پنج حرکت کلیدی برای تحول دیجیتال

 

با توجه به آنکه نگارندگان براساس پژوهش‌های قبلی خود می‌دانستند که تحول دیجیتال از همه تحولات سنتی قبلی سخت‌تر است، رویارویی شرکت‌ها با دشواری‌های ناشی از تحولات دیجیتال موفقیت‌آمیز تعجب آور نیست. ولی نگاهی به ساختار تحولات تحلیلی و دیجیتال، پنج حرکت کلیدی برای مراحل خاص هر تحول را مشخص می‌سازد. پاسخ‌دهندگانی که عالی ترین سطوح موفقیت تحول دیجیتال را در سازمان‌هایشان گزارش کرده‌اند، می‌گویند که سازمانشان به شکلی مصمم بر بخش‌هایی از حوزه دیجیتال که با نتایج عملکردی پیوند خورده، تمرکز کرده‌اند. این شرکت‌های موفق در تعریف گستره تحولات خود، به شکلی جسورانه کوشش‌هایی را در سطح سازمان انجام داده و شرکت‌هایی جدید را پدید آورده‌اند. همچنین طرحی انعطاف‌پذیر ایجاد کرده‌اند که امکان تغییر استراتژی و تخصیص منابع را در طول زمان میسر می‌سازد. افزون بر این، آنها با تشویق ریسک‌پذیری و مشارکت بین بخش‌های گوناگون سازمان شیوه‌های چابک فکری و اجرایی را به خدمت گرفته‌اند. همچنین با انجام کوشش‌های موفقیت آمیز، رهبری و مسوولیت‌پذیری برای هر مرحله از تحولات به روشنی شفاف شده است. در ادامه پنج حرکت کلیدی مورد بررسی قرار می‌گیرند:

 

1- تمرکز قاطع بر اهداف روشن

سازمان‌ها برای واکنش در برابر اختلالات ناشی از فناوری دیجیتال با گزینه‌های بسیار مهمی روبه‌رو هستند. آیا آنها باید مدل کنونی کسب و کار خود را تغییر دهند یا لازم است که مدل جدیدی را بنا کنند؟ آیا باید قیمت‌ها را کاهش دهند یا بر تعلق خاطر مشتری متمرکز شوند؟ برای آزادسازی منابع و اختصاص آنها به کسانی که بهترین عملکرد یا اهدافی عالی دارند، کدام بخش از کسب و کار به بیشترین سرمایه‌گذاری نیاز خواهد داشت و تخصیص منابع به کدام بخش باید متوقف شود؟ ایجاد توافق رهبران سازمان درباره بهترین شیوه‌ها می‌تواند چالش‌برانگیز باشد، ولی مطالعه انجام شده نیاز به اجماع را نشان می‌دهد. پاسخ‌دهندگان از سازمان‌هایی که تحولات دیجیتال موفقیت‌آمیزی را داشته‌اند، می‌گویند که سازمان‌هایشان با اهداف عالی تحول، کوشش‌هایی متمرکز بر چند حوزه دیجیتال، هدایت نوآوری، بهبود بهره وری و شکل دهی دوباره مسیر کامل سفر مشتری را به اجرا در آورده‌اند. این حوزه‌ها به دستاوردهای کسب و کار پیوند خورده‌اند. تمام سطوح سازمان مسوول این اهداف بوده‌اند.

 

2- قاطعیت در تعیین گستره تغییر

براساس نتایج به دست آمده از پژوهش قبلی، نگارندگان می‌دانستند که گستره و تاثیرگذاری استراتژی‌های دیجیتال باید قابل‌توجه باشد و این پژوهش نشان داد که این موارد برای تحول دیجیتال نیز صدق می‌کند. احتمال موفقیت تحولات دیجیتال در سازمان‌هایی که آن را در تمامی گستره خود به اجرا در می‌آورند، 5/ 1 برابر دیگر سازمان‌ها است. این نتایج با دستاوردهای پژوهش‌های پیشین همسویی دارد. در پژوهش‌های گذشته مشخص شده بود که شرکت‌هایی که به اقدامات دیجیتال رو می‌آورند، اغلب برای کسب بیشترین نتیجه از سرمایه‌گذاری‌های خود در حوزه فناوری، فناوری‌های دیجیتال نوین را در وسعت بزرگی به خدمت گرفته‌اند.

 

3- ایجاد طرحی انعطاف‌پذیر

سرعت هدایت تغییرات توسط فناوری دیجیتال، دلیل آغاز تحول دیجیتال توسط بسیاری از شرکت‌ها و همچنین دلیل آنکه خود این تحولات باید انعطاف‌پذیر باشند را بیان می‌کند. تعریف قطعی الزامات مربوط به سرمایه‌گذاری در حوزه فناوری دیجیتال و اهداف عملکردی آن شاید هرگز رویکرد مناسبی نباشد. اگر نگوییم که تحولات دیجیتال به بازنگری هفتگی نیاز دارند، ولی ماه به ماه باید بازنگری شوند. و این سازگاری را در طراحی تحولات دیجیتال مشاهده می‌کنیم. احتمالا پاسخ‌دهندگان شرکت‌های موفق در زمینه تحول دیجیتال سه برابر دیگر پاسخ‌دهندگان خواهند گفت که برپایه تاثیرگذاری رهبران کسب و کار بر شرایط تحول، برنامه‌های استراتژیک آنها دست کم یک‌بار در ماه مورد بازنگری قرار گرفته است. علاوه بر نیاز به اهداف سازگار برای تحول، انعطاف‌پذیری در تخصیص سرمایه‌های انسانی نیز یک وجه تمایز موفقیت این تحولات است. بر اساس پاسخ‌ها، در سازمان‌هایی که تحولات موفقی را تجربه کرده‌اند، پویایی در تخصیص سرمایه‌های انسانی دو برابر دیگران بوده است. در نهایت، بخش بزرگی از پاسخ‌دهندگان گفته‌اند که سازمان هایشان هزینه‌های عملیاتی را به سرمایه‌گذاری در تحولات اختصاص داده‌اند.

 

4- انتخاب ساختار ذهنی و رویکردهای اجرایی چابک

ابتکارات و اقدامات مربوط به تحولات نیز باید همانند طرح تحولات سازگار باشند. در تحولات موفق حوزه دیجیتال، شیوه‌های چابک بیشتری به کار گرفته می‌شوند. به‌عنوان نمونه می‌توان به تشویق به ریسک پذیری، نوآوری و مشارکت بین بخش‌های شرکت در طول دوران تحول اشاره کرد. با نگاهی به ویژگی‌های چابکی در فرهنگ سازمانی شرکت‌ها، اهمیت چابکی در موفقیت تحولات دیجیتال روشن می‌شود. این یافته‌ها در کنار نتایج دیگر پژوهش‌های گذشته که درباره فرهنگ‌های موفق فناوری دیجیتال انجام شده، نشان می‌دهد که ریسک گریزی و رویکرد جزیره‌ای، اغلب سبب می‌شود که شرکت‌ها نتوانند تاثیرپذیری از فعالیت‌های دیجیتال خود را تشخیص دهند. بدون شک، سازمان‌ها در صورتی می‌توانند برای نوآوری و پذیرش ریسک‌های مناسب و مشارکت بر کارکنان خود تکیه کنند که آنها از استعداد دیجیتال مناسب برخوردار باشند. استعداد ویژگی دیگری است که تحولات دیجیتال موفق را به شکلی ویژه متمایز می‌سازد.

 

5- شفافیت رهبری سازمانی و مسوولیت پذیری

از آنجاکه فعالیت‌های سازمان‌ها بر اولویت بندی منابع آنها تاثیر می‌گذارد و حتی می‌تواند مسیر کلی سازمان را تغییر دهد، مالکیت تحول دیجیتال یکی از مسائل بحث برانگیز شده است. نگاهی بر پاسخ‌هایی که نقش‌های رهبری را شرح می‌دهد، تفاوت‌های مهم بین پست‌های سازمانی که استراتژی تحول و اجرای آن را رهبری می‌کنند را در گروه‌های موفق و دیگران نشان می‌دهد. همچنین در سازمان‌های موفق، مسوولیت هر یک از بخش‌های تحول، یعنی مالکیت هر فعالیت یا مرحله‌ای از یک فرآیند شفاف تر تعریف شده است. با توجه به آنکه با پیشرفت تحولات، مسوولیت گروه‌های مختلف تغییر می‌کند و دستاوردها باید به خوبی تعریف شوند، شفافیت مالکیت مهم است. طبق دیدگاه بیشترین پاسخ‌دهندگان سازمان‌های موفق، مسوولیت تنظیم استراتژی و سنجش اثرات آن در شرح وظایف کسانی که نقش‌های استراتژی شرکت را بر عهده دارند قرار می‌گیرد. زیرا این قسمت بر کل شرکت و اکوسیستم‌های گسترده‌تر اشراف دارند. در عوض به دیدگاه پاسخ‌دهندگان همه سازمان‌های دیگر، هر یک از واحدهای کسب و کار یا واحد‌های عملیاتی این مسوولیت را بر عهده دارند. با این حال، پاسخ‌دهندگان سازمان‌های موفق می‌گویند که واحدهای کسب و کار اغلب اجرای اقدامات (یعنی انجام و اصلاح آنها) را نادیده می‌گیرند.

 

 پیش‌بینی آینده

با وجود آنکه بیشتر پاسخ‌دهندگان می‌گویند سازمان‌هایشان پیشرفت‌های ناشی از جریان تحولات را به‌طور کامل دنبال نکرده‌اند، ولی می‌توان از رویکردهای سازمان‌های موفق درس‌هایی آموخت. دستاوردهای این کوشش‌ها اقداماتی را مشخص می‌کنند که شرکت‌ها می‌توانند با انجام آنها، موفقیت تحولات خود را پابرجا نگاه دارند. این اقدامات به شرح زیر است:

 

• افزایش سطح کیفیت تعهدات و هماهنگی رهبری. برای هماهنگی بین کوشش‌ها و اولویت‌بندی آنها، در شمار فراوانی از تحولات دیجیتال موفق، بر اهمیت مشارکت و همسویی در تمام سطوح سازمان تاکید می‌شود. فقدان همسویی رهبری سازمان با اهداف اغلب به بسیاری از ناسازگاری‌ها منجر می‌شود. یکی از راه‌های ایجاد تعهد به فعالیت‌هایی که در راستای تحولات انجام می‌گیرد آن است که با اقدامات اولیه و موید ایده کلی، به رهبران نشان داده شود که استراتژی نتیجه بخش خواهد بود. این اقدام با سرمایه‌گذاری اقتصادی روی یک فعالیت ساده ادامه می‌یابد. ایجاد این ادله می‌تواند توجه به پشتیبانی از کوشش‌هایی که در راستای تغییر صورت می‌گیرد را جلب کند. تسلط رهبران بر فناوری دیجیتال نیز همین نتیجه را خواهد داشت. این گام‌ها برای تخصیص هزینه‌های سرمایه‌ای و عملیاتی در سطح بنگاه به رهبران کمک می‌کند و تعهد مدیران را نشان می‌دهد و ریسک اتلاف منابع برای اقدامات ناقص را کاهش می‌دهد.

 

• ایجاد انعطاف‌پذیری از طریق همکاری‌های مشخص. علاوه بر آنکه تحولات موفق بخش‌های بزرگ سازمان را در بر می‌گیرند، مالکیت هر یک از تحولات نیز در گذر زمان و در طی مسیر ایده تا اجرا تکامل خواهد یافت. بر اساس نتایج به دست آمده از این پژوهش، تغییر مسوولیت‌ها باید بر اساس برنامه‌ای روشن به اجرا در‌آید. مشخص کردن و مدیریت شیوه همکاری و تداخل امور از کارهای مهم است. برای پرهیز از دوباره‌کاری، ناهماهنگی و از دست رفتن فرصت ها، رهبران باید گروه‌هایی همگن را در سطح شرکت گرد هم آورند و برای هر یک از تغییرات برنامه‌ای روشن را فراهم سازند.

 

• پشتیبانی از ادامه مناسب ترین اقدام مربوط به فناوری دیجیتال. همانند مالکیت، سرمایه‌گذاری بر اقدامات نیز مستلزم شفافیت است. برای تخصیص دوباره منابع به هزینه‌های سرمایه‌ای یا عملیاتی، به نسبت عملکرد به معیارهای شفاف نیاز است. برای آنکه تخصیص منابع به هر یک از اقدامات مربوط به فناوری دیجیتال ادامه پیدا کند، اهداف مورد نظر برای آن اقدام باید تحقق یابد. اگر هر یک از اهداف تحقق نیابد، سازمان باید بی‌درنگ منابعی که به آن حوزه تخصیص می‌داده را قطع کند تا سرمایه مورد نیاز برای اقدامات جدید آزاد شود و به سرعت به رویکرد بعدی اختصاص یابد. ثابت شده که جست‌وجو برای فرصت‌های ادغام و مشارکت که به منظور تسریع در ایجاد توانمندی‌های مورد نیاز برای اقدامات جدید صورت می‌گیرد، یک وجه تمایز مهم موفقیت است و با تداوم افزایش سرعت تحولات دیجیتال، به نظر می‌رسد که ادامه یافتن این روند احتمال بیشتری داشته باشد.

منبع: mckinsey