر حکایت از آن دارد که دو رویکرد عمده‌ مدیریت، یعنی رویکرد سخت (مدیریت علمی تیلور) و رویکرد نرم (نهضت روابط انسانی مایو) در ارائه‌ چنین راهکاری ناکام بوده‌اند.در پاسخ به چنین نیازی، دو تن از اعضای برجسته‌ گروه مشاوره بوستون (BCG)، به نام‌های ایو موریه (Yves Morieux) و پیتر تالمن (Peter Tollman)، اقدام به توسعه‌ روشی موسوم به سادگی هوشمندانه (Smart Simplicity) کرده‌اند. آنها در کتاب «شش قاعده ساده: چگونه پیچیدگی را بدون پیچیده‌‌شدن مدیریت کنیم» که توسط انتشارات HBR به چاپ رسیده است (آوریل 2014) به تفصیل این روش را شرح داده‌اند. این روش بر شش قاعده‌ اصلی استوار است که ایو موریه در گفت‌وگویی که با مجله‌ تایم داشته، به تشریح آنها پرداخته است:

 

قاعده نخست: بدانید که کارکنانتان واقعا چه کار می‌کنند

بسیاری از رویکردهای مدیریتی نه‌تنها به فعالیت هرروزه‌ کارکنان و اینکه چرا آنها را انجام می‌دهند توجه اندکی می‌کنند، بلکه وظایف و رویه‌های کاری غیرضروری را نیز به آنها اضافه می‌کنند. کشف اینکه کارکنان واقعا چه می‌کنند و چرا آن را انجام می‌دهند جان مایه‌ روش «سادگی هوشمندانه» است. در غیر این‌صورت، این روش چیزی جز یک واژه‌ معمولی نخواهد بود. واقعیت آن است که مردم عاقلانه رفتار می‌کنند، حتی اگر اقداماتشان مسائلی را برای سازمان ایجاد کند. سادگی هوشمندانه به دنبال فهم علایق کارکنان و تغییر شرایط درون سازمانی است، به طوری که علایق کارکنان با آنچه نیاز سازمان شما است، هماهنگ شود.

 

قاعده‌ دوم: یکپارچه‌سازان را بیابید

تعارض فی‌نفسه چیز خوبی نیست اما می‌تواند نشانه‌ای از این باشد که افراد در حال همکاری هستند؛ کاری که واقعأ دشواری‌های خاص خود را دارد و مواقعی هم منجر به تنش و رنجش خاطر اعضای تیم می‌شود. به هرحال وجود افرادی که مانند چسب کارمندان را در کنار هم نگه ‌دارند، لازمه‌ همکاری است. ما این افراد را «یکپارچه‌سازان» (Integrators) می‌نامیم. این افراد غالبا از سمت‌های سازمانی بالایی برخوردار نیستند و در تقاطع بین‌گروه‌های کاری فعالیت می‌کنند. آنها به همکاری علاقه‌مندند و از توانایی لازم برای ایجاد این هماهنگی برخوردارند. این افراد می‌توانند در مسیر راه مسرور و گاهی اوقات نیز رنجیده خاطر شوند زیرا آنها همواره سایرین را به اتخاذ تصمیمات سخت و فعالیت مشترک مجبور می‌سازند. مدیران باید به این افراد انگیزه و آزادی عمل بیشتری برای اجرای کارها بدهند.

 

قاعده‌ سوم: تفویض اختیار رافراموش نکنید

کلید اصلی عملکرد در ترکیب همکاری و استقلال عمل نهفته است. مشکل اصلی رویکردهای استاندارد در مدیریت محیط‌های پیچیده‌ کسب‌وکار این است که آنها برای رفع چالش‌های سازمان بر ایجاد لایه‌ها، فرآیندها و سیستم‌های نوین تاکید می‌کنند که این نه‌تنها استقلال عمل منابع انسانی را زائل می‌کند، بلکه چابکی سازمان را نیز کاهش می‌دهد.یکی از اثرات سادگی هوشمندانه، ایجاد تعادل بین همکاری و استقلال عمل است. این روش به افراد آگاهی و جسارت کافی می‌دهد تا نسبت به تغییر قواعد بی‌پرواتر عمل کنند و از توان تصمیم‌گیری و ظرفیت ذهنی‌شان استفاده‌ بیشتری داشته باشند. به هرحال باید دانست که اگر در سازمان‌تان افراد بیشتری از توان تصمیم‌گیری برخوردار باشند، این بدان معناست که آنها می‌توانند با استقلال بیشتری مسائل سازمان را حل کنند.

 

قاعده‌ چهارم: امکانات را در دسترس همگان قرار ندهید

دسترسی به منابع محدود و اندک باعث می‌شود افراد با یکدیگر همکاری کنند. به‌عنوان مثال، یک خانواده هفت نفری را در نظر بگیرید.

اگر هریک از آنها برای خودش تلویزیونی جداگانه داشته باشد، دیگر نیازی نیست که آنها در خصوص اینکه چه چیزی را تماشا کنند بایکدیگر صحبت کنند اما اگر شما تنها یک تلویزیون در اختیار آنها قرار دهید، دیگر مجبور به همکاری و گفت‌وگو می‌شوند که آیا فوتبال تماشا کنند یا سریال شبانه را.

 

قاعده‌ پنجم: افراد را درگیر کنید تا نتیجه‌ کار خود را ببینند

افراد هنگامی که درگیر کار می‌شوند و نتیجه‌ اقدامات خود را می‌بینند، عملکردشان بهبود بیشتری می‌یابد. یک شرکت اتومبیل‌سازی که تعمیر محصولات آن بسیار سخت و پردردسر بود، برای رفع این مشکل، گروهی از مهندسان ارشد خود را به تعمیرگاه‌ها فرستاد. در آنجا مهندسان شرکت مستقیما با مسائل تعمیر دست و پنجه نرم می‌کردند و این باعث شد تا در زمان کوتاهی به راهکارهایی جهت آسان‌سازی تعمیر قطعات اتومبیل دست‌یابند.

 

قاعده‌‌ ششم: آنهایی که همکاری نمی‌کنند را تنبیه کنید، نه آنهایی که شکست می‌خورند

اگر افراد از شکست بیم داشته باشند، مسائل را از شما و همکارانتان مخفی می‌کنند، از این‌رو افرادی که با مسائل روبه‌رو می‌شوند را تشویق کنید و آنهایی را که برای حل مسائل بایکدیگر همکاری نمی‌کنند، توبیخ کنید.

مشاهده مطالب مربوط به همه خواندنی هاصفحه نخستمطالب آموزشی
ارسال به دوستان با استفاده از: تلگراملینکدین

» ارسال نظر
نام:
آدرس ایمیل:
متن: *
عدد روبرو را تایپ نمایید




    اطلاعات تصویری