چگونه از دخالت همه سهامداران در مدیریت جلوگیری کنیم؟

عصر بانک؛مشاور عزیز،  شرکتی هستیم خدماتی که طی 4 سال از 5 نفر به 50 نفر رسیده‌ایم و رشد بالایی داشته‌ایم. مشکل بزرگی که در سازمان ما وجود دارد این است که 5 سهامدار اصلی خود از مدیران شرکت بوده و درگیر کار اجرایی شده‌اند و متاسفانه مدیریت سازمان دچار مشکل شده است؛ به این معنی که آنها نمی‌توانند تفاوت بین سهامداری و مدیریت اجرایی را درک کنند. در صورت امکان راهنمایی بفرمایید چه باید کرد؟

پاسخ: 

دوست عزیز، شرکت‌ها نیز همچون انسان‌ها دارای مراحل رشد مخصوص به خود هستند. سازمان‌ها متولد می‌شوند، رشد می‌کنند، به بلوغ می‌رسند و پیر می‌شوند. در خلال عمر سازمان‌ها نیز مانند انسان‌ها بحران‌های مختلفی پدید می‌آید که بسیاری از آنها وجود سازمان را با تهدید مواجه می‌سازند. شناختن مراحل رشد سازمان می‌تواند به افراد سازمان کمک کند تا از این مشکلات به سلامت عبور کرده و بقای سازمان را تا حدودی تضمین کنند. در بسیاری از سازمان‌ها از مرحله تولد سازمان، بحران‌های تقریبا مشابهی روی می‌‌دهد که در ادامه به بررسی مهم‌ترین آنها پرداخته می‌شود.

مرحله کارآفرینی و بحران رهبری: در این مرحله که مرحله‌ کنونی سازمان شما است، سازمان توسط چند کارآفرین بنا نهاده می‌شود. این افراد، افرادی هستند که خلاقیت زیادی دارند و با ایجاد محصولات یا خدماتی سازمان را ایجاد می‌کنند. در ابتدای امر خود این افراد به عنوان نیرو کار می‌کنند و امور فنی و بازاریابی را خود پیگیری می‌کنند. خود این افراد خدمات و محصولات جدید تعریف کرده و خود مشتریان را می‌یابند و به فروش محصولات و خدمات می‌پردازند. محیط کار حالت غیررسمی دارد. سازمان با همین حالت رشد می‌کند و کارمندان زیاد می‌شوند، درحالی‌که مدیران سازمان که همان کارآفرینان سازمان هستند توجه اصلی خود را معطوف به محصولات و خدمات و امور اجرایی کرده‌اند و قوانین کافی در سازمان برای روشن کردن وظایف و عملکرد‌ها و سازماندهی وجود ندارد. به این بحران، بحران رهبری گفته می‌شود. این بحران معمولا ناشی از نبود مهارت کافی در زمینه مدیریت و نبود قوانین در سازمان است. این بحران با استخدام مدیری توانا که روش‌های مدیریت سازمان را به خوبی می‌داند سپری می‌شود. 

مرحله اشتراک مساعی و بحران استقلال: فردی که قدرت کافی در زمینه مدیریت دارد، سازمان را از بحران رهبری عبور می‌دهد و در این مرحله برای سازمان و افراد اهداف، برنامه‌ها و دستورالعمل‌های مناسب را طراحی می‌کند. واحد‌ها، سلسله مراتب‌ها و تقسیم کار به خوبی تعریف و استانداردهای سازمان ایجاد می‌شوند. پس از رشد سازمان به ندرت بحران استقلال پدید می‌آید. در این بحران افراد سازمان که تاکنون زیر نظر رهبر سازمان فعالیت کرده‌اند، نیازمند اختیار بیشتری می‌شوند؛ به گونه‌ای که وسعت سازمان باعث می‌شود که مدیر نتواند تمام امور را به تنهایی مدیریت و برای همه آنها به تنهایی تصمیم‌گیری کند. بحران استقلال با ارائه اختیارات لازم به مدیران میانی و مسوولان سازمان‌ها حل می‌شود. 

مرحله تفویض اختیار و بحران کنترل: در این مرحله که مدیر با تفویض اختیار بحران استقلال را حل کرده است. بحران کنترل پدید می‌آید. به این معنی که زمانی که مدیر ارشد اختیارات لازم را برای مدیران میانی خود فراهم می‌کند، باید در قبال اعمال آنها نیز پاسخگو باشد. بنابراین باید قوانین لازم را برای کنترل و دریافت گزارش از آنها فراهم آورد. 

مرحله رسمی شدن و بحران بوروکراسی: پس از آنکه سازمان قوانین استانداردی را در زمینه کنترل فراهم آورد، کلیه فعالیت‌ها به صورت استاندارد درآمده است و فضای سازمان به صورت رسمی و بر اساس مقررات و کاغذ بازی درآمده است. بحرانی که در این مرحله ظهور می‌کند، بحران بوروکراسی است، به این معنا که وقت سازمان معطوف به مسائل رسمی و اداری می‌شود و سازمانی بزرگ با قوانین پیچیده فراهم شده است. این بحران با تکیه بر تیم‌سازی و غیررسمی کردن فضا و افزایش مشارکت می‌تواند حل شود. اما این مرحله نیز آخرین بحران سازمان نخواهد بود و سازمان ممکن است با بحران‌های متعدد دیگری مواجه شود. 

با دانستن موارد فوق می‌توان دریافت که سازمان شما دچار بحران رهبری شده است. باید بنیان‌گذاران حتی‌الامکان در قامت هیات‌مدیره به انتخاب مدیرعاملی توانا برای رهبری سازمان بپردازند یا در صورت علاقه به فعالیت شخصی در سازمان با انتصاب مدیری توانمند خود نیز فارغ از نقش سهامدار تحت فرمان مدیریت واحد سازمان قرار بگیرند.

میزان تضاد و علاقه به اعمال قدرت و نوع روابط بین سهامداران بعد از انتصاب مدیرعامل نیز می‌تواند تا حدود زیادی بر عملکرد سازمان موثر باشد. نباید تضاد فعلی بین سهامداران پس از انتصاب مدیرعامل به اعمال قدرت در سازمان و فشار بر مدیرعامل منجر شود. مواردی در شرکت‌ها مشاهده شده است که سهامداران عمده پس از انتصاب مدیرعامل هنوز با کارکنان سازمان ارتباط نزدیک داشته و نفوذ آنها بر کارکنان عملکرد مدیرعامل را تحت تاثیر قرار می‌دهد. همچنین ممکن است تعدادی از اعضای اولیه در ادامه نیز هنوز در سازمان به فعالیت مشغول باشند. برای مثال ممکن است یکی از آنها به‌عنوان مدیرعامل یا مدیران بخش‌ها فعالیت کند که در این صورت نیز باید این افراد نقش نظارتی خود به عنوان اعضای هیات‌مدیره را از نقش سازمانی خود کاملا جدا کنند، به گونه‌ای که در سازمان با آنها مانند یک عضو عادی برخورد شود و بر آنها نظارت کافی اعمال شود و از اعمال قدرت سازمانی جلوگیری شود.  

در صورتی که اعضای اولیه توانمندی‌های کافی مدیریتی و فنی را همزمان در درون خود پرورش داده باشند و زمینه‌های تخصصی برای فعالیت‌ داشته باشند، سازمان در سال‌های آینده می‌‌تواند با ایجاد زیرمجموعه‌هایی ساختار شرکت را به سمت هلدینگی ببرند تا در صورت توانمندی اعضای اولیه واحد‌های مستقل‌تری برای کسب ارزش سازمانی ایجاد شود. البته این گزینه مشروط به بلوغ بیشتر سازمان و اندیشیدن تمهیدات برای اداره کردن واحدهای مستقل است.

ساسان قاسمی، علی صمیمی

گروه مشاوران سرآمدی آلا
ala.ir
modiran@den.ir 

/دنیای اقتصاد