رهبری ناب، آن سوی تفکر ناب

عصر بانک؛شاید چندی پیش رهبری سازمان با حداقل درایت و توانایی با تکیه بر برخی مزیت‌های سازمانی می‌توانست سازمان خود را پیش ببرد، ولی در فضای کسب‌وکار فعلی که سرعت در تصمیم‌گیری‌ها و قبول ریسک‌ها، به‌گونه‌ای شده که باید با اطلاعات محدود و حتی در برخی موارد بدون اطلاعات درست، تصمیم درست در زمان بسیار کم اتخاذ شود، این کار فقط می‌تواند از رهبرانی سر بزند که هوش و قابلیت کشف از طریق شهود حداکثری را داشته باشند؛ رهبرانی که چشم‏اندازی از آینده داشته باشند و برای دستیابی به‏ چشم‌انداز باید آن را به یک آرمان سازمانی تبدیل و اهداف را به‌صورت شفاف‏ تبیین ‏کنند. از همین رو جان کاتر، نویسنده نام آشنای موضوعات رهبری، آن را‏ خمیرمایه اصلی‏ ناب بودن‏ هر سازمانی‏ می‌داند که‏ بدون مشارکت فعال و مستمر و ترویج تلاش‏های ناب در سراسر سازمان از طریق مدیران ارشد و میانی و به‌خصوص رهبران میسر نخواهد بود.‏ او معتقد است در یک فرهنگ سنتی، ناب ماندن مورد حمایت قرار نمی‏گیرد، زیرا لازمه آن به چالش کشیدن وضعیت تعادل است؛ اگر چه این کار در عین چالش‏برانگیز بودن غیرممکن نیست، از این رو این مهم از طریق به نمایش گذاشتن اقداماتی که وضعیت تعادل را به چالش کشیده و در برخی مواقع عادت‌های سازمانی را مورد هجوم قرار داده و تغییر می‌دهند و نیز از طریق حمایت همه‏‌جانبه‏ رهبری سازمان می‏تواند به‌عنوان سکوی پرتاب آن قلمداد شود.

توسعه فرهنگ ناب‏ از الزامات‏ دیگری است که باید مورد عنایت ویژه قرار گیرد. اما علاوه‌بر فرهنگ ناب، تفکر ناب نیز الزامی است. تفکر ناب نوعی روش‏شناسی برای چرخه بهبود زمان و کیفیت است که از طریق حذف اقدامات اتلافی به انجام می‏رسد. اصطلاح تفکر ناب از سوی وومانکو جونز مورد استفاده قرارگرفته و بر کاربرد وسیع‏ این موضوع در گستره کسب‏وکار دلالت دارد. این نوع‏ تفکر از آن رو ناب نامیده می‌شود که می‏تواند ارزش افزوده بیشتری فراهم کند.

اووه دامبروسکی، محقق موضوع رهبری ناب‏، در سال 2014 نادیده گرفتن فلسفه ناب و‏ بی‌توجهی به افراد و حل مشکلات آنان را از جمله علل اصلی شکست‌های پی در پی سازمان می‌داند که خود ناشی از ضعف در عرصه رهبری است. او چالش‌های هفت‌گانه‌ای را برای رسیدن به‏ رهبری ناب‏ عنوان می‌کند که عبارت است از:

1- تعهد به توسعه خود 2- توسعه دیگران 3-‏ پایداری در ناب‌اندیشی 4- پشتیبانی روزمره از بهبود مستمر‏ 4- گوش دادن موثر 5- ایجادچشم‌انداز‏ 6- همتراز کردن اهداف با چشم‌انداز 7- تعیین ارزش‌های سازمانی موثر و پیش‌برنده.

در رهبری ناب بر تشکیل جلسات گروهی منظم بسیار تاکید شده است. یافته‌ها نیز تایید می‌کنند که شرایط روانشناسی مشارکت و حضور منظم مدیران در جلسات باعث بهبود بسیاری از عملکردها می‌شود.

رهبران ناب برای رهبری در سازمان‏های عصر حاضر از قابلیت‏ها و ویژگی‏های مهمی برخوردار هستند‏. آنها با انعطاف و پویایی در نقش مربی عمل می‏کنند. رهبران ناب، استعداد رهبری پیروانشان را پرورش می‏دهند و رهبری را به اشتراک گذارده و تسهیم می‏کنند. رهبران ناب آگاه هستند که در شرایط پیچیده کنونی، بخشی‌نگری‏ و جهت‌دهی عمودی سازمان، از اثربخشی لازم برخوردار نیست از این‌رو آنان با اجتناب از روحیه کنترل و قدرت‌طلبی سعی می‏کنند با اعتماد و انعطاف‌پذیری بیشتر و بدون دخالت غیرضروری و بیش از حد در امور سازمان به گردش خود به خود سازمان و ظهور فرآیندهای خودتنظیمی و خودسازماندهی در آن کمک کنند. به این ترتیب، رهبران ناب با جلوگیری از انحصار قدرت و کنترل فرآیند خودسازماندهی را تسهیل می‏کنند.‏ اما تفاوت یک «رهبری ناب» با سایر گونه‏های رهبری سازمانی در چیست‏‏؟ چه شایستگی‏ها و ویژگی‏های متفاوتی می‏تواند این طبقه‏بندی را مشخص کند‏‏؟ شکاف بین تولید ناب و تفکر ناب حلقه مفقوده ناب بودن است. این حلقه مفقوده مجموعه‌ای از رفتارها و ساختارهای مدیریتی است که سیستم مدیریت ناب را تشکیل می‌دهد. مدیریت ناب بخشی مهم و حیاتی را پیوند می‌دهد: شکاف بین ابزار ناب و تفکر ناب. مدیریت ناب پیش‌نیاز و لازمه رهبری ناب است که سازمان را به هدف و موفقیت می‌رساند.

اصول رهبری ناب

اصول رهبری ناب شامل توسعه فرهنگ سازمانی، توسعه خود، صلاحیت‏ در میان افراد بودن و داشتن حضور فیزیکی در همه بخش‌های سازمان است. این اصول به مدیران در محقق ساختن رهبری ناب کمک می‏کنند. هر یک از این اصول به همراه زیرمجموعه‏های آن‌که به‌طور کلی 15 دستورالعمل‏ را به‌وجود می‏آورد، عبارت است از:

1- بهبود مستمر و بی‌امان‏ نیاز به استمرار پایداری‏ رهبر دارد. به‌منظور دستیابی به رهبری ناب، مدیران نیاز به بهبود مستمر خود در طول زمان دارند. آنها باید شرکت خود را به بهترین نحو بشناسند. از همین طریق، دانش نسبت به فرآیندها و روش‏های حل مسائل روتین سازمان شکل می‏گیرد. همان‌طور که رهبران باید به بهبود کارکنان خود توجه کنند، نیاز دارند که به آموزش‏های فردی خود نیز توجه داشته باشند.

2- رهبران باید فرآیند بهبود مستمر را توسعه دهند، اما نباید مستقیما در فرآیند حل‏ هر مساله‌ای دخالت کنند. غالبا گفته می‏شود که فرآیند حل مساله یک وظیفه کلیدی برای رهبران ناب است. اما این به معنی یافتن راه‌حل از سوی شخص آنها نیست، بلکه به معنی ارتقای فرآیند حل مساله از سوی کارکنان است. به این دلیل که کارکنان‏ جرات منحرف شدن از راه حل‏های ارائه شده از سوی مدیر یا رهبر را ندارند و همین امر منجر به تاثیر بد روی خلاقیت حل مساله آنها می‏شود. بنابراین مدیران باید در نقش مربی برای کارکنان‏ عمل کنند و تنها فرآیند حل مساله را در آنها راهبری کنند.

3- اشتباهات همیشه رخ می‏دهند و بنابراین از عواقب آنها باید اجتناب کرد. بسیار سخت است که مدیران اشتباهات را بپذیرند یا کارکنان‏ را به خاطر آن ستایش کنند. اما همیشه باید در ذهن داشت که اشتباه اجتناب‌ناپذیر است، آنچه باید از آن اجتناب شود عواقب بد آن است. به همین منظور مدیران باید ریشه‏های اشتباهات را کشف کنند و از آنها درس بگیرند.

4- خودآگاهی، اولین قدم در مسیر بهبود شخصی است.‏ اول از همه مدیران باید پتانسیل‏های فردی خود را برای یادگیری و آموزش تشخیص دهند. این مرحله را توانایی خودارزیابی می‏نامند. همچنین خوداندیشی بخش مهمی از خودآگاهی و بهبود شخصی است.

5- بعد از ارتقا، وضع موجود باید نهادینه شود. مدیران باید از سطوح فرآیندهای اجرایی به سطوح بالاتر حرکت کنند. آنها نباید قبل از اینکه در تمامی فرآیندهای یک سطح خاص، به مرحله استادی برسند‏ یا در تیمشان موفقیت کسب کنند، ارتقا پیدا کنند. بنابراین مدیران می‏توانند در مراحل بالاتر به مربی ارتقا داده شوند. دانش فرآیندی زیاد، برای رهبران ناب عاملی ضروری و حیاتی است، چراکه پایه آموزش دیگران است.

6- رهبری ناب نیاز به توانایی‏ها و رفتارهای متفاوتی دارد. رهبران باید یاد بگیرند که جانب مشتریان را رعایت کنند. به همین منظور باید اهداف را تعریف کرده و آنها را توسط اهداف میانی و منطقی برای فرآیندهای خاص یا کارکنان خاص ساختاربندی کنند. همچنین رهبران باید در فرآیند حل مساله استاد باشند تا بتوانند دانش خود را در حین مربیگری به کارکنان خود انتقال دهند.

7- رهبران باید در کارهای فعلی، خود را اضافی‏ احساس کنند‏. رهبران باید موفق شوند که فرآیندهایشان را تثبیت کرده و توانایی‏های حل مساله را در کارکنان توسعه دهند. به همین منظور، مدیران می‏توانند درحالی‌که برای خود جانشین اختیار کرده‏اند، وظایف دیگری را انجام دهند.

8- همه کارمندان باید شخصا توسعه یافته و پیشرفت کنند. توسعه طولانی‌مدت کارکنان ویژگی متمایزکننده سیستم ناب نسبت به دیگر روش‏ها است. در واقع این ویژگی، پیش‌شرط وارد کردن کارکنان در فرآیند بهبود مستمر است.

9- یادگیری باید در سیکل‏های کوتاه رخ دهد. سیکل‏های حل مساله کوتاه‌مدت، منجر به پاسخ‌های سریع و بنابراین موفقیت‏های سریع در یادگیری می‏شود که هر دو به افزایش انگیزه کارکنان‏ و بهبود مداوم و مستمر آنها کمک شایانی می‏کند. حل مساله و یادگیری باید به شیوه استاندارد و بر اساس مدل PDCA انجام پذیرد. تکرار منظم و روش‏های تجربی علمی در این زمینه ضروری است.

10- تصمیمات باید بر اساس حقایق باشد.‏ مدیران باید تصمیماتشان را بر اساس حقایقی که خود به‌دست آورده‏اند اتخاذ کنند و این مهم تنها در «گمبا» صورت می‏پذیرد (در زبان ژاپنی گمبا به معنای محل واقعی و جایی است که عملیات اصلی سازمان در آن انجام می‏شود)، به همین دلیل است که اخذ تصمیمات باید از اتاق‏های کنفرانس به کارگاه‏ها انتقال یابد. پس مدیران باید دقیقا به محل انجام کار رفته تا بتوانند مشکلات و ریشه‏های اشتباهات کارکنان را درک کنند. اتاق مدیران باید دقیقا نزدیک به گمبا مستقر باشد تا از کارکنان پشتیبانی به عمل آید.

11- گمبا محل اقدام و یادگیری است. محل کار روزمره‏ هر یک از کارکنان‏ پر است از امکانات یادگیری، به همین دلیل نیازی به ایجاد شرایط‏ ساختگی برای آموزش و یادگیری نیست. در بعضی موارد، باید در جریان تولید توسط فعالیت‏های یادگیرنده تداخل ایجاد شود. در این‌صورت، یادگیری باید نزدیک به فرآیند و با سناریوهای واقعی صورت بگیرد. مربی کارکنان‏ باید فرصتی فراهم کند که آنها شخصا مهارت حل مساله را در خود تقویت کنند. باید توجه کرد که مدیران نباید تمام وقت در گمبا حضور داشته باشند و مراحل کار را نظارت کنند، بلکه باید بر توسعه کارکنان نظارت داشته باشند.

12- یادگیری در گمبا تنها در نسبت‏های پایین رهبر- به- کارکنان اتفاق می‌افتد: بسیاری از سازمان‏ها به‌منظور دستیابی به ساختار ناب، سطوح سلسله مراتبی خود را کاهش می‏دهند. یادگیری در گمبا نیاز به نسبت‏های پایین رهبر- به- کارکنان‏ دارد، چراکه رهبران باید بتوانند هر‏ فرد‏ را مجزا زیرنظر بگیرند. در سطوح عملیاتی نسبت یک به 5 توصیه می‏شود، درحالی‌که در سطوح بالاتر این نسبت می‏تواند به یک به 10 افزایش یابد. به‌طور کلی، بهتر است نسبت رهبر- به- فرد بین 5 تا 9 تثبیت شود.

13- اهداف طولانی‌مدت هرگز نباید به خاطر اهداف کوتاه‌مدت کنار گذاشته شوند. فرآیند بهبود مستمر یک اتفاق، کارگاه یا پروژه نیست. اقدامات کوتاه‌مدت باید در خدمت توسعه بلندمدت باشد، نه اینکه مانع آن بشود. اهداف کوتاه‌مدت که غالبا هم بسیار ضروری هستند هرگز نباید در رسیدن به اهداف مهم بلندمدت اخلال ایجاد کنند.

14- آرمان‏ انسانی‏ باید در ارزیابی توسعه کارکنان استفاده شود. «قبل از اینکه خودرو بسازیم، انسان می‏سازیم.» این ضرب‌المثل تویوتاست که نشانگر اهمیت بالای توسعه منابع انسانی در این شرکت است. پروسه‏ها باید به همان خوبی افراد باشند. به همین منظور باید روی توسعه هر دو به میزان مساوی کار کرد.15- در تلاش برای تکامل، شکل‌دهی به اهداف میانی دقیق اجتناب‌ناپذیر است. مدیران دارای اهداف کلی هستند که باید محقق شود. این اهداف کلی باید منطبق با بخش‏های خاص و فرآیندهای آن بخش باشد. یکی از وظایف مدیران انتقال و تبدیل این اهداف کلی به اهداف میانی و جزئی‌تر برای هر شخص به‌صورت جداگانه است.در بخش‌های بعدی این مجموعه نوشتار به موارد بیشتری از آنچه استراتژیست‏ها باید بدانند خواهیم پرداخت. سه‌شنبه‌ها با ما باشید.

پرویز نصرتی کردکندی

عضو انجمن ایرانیان فارغ‌التحصیل ژاپن

/دنیای اقتصاد