0
0

کمتر مدیریت کردن افراد و بیشتر مدیریت کردن رفتار

۱۱:۰ - ۱۳۹۷/۷/۲۸کد خبر: 165007
مدیران به جای تمرکز بر رویه‌های رسمی، باید به دینامیک‌های رفتاری شکل‌دهنده عملکرد سازمانی توجه کنند.

عصر بانک؛هفته گذشته در این بخش گفتیم به زودی موازی با تحولات دیجیتال، یک انقلاب سازمانی شکل می‌گیرد که نحوه عملکرد شرکت‌ها را هم تغییر می‌دهد و شرکت‌هایی که نتوانند خودشان را سازگار کنند، سهم بازارشان را از دست می‌دهند. این تحول یعنی «بازگرداندن مدیران به کار.» درست است که بیشتر مدیران در مقایسه با گذشته زمان و تلاش بیشتری صرف می‌کنند، اما ارزشی که ایجاد می‌کنند کمتر است. اینها مدیران سنتی هستند که استراتژی و برنامه تعیین می‌کنند، وظایف کاری را تعریف و تفویض می‌کنند، ساختارهای سازمانی رسمی، فرآیندها و سیستم‌های انگیزشی ایجاد می‌کنند و سپس عملکرد کارکنان را در برابر این ساختارها و سیستم‌ها می‌سنجند. اما چنین مدلی فقط در محیط‌های ساکن و ثابت می‌تواند خوب باشد. در محیط‌های کسب‌وکار امروز که پیچیدگی زیادی دارند، این مدل ناکارآمد است.

 

 

بنابراین، مدیران به جای تمرکز بر رویه‌های رسمی، باید به دینامیک‌های رفتاری شکل‌دهنده عملکرد سازمانی توجه کنند: چرا افراد این کار را انجام می‌دهند؛ چگونه به اهداف فردی خود پی می‌برند؛ منابع در دسترس آنها برای رسیدن به اهدافشان کدام است؛ در مسیرشان با چه محدودیت‌هایی مواجه هستند؛ و رفتارهای فردی چگونه ترکیب می‌شوند تا رفتار جمعی ایجاد کنند. به همین منظور، آنها باید مجموعه مهارت‌های جدیدی را در خود پرورش دهند که از سه وظیفه چارچوب‌بندی از طریق عمل، یکپارچگی در مورد یک وظیفه و شکل دادن زمینه سازمانی تشکیل شده باشد. در قسمت قبل توضیح داده شد چرا چارچوب‌بندی از طریق عمل در محیط‌های کاری جدید امری ضروری است و در این مقاله به ادامه این مطلب می‌پردازیم.

 

پارادوکس تخصصی‌سازی

افزایش پیچیدگی وظایف نیازمند یکپارچگی انواع جدیدی از تخصص‌ها و نقش‌های ویژه است که آن را «پارادوکس تخصصی‌سازی» می‌نامیم: هر چقدر کار پیچیده‌تر شود، نیاز به دانش محتوایی عمیق و متمرکز در حوزه‌های متعدد بیشتر می‌شود. به هر حال، هر چقدر تعداد وظایف و واحدهای تخصصی بیشتر باشد، وادار کردن افراد به فکر کردن، کار کردن و تعامل فراتر از ذهنیت تخصصی خودشان سخت‌تر می‌شود. این غیرممکن است که هر مدیری طیف کاملی از دانش و قابلیت‌ها را که برای ارزش‌آفرینی لازم دارد، داشته باشد. بنابراین، آنها باید با تیم‌های مختلف سازمان با کارکردهای مختلف تعامل داشته باشند و از قابلیت‌های متنوع آنها برای انجام وظایف پیچیده استفاده کنند.

 

در نهایت، وقتی ایجاد ارزش به شکل‌های پیچیده‌تری از همکاری نیاز دارد، چارچوب‌بندی از طریق عمل به یک الزام تبدیل می‌شود. در مورد همه محیط‌هایی که پیچیدگی بالا دارند همین‌طور است. اما هر چقدر همکاری بیشتر ضروری می‌شود، امکان اینکه نقش هر فرد و عملکرد فردی او را بسنجیم، سخت‌تر می‌شود.

 

سازمان‌ها معمولا تلاش می‌کنند این مشکل را با ارزیابی افراد در قالب همکاری‌ای که با بقیه دارند حل کنند. یعنی عملکرد جمعی گروه، تیم یا واحد آنها را می‌سنجند. البته باز هم مشکلی که وجود دارد، افرادی هستند که از زیر کار گروهی درمی‌روند و معیاری برای فهمیدن این موضوع وجود ندارد. بنابراین، تنها راه این است که عملکرد آنها بر اساس مشاهدات مدیران از دینامیک رفتاری گروه ارزیابی شود؛ اینکه چه کسی مشارکت موثر دارد و چه کسی ندارد. برای قضاوت درست، مدیران باید کاملا به کار نزدیک باشند.

 

همه مواردی که تاکنون (و در قسمت قبل این مطلب) گفته شد، نشان می‌دهد چرا چارچوب‌بندی از طریق عمل، اصل کلی مدیریت در محیط‌های کاری جدید است. به هر حال، معنای دقیق این اصل بستگی به این دارد که یک مدیر کجای سازمان قرار گرفته است.

 

در خط مقدم هر سازمانی، ارزش توسط تیم‌ها ایجاد می‌شود. افرادی که چشم‌اندازها و قابلیت‌های متنوع دارند، تخصص و تلاش‌های خود را جمع می‌کنند تا به بهترین راهکارها برای برطرف کردن نیازهای مشتری برسند و اهداف سازمانی را محقق کنند. نقش مدیریت در سطح تیم خط مقدم این است که کار اعضای مختلف تیم را در مورد وظیفه‌ای که در دست دارند، یکپارچه کند. یعنی مطمئن شود همکاری به درستی اتفاق افتاده و افراد به شکل بهره‌وری با هم کار می‌کنند تا آن وظیفه تکمیل شود.

 

به‌عنوان مثال، مالک محصول یک تیم چابک را در نظر بگیرید. بر خلاف مدیران پروژه سنتی که مسوولیت اصلی آنها تحویل محصول به‌موقع و به‌صرفه است، مالکان محصول یک فرآیند پیچیده اکتشاف را طراحی می‌کنند که در نهایت به محصول یا خدمتی منجر می‌شود که برای مشتری و شرکت ارزش ایجاد می‌کند. ایجاد این توازن بده‌بستان‌های زیادی نیاز دارد. مدیر توسعه محصول در یک شرکت اینترنتی برجسته، این فرآیند را بر اساس مدیریت چهار نوع ریسک توصیف کرده است:

 

۱- ریسک اینکه مصرف‌کننده نهایی ارزشی برای محصول قائل نباشد.

 

۲- ریسک اینکه مصرف‌کننده نداند چگونه باید از محصول استفاده کند.

 

۳- ریسک اینکه سازمان نتواند محصول را بسازد.

 

۴- ریسک اینکه فروش محصول به سازمان در برآورده کردن اهداف کسب‌وکار کمکی نکند.

 

اقدامات مختلف برای چابک‌سازی (مثل نمونه‌سازی سریع) طراحی شده‌اند تا به تیم‌ها کمک کنند این ریسک‌ها را مدیریت کنند. از این منظر، مالک محصول چابک در خط مقدم مدیریت در محیط کاری جدید قرار دارد.

 

با این حال، اجزای یک تیم چابک تقریبا هیچ‌گاه در مورد مالکان محصول به‌عنوان مدیر صحبت نمی‌کنند. به‌طور کلی، مالکان محصول چابک رابطه رسمی با اعضای تیم خود ندارند. آنها مسوول ارزیابی عملکرد اعضا نیستند و مسیر پیشرفت شغلی آنها را تعیین نمی‌کنند.

 

اما برای اینکه نتیجه بگیریم مالکان محصول مدیر نیستند، باید روش جدید کار کردن را از چشم‌انداز مدل قدیمی فرماندهی و کنترل ببینیم. فرض این مدل بر این است که مدیر بودن یعنی داشتن یک موقعیت تعریف شده در سلسله مراتب یا بر عهده داشتن مسوولیت ساختارها، فرآیندها و سیستم‌هایی که در تئوری عملکرد کارکنان را مشخص می‌کنند.

 

مشکل چنین چشم‌اندازی این است که وظیفه اصلی مدیریت خط مقدم را در محیط کاری جدید، به‌طور کامل نادیده می‌گیرد. مدیریت خط مقدم یعنی کمتر «مدیریت کردن افراد» و بیشتر «مدیریت کردن رفتار» و مدیریت کردن این زمینه رفتاری دقیقا همان کاری است که یک مالک محصول اثربخش باید انجام دهد.

 

این کار به شدت چالش‌برانگیز است. یک دلیل آن این است که مالک محصول نمی‌تواند به اعضای تیم خودش دستور بدهد کاری را که او می‌خواهد انجام دهند. می‌توان این‌گونه توضیح داد: «کار یک مالک محصول، گرفتن تصمیم‌های درست نیست، بلکه او باید مطمئن شود تیم تصمیم‌های درست می‌گیرد.»

 

مالک محصول را می‌توانیم «یکپارچه‌کننده» بنامیم. او می‌تواند مسوول مدیریت همکاری اثربخش باشد؛ یعنی کسی که کلیه چشم‌اندازها و قابلیت‌های متنوع اعضای تیم را حول یک وظیفه خاص یکپارچه‌سازی می‌کند.

 

چه چیزی به یک مالک محصول چابک امکان می‌دهد یکپارچه‌کننده‌ای اثربخش باشد؟ پاسخ قدرت است، اما نه قدرتی که مثلا سرپرست کسی باشد یا پیشرفت شغلی کسی را کنترل کند. بلکه منظور قدرتی است که ناشی از داشتن ظرفیت برای ایجاد تفاوت در اهداف یا موقعیت‌هایی باشد که برای اعضای تیم اهمیت دارد. وقتی یک مالک محصول بر ابهامات کلیدی کنترل دارد، نسبت به سیستم رفتاری گروه قدرت به دست می‌آورد و بنابراین می‌تواند به‌عنوان یکپارچه‌کننده‌ای اثربخش عمل کند.

 

نقش مدیران ارشد در یک سازمان چابک تعیین «محتوای» کار افراد نیست، بلکه آنها باید «زمینه و فضا» را برای آن کار فراهم کنند. یعنی باید به کارکنان کمک کنند که بدانند اهداف فوری آنها در رابطه با اهداف استراتژیک سازمان چیست. مدیران ارشد باید یک زمینه استراتژیک قوی ایجاد کنند که قطب‌نمایی برای تیم باشد و ضمن اینکه اعضا را راهنمایی می‌کند، استقلال‌شان را به این اهداف پیوند بزند. در نبود چنین زمینه استراتژیکی، بعید است صرفا راه‌اندازی تیم‌های چابک بتواند ارزش کسب‌وکار ایجاد کند. 

 

بدانید افرادتان واقعا چه کار می‌کنند

مدیران برای پرورش سیستم رفتاری یک سازمان باید ابتدا دینامیک‌های رفتاری را که محرک عملکرد شرکت هستند تشخیص دهند: اینکه چرا افراد یک کار را انجام می‌دهند. آنها برای هر مشکل یا هدف مرتبط با عملکرد باید بپرسند:‌

 

•‌افراد یا واحدهای سازمانی مهم چه کسانی هستند تا بتوانیم استراتژی خود را منتقل کنیم؟

 

•‌این افراد چه کارهایی انجام می‌دهند و رفتارهای آنها – چه به‌صورت فردی و چه در مشارکت با رفتارهای دیگران – چه تاثیری در عملکرد سازمانی دارد؟

 

•‌این افراد برای کاری که انجام می‌دهند چه دلایلی دارند؟ دلایل «خوب» رفتاری آنها چیست، حتی اگر این رفتار با اهداف سازمان در یک جهت حرکت نکند؟

 

•‌چه تغییراتی در زمینه سازمانی رفتارهای آنها را تغییر می‌دهد تا بتوانند عملکرد خود را ارتقا دهند؟

 

•‌چه نوع مداخلات یا تعهدات مشترکی لازم است تا این تغییرات اتفاق بیفتند؟

 

•‌من به‌عنوان مدیر چگونه می‌توانم این تعهدات مشترک را ایجاد کنم؟

 

مدیران باید کیفیت پاسخ‌های خودشان را به این پرسش‌ها ارزیابی کنند. چرا؟ چون به‌طور واضح‌تری به دینامیک‌های رفتاری سازمان پی می‌برند. هر چقدر این دینامیک‌ها را بهتر بدانند، بیشتر در وضعیتی قرار می‌گیرند که در سیستم‌های رفتاری مداخله کنند و همکاری اثربخش‌تر را مورد تشویق قرار دهند.

 

یکی از این مداخله‌ها این است افرادی را که ذاتا نقش یکپارچه‌کننده در سازمان دارند، شناسایی و تقویت کنند. یکپارچه‌کننده‌ها افرادی هستند که در واحدهایی کار می‌کنند که برای پیشبرد کار عمدتا به همکاری وابسته‌اند. نقش آنها به‌طور خاص در محیط‌های کاری پیچیده مهم و حیاتی است. تقویت کردن آنها یعنی اولا ماهیت مدیریتی نقش آنها را تشخیص دهیم و سپس به اندازه کافی به آنها قدرت بدهیم تا بتوانند بر رفتار دیگران تاثیر بگذارند و آنها را به مشارکت با هم تشویق کنند.

 

افزایش کمیت کلی قدرت

در محیط‌های کاری جدید، قدرت اغلب یک کلمه کثیف محسوب می‌شود، چون در سازمان‌های سنتی قدرت با سلسله مراتب همراه است. بهتر است یک روش فکری متفاوت در مورد آن داشته باشیم. معنی واقعی قدرت ظرفیت یک فرد برای تفاوت ایجاد کردن در مسائلی است که برای دیگران اهمیت دارد و یک ویژگی اجتناب‌ناپذیر زندگی سازمانی است؛ چه مدیران آن را درک کنند و چه نکنند.

 

به علاوه، روشی که قدرت در یک سازمان توزیع می‌شود، امکان عملکرد موثر را فراهم می‌کند (یا مانعی برای آن است). گاهی اوقات افزایش اندازه کلی قدرت در سیستم رفتاری می‌تواند به همکاری موثرتر منجر شود. هر چقدر مهره‌های بیشتری داشته باشید، حرکت‌های بیشتری می‌توانید در بازی انجام دهید. به همین ترتیب، افزایش گزینه‌های رفتاری افراد به آنها انگیزه می‌دهد بهترین روش‌های برطرف کردن ملزومات چندگانه یک وظیفه پیچیده را پیدا کنند.

 

افزایش تقابل

تقابل یعنی در یک سیستم رفتاری، دو طرف اعتقاد راسخ داشته باشند که در همکاری‌شان منافع مشترک وجود دارد و موفقیت هر یک به موفقیت دیگری وابسته است. یکی دیگر از نقش‌های کلیدی مدیر این است که مکانیزم‌هایی ایجاد کند که وابستگی‌های متقابل میان کارمندان واضح و روشن باشد. به‌عنوان مثال، تعیین اهداف عملکرد غنی که فراتر از اهداف فردی برود و اثر رفتار یک فرد بر عملکرد دیگران را شامل شود، یک راه افزایش حس تقابل در میان فعالان یک سیستم رفتاری است.

 

بزرگ‌تر کردن سایه آینده

روش دیگری که مدیران با آن می‌توانند سیستم رفتاری را پرورش دهند این است که حلقه‌های بازخوردی ایجاد کنند که افراد را به‌طور مستقیم در معرض عواقب تصمیم‌‌هایی که در آینده می‌گیرند و اقداماتی که الان انجام می‌دهند، قرار دهد. به‌عنوان مثال، مدیران می‌توانند مقدار زمانی را که یک گروه خاص از افراد باید با هم کار کنند تا اصطلاحا «همه در یک قایق قرار بگیرند» طولانی‌تر کنند. این اصل کلی تیم‌های چابک با کارکردهای چندگانه در قالب یک واحد است. یا سازمان‌ها می‌توانند تناوب ضرب‌الاجل‌ها یا اهداف را بیشتر کنند. روش دیگر برای گسترده کردن سایه آینده این است که افراد را مجبور کنیم «پا در کفش همدیگر کنند»؛ مثلا مسیرهای کاری را طوری طراحی کنیم که افراد بدانند در وظایف بعدی که به آنها محول می‌شود، همان چیزی را تجربه کنند که نتیجه تصمیم‌های امروزشان است.

 

پاداش دادن به همکاری

قانون آخر این است که همکاری و مشارکت را جدی‌تر نشان دهید و برای آن پاداش‌های مالی و غیرمالی در نظر بگیرید.

 

پیش‌تر صحبت شد که سنجش میزان همکاری کار سختی است. در نگاه اول، مدیران ممکن است این سختی را یک محدودیت ببینند. در واقع، این موضوع یک منبع کلیدی برای بازسازی یکپارچگی نقش‌ آنها است، چون معنای آن این است که در محیط‌های کاری جدید، هیچ گزینه دیگری برای قضاوت مدیریتی آنها وجود ندارد. هیچ سیستم، هیچ معیار و هیچ سرفصلی نمی‌تواند اثربخشی همکاری را در میان یک گروه، بهتر از قضاوت انسانی ارزیابی کند و این کار بر عهده مدیر است تا به افرادی که خوب همکاری می‌کنند پاداش دهد و آنهایی که همکاری نمی‌کنند را از عواقب کارشان مطلع کند.

 

مطمئنا، چون قضاوت مدیریتی در محیط‌های کاری جدید، سیال، خودمختار و خودمدیریتی امروزی بسیار مهم است، آگاهی داشتن از این قضاوت هم به همان اندازه اهمیت دارد. مدیران دیگر نباید از دور و بر اساس اطلاعات و گزارش‌های دست دوم قضاوت کنند. آنها برای ارزیابی کیفیت همکاری خود، باید از نزدیک بدانند سازمان و افراد آن چگونه کار می‌کنند.

 

افزایش اهمیت قضاوت مدیریتی در محیط‌های کاری که با افزایش پیچیدگی مواجه می‌شوند، دلیل دیگری است که مدیران را به دنیای کار جدید برمی‌گرداند.

 

/دنیای اقتصاد

مشاهده مطالب مربوط به موفقیتصفحه نخستمطالب آموزشی
ارسال به دوستان با استفاده از: تلگراملینکدین

برچسب‌ها:مدیریت رفتار
» ارسال نظر
نام:
آدرس ایمیل:
متن: *
عدد روبرو را تایپ نمایید




    اطلاعات تصویری