ترفندهای جدید برای برندهای قدیمی تا بتوانند همچنان جذابیت خود را نزد مشتریان حفظ کنند
عصر بانک؛هنگامی‌که خانم کت کول، هدایت فروشگاه‌های زنجیره‌ای شیرینی و رولت‌زنی سینابون را به‌عنوان رئیس آنها در دست گرفت، این کمپانی به‌شدت درگیر یک پروژه ابتکاری به نام پروژه 599 بود.
میزان کالری رولت‌های دارچینی شرکت سینابون به 800 کالری می‌رسید. فروش این رولت‌های معروف و ویژه که در اندازه‌ای برابر صورت مشتریان تهیه می‌شدند با افزایش میزان آگاهی‌های عمومی نسبت به سلامت، دچار رکود شده بود و مدیران شرکت سینابون نسبت به کاهش جذابیت این محصول نزد مشتریان بسیار نگران بودند. بنابراین، علت نام‌گذاری پروژه 599 این بود که میزان کالری این محصول به پایین‌تر از حد مجاز سلامتی یعنی 600 کالری برسد اما خانم کول این پروژه را متوقف کرد.
خانم کول دلیل اقدامش را چنین بیان می‌کند: «به جای اینکه از خود بپرسیم که هدف ما از این اقدامات چیست، تنها برای رسیدن به نتیجه نهایی این پروژه مقدار زیادی هزینه می‌کردیم و در نهایت به جایی رسیدیم که از خود پرسیدیم که آیا این همان چیزی است که ما در نظر داشتیم تا به آن برسیم؟» او در ادامه نتیجه‌گیری می‌کند که: با ادامه این روند مشکل بعدی ما این بود که چگونه از 880 کالری به 599 کالری برسیم و این مشکل همچنان ادامه می‌یافت. ما باید با ماهیت اصلی مساله روبه‌رو می‌شدیم و مسائل فرعی را رها می‌کردیم».
روسای سینابون – و سایر شرکت‌های دارای برندهای تجسمی- برای بازیابی قدرت برند یا مارک تجاری خود باید نسبت به شناسایی ارزش‌های واقعی برند خود در جامعه مشتریان اقدام کنند تا پس از شناسایی این خصوصیات (خصوصیاتی که مردم به سبب آنها به یک آرم یا برند توجه می‌کنند)، آنها را برجسته‌تر جلوه دهند، به نحوی‌که برای قشر گسترده‌ای از مشتریان جذابیت داشته باشد.
خانم کول و مدیران چند شرکت ارائه‌دهنده مواد غذایی دیگر مثل کمپبل طی نشست تخصصی علائم تجاری به تفصیل در این باره سخنرانی و بحث کردند تا به حاضران نشان دهند که چگونه می‌توان هنگامی‌که یک برند یا مارک تجاری دچار رکود شده و اقبال عمومی نسبت به آن کاهش یافته است، مجددا آن را بازیابی کرده و تبدیل به یک برند جذاب کرد.
در واقع شرکت سینابون حدود 30 سال پیش شکل گرفته بود و بیشترین فروشگاه‌های آن در فرودگاه‌ها یا مراکز خرید بزرگ تاسیس شده بودند ولی در بحبوبه مشکلات بزرگ بحران مالی دهه گذشته شرکت به‌تدریج دچار مشکل شده بود.
از آنجاکه فروشگاه‌های زنجیره‌ای سینابون به شکل گسترده‌ای در مراکز پرتردد تاسیس شده بودند، لذا برند آنها قابلیت‌های بسیار زیادی برای جذب مشتری داشت و از این نظردر حوزه فعالیت خود تقریبا رقیبی نداشت ولی با این وجود نمایندگی‌های شرکت روز به روز اعتماد خود را به مارک تجاری یا برند آن در فروشگاه‌های زنجیره‌ای خود از دست می‌دادند چراکه هر سال میزان فروش آنها نسبت به گذشته کاهش چشمگیری داشت. در چنین وضعیتی خانم کول برای چهار سال ریاست این شرکت را در دست گرفت و با بهبود شرایط اقتصادی شرایط به‌گونه‌ای تغییر یافت که هم‌اکنون مدیریت چند شرکت اقماری دیگر (مثل رستوران‌های زنجیره‌ای اسکولتزکی و بستنی کارول مو) را دردست گرفته است.
به عقیده ریاست شرکت سینابون هنگامی‌که تجارت شما محدود به فروشگاه‌های زنجیره‌ای می‌شود یا به عبارتی حجم فعالیت‌های تجاری بسیار کوچک و محدود به نمایندگی‌های فروش در فروشگاه زنجیره‌ای است، مساله کاهش میزان چربی محصولات مساله چندان مهمی نخواهد بود. در واقع کول و همکارانش خود را از قیود فکری و ذهنی که آنها را محدود به کاهش کالری محصولات کرده بود رهاندند و به جای آن سعی کردند که به پرسش‌های کلیدی‌تری پاسخ دهند. کول می‌گوید در اینجا ما از خود پرسیدیم: «ما دقیقا مالکیت معنوی چه چیزی را در دست داریم؟ آیا مالکیت ما محدود به رولت‌های دارچینی است؟ یا فقط مالک دارچین هستیم؟
اگر شهرت ما به خاطر دارچین است پس ما باید در تولید تمام محصولاتمان در سراسر دنیا از دارچین استفاده کنیم. آیا شهرت ما به خاطر خمیر مخصوصمان هست؟ بنابراین در تهیه انواع کیک باید از این اجزا استفاده می‌کردیم.»
به نظر می‌رسید هیچ‌یک از گزینه‌های فوق به‌تنهایی پاسخ صحیحی برای پرسش کلیدی آنها نبود و در عین حال به نظر می‌رسد که یک پاسخ صحیح باید همه موارد مذکور را دربر گیرد. خانم کول ادامه می‌دهد: «ما متوجه شدیم که هیچ‌یک از این اجزا (دارچین، روکش خامه‌ای یا خمیر) تحت تملک انحصاری ما نیستند و هنگامی‌که در یک نظر سنجی از مشتریانمان خواستیم تا برند یا مارک تجاری سینابون را با واژه‌هایی توصیف کنند هیچ‌یک از مشتریانمان اصلا روی اجزا و مواد خوراکی تاکید نداشته و اگر هم نامی از این اجزا می‌بردند بعد از 10 واژه کلیدی نخست شاید از آنها یاد می‌کردند و این نشان می‌داد که معروفیت و محبوبیت برند ما وابسته به اجزا ترکیبی در تولیدات ما نبودند.»
در این نظرسنجی واژگانی چون رایحه خوب، نرم، ترد و تازه و برآوردن خواسته مشتری، در رده نخست قرار داشتند و به این ترتیب مدیران فروشگاه متوجه شدند که مالکیت و شهرت برند سینابون را می‌توان در «مقاومت ناپذیربودن در برآوردن خواسته‌های مشتری» دانست و این دانش و آگاهی نقطه عطفی در فعالیت‌های آتی شرکت شد.
به نحوی‌که برای نخستین بار بعد از 22 سال شرکت تمام نمایندگی‌های خود را ملزم به ارائه نوعی شیرینی کوچک با انرژی 80 تا 90 کالری (به جای محصول رایج که در ابعاد صورت مشتری ساخته می‌شد) کرد. این تغییر استراتژی با اینرسی و ترس عده‌ای از مالکان فروشگاه‌ها همراه بود چراکه با ارائه محصولات کوچک‌تر و ارزانتر احتمالا سود نهایی نیز کاهش می‌یافت.
مدیریت سینایون در ادامه می‌گوید: «ترس و واهمه کوتاه‌مدت آنها را کور کرده بود تا جایی‌که مانع از توسعه فعالیت آنها در دراز مدت می‌شد، بله ممکن است 5 تا 10 درصد مشتریان در این مرحله از دست بروند ولی با ارائه محصولات ارزانتر مردم قادر خواهند بود در کنار رولت‌ها، نوشیدنی نیز سفارش داده در محیطی صمیمی‌تر و به‌دور از استرس آن را در کنار یکدیگر میل کنند و به این ترتیب مشتریان بیشتری نیز کم‌کم به جمع مشتریان ما اضافه خواهند شد.»
حرکت و تغییرات تدریجی و بی وقفه
در مورد شرکت تولید سوپ کمپبل بخشی از چالش پیش رو تغییر فرهنگ 146 ساله برند یا مارک تجاری‌شان بود. طبق گفته کارلوس باروسو، معاونت بخش تحقیق و توسعه این شرکت این برند برای 146 سال متمادی با این نگرش به موفقیت‌های بلامنازع و بی‌چون و چرایی دست یافته بود. اما واقعیت‌ها تغییر کردند و مردم نسبت به گذشته کمتر به خوردن سوپ تمایل داشتند.
یکی از موانع و مشکلات اصلی در این واقعیت نهفته بود که هسته اصلی و اولیه مشتریان شرکت پیر شده بودند و فرهنگ مصرف و خرید آنها نسب به نسل جدید (مشتریان هزاره جدید) تفاوت چشمگیری پیدا کرده بود به نحوی‌که بنا به گفته باروسو: «جامعه مصرف‌کنندگان و مشتریان ما مثل یک زمین لرزه دچار دگرگونی شده بودند، آنها نه تنها شبیه مشتریان هم دوره پدران من نبودند بلکه حتی با مصرف‌کنندگان هم نسل من نیز تفاوت داشتند.»
امروزه بیشتر مصرف‌کنندگان مواد غذایی تمایل به استفاده از خوراکی‌ها و غذای تازه‌ای دارند که در نزدیکی فروشگاه‌های میوه فروشی ارائه می‌شوند و فرهنگ قدیمی انتخاب قوطی‌های کنسروی سوپ یا مواد غذایی از بین راهروهای فروشگاه‌های بزرگ دیگر چندان رایج نیست. براساس نظر باروسو، مصرف‌کنندگان علاوه‌بر این، تمایل دارند تا اطلاعات بیشتری در مورد محتویات مواد غذایی و نحوه تولید آن کسب کنند.
بنابراین باروسو معتقد است: «چنانچه تصور شود با ارائه محصولات خوشمزه‌تر مشتریان مجددا باز خواهند گشت دچار انحراف بزرگی شده‌ایم. مشکل ما بسته بندی محصولاتمان بود چرا که اگر محصول غذایی را مثل گذشته در داخل قوطی‌های کنسروی ارائه می‌دادیم، دیگر مورد اقبال عمومی قرار نمی‌گرفت.»
باروسو می‌افزاید: «ما می‌دانستیم که باید تغییرات زیادی را در برند یا مارک تجاری‌مان اعمال کنیم. اما چنین تحولی در مورد یک برند شناخته شده مثل کمپبل نیازمند زمان بوده و نمی‌توان در یک چشم به هم زدن به نتیجه رسید. از آنجاکه ذائقه مصرف‌کنندگان هم تدریجا تغییر کرده و تغییر ذائقه یک شبه اتفاق نیفتاده پس تغییرات تجاری نیز باید به تدریج اعمال شوند.»
شرکت کمپبل به‌منظور هماهنگی و تدوین استراتژی، اقلام تولیدی خود را به سه گروه مختلف تقسیم کرد؛ گروه اول که هسته اصلی محصولات را در بر می‌گرفت، اقلامی بودند که بیش از 5/ 4 میلیارد دلار در سال 2014 گردش مالی داشتند.
براساس نظر باروسو: «وظیفه اصلی در این گروه‌ها هماهنگی و مدیریت بین توسعه فروش و سود حاصله است اما نباید برای رسیدن به هدف یا سود مورد نظر میزان توسعه بازار تحت‌تاثیر قرار گیرد و به عبارتی توسعه بازار قربانی شود تا به اهداف مالی برسیم. با این حال علاوه‌بر این استراتژی کلی باز هم شرکت اقدام به نوآوری و ارائه محصولات می‌کند. دسته دوم محصولات کمپبل، تنقلات هستند و سومین گروه نیز مربوط به خوراکی‌های بسته بندی شده تازه است.
باروسو در نهایت اضافه می‌کند: «در صنایع غذایی طعم و مزه تولیدات بالاترین اولویت را دارد. براساس تجربیات گذشته به‌منظور ارتقای کیفیت محصولات همواره تلاش کرده‌ایم که میزان سدیم را در محصولاتمان کاهش دهیم، به نظر می‌رسید این روش کارآیی لازم را در طول زمان داشته است ولی متاسفانه با گذشت زمان کاهش میزان سدیم در مرکز توجه بخش تحقیق و توسعه قرار گرفته و با تمرکز بیش از حد روی این موضوع از بقیه عوامل غافل می‌شدیم. در واقع نیز روند طی شده روند اشتباهی بود چراکه سدیم موجود در غذا خود به‌عنوان یکی از طعم دهنده‌ها بود. بنابراین با تنظیم و مدیریت این عوامل توانستیم میزان فروش خود را در گروه‌های هدف (گروه دوم و سوم که کاملا دچار رکود بودند) تا 4 و 5 درصد افزایش دهیم که بسیار قابل توجه بود.»
بازیابی روح تازگی و به روز بودن
براساس گفته‌های آقای گوف واکر، مدیرعامل شرکت فیشر پرایس، عامل اصلی در رونق اقتصادی و اعتبار برند این شرکت – که بیش از 85 سال تجربه و گردش مالی 3 میلیارد دلار در سال – بازگشت به ریشه‌های اصلی و رجعت به گذشته بود.
والکر می‌گوید: در سال‌های اخیر از خط مشی و هدف اصلی بنیانگذار شرکت فاصله گرفته بودیم و شرکت تنها می‌خواست با تولید اسباب بازی بیشتر نبض بازار را در دست گیرد. ولی به مرور تلاش کردیم تا به هدف اصلی شرکتمان رجعت کنیم یعنی تولید محصولات مناسب برای رشد و پرورش کودکان.
همچنین او متوجه شد مدیران شرکت هنوز در مورد نیازها و علایق آمریکایی‌های متعلق به نسل بعد از جنگ جهانی دوم صحبت می‌کنند، به‌عنوان نمونه کماکان، با صرف مخارج هنگفت اقدام به تبلیغات تلویزیونی می‌کردند. درحالی‌که مصرف‌کنندگان امروزی (مردم هزاره جدید) اوقات خود را- مثل نسل قبلی – پای تلویزیون سپری نمی‌کنند.
بنابراین شرکت اقدام به تغییر فضای تبلیغاتی خود کرد و روی رسانه‌های اجتماعی متمرکز شدند. به این ترتیب در معرض دید والدین نسل جدید قرار می‌گرفتند و می‌توانستند تصویر جدیدی از خود ارائه دهند. واکر هدف از چنین اقداماتی را این‌گونه بیان می‌کند: «در آن برهه زمانی – ما شروع به شناسایی جامعه هدف مشتریانمان کردیم تا بتوانیم پس از شناسایی آنها، به زبان خودشان با آنها گفت‌وگو کرده و ارتباط برقرار کنیم»
آقای واکر در ادامه گفت: «هدف ما از تغییر رویکرد تبلیغاتی فقط شامل تغییر چهره مادران نسل جدید نبود، بلکه می‌خواستیم تا مادران آمریکایی علاوه‌بر خودشان، فرزندانشان را نیز در تبلیغاتمان ببینند و با آنها نیز همزاد پنداری کنند. متاسفانه پیش از آن تصویر بسیار خشکی از کودکان در تبلیغات ارائه می‌شد به نحوی‌که کودکانی‌که در تبلیغات به تصویر کشده می‌شدند چهره شادابی نداشته و به نظر نمی‌رسید که از بازی کردن با اسباب‌بازی‌ها لذت ببرند. هم‌اکنون این تصاویر تغییر یافته و کودکان با نگاه به دوربین لبخند زنان با اسباب‌بازی‌ها ارتباط برقرار می‌کنند. اعمال چنین تغییراتی چندان پیچیده نیست ولی کاملا لازم و ضروری بودند.»
این شرکت برای جذب ایده‌های نو همکاری خود را با طراحان سایر محصولات- طراحانی که در حوزه‌ای غیر از محصولات کودکان فعالیت دارند- نیز گسترش داده است تا بتواند با همکاری آنها ایده‌های مناسب برای رشد و پرورش کودکان را شناسایی کند.
همکاری با سایرین
خانم کول از شرکت سینابون نیزدر بخش دیگر همایش یکی دیگر از نوآوری‌های شرکت را رونمایی می‌کند. بر این اساس شرکت سینابون برای توسعه و شناساندن برند خود در سایر حوزه‌ها اقدام به عقد قرارداد همکاری با شرکت‌هایی مثل نوشیدنی پیناسل، قهوه گرین مونتین و پیلسبری کرده است. در حال حاضر شرکت سینابون تنها به‌واسطه این همکاری‌ها بیش از یک میلیارد دلار گردش مالی دارد. این درحالی است که شرکت سینابون در پروسه تولید هیچ‌یک از این محصولات دخالتی نداشته و تنها در زمینه ارائه طعم یا مزه واقعی و مورد نیاز مشتریان با این شرکت‌ها قرارداد بسته است.
خانم کول در این باره می‌گوید: «تنها کاری که ما می‌کنیم شنیدن نظریات مشتریان و هواداران محصولاتمان است. در مقطعی متوجه شدیم که برخی از مشتریان خواستار تجربه طعم محصولات ما در محصولات سایر شرکت‌ها بودند علاوه‌بر این رابطه بسیار نزدیکی بین نوشیدنی یا قهوه و رولت‌های دارچینی در ذهن مشتریان شکل گرفته بود زیرا آنها را در کنار هم می‌دیدند. برای مثال برای همکاری با شرکت تولید قهوه گرین مانتین، 17 طعم‌دهنده مختلف ابداع و ارائه شد. از آنجا که عملکرد شرکت ما در این زمینه بسیار متمایز و شناخته شده است، بنابراین انتظارات شرکت‌های همکار نیز از ما زیاد است. می‌دانیم که سهم مالی ما در بسیاری از این همکاری‌ها ناچیز است ولی از آنجاکه نسبت به برند خود آگاهی کافی داریم، درصدد هستیم که هنگام سرو یا تهیه هر محصولی در کافه‌ها برندمان حضور داشته باشد.» خانم کول معتقد است که در شرکتشان سال به سال رونق اقتصادی را تجربه کرده‌اند. البته به عقیده ایشان توسعه بازار و جذب نمایندگی‌های بیشتر همزمان با متقاعد ساختن مالکان برای پذیرش تغییرات امری بسیار دشوار است.
در نهایت نیز سخنان خود را در سه نکته خلاصه می‌کند: «نخست آنکه، اگر در زمان مناسب دست به‌کار نشویم فضای رقابتی ما را مجبور به عقب‌نشینی خواهد کرد چراکه اساسا همه فعالان اقتصادی نمی‌خواهند از دایره رقابت‌کنندگان خارج شوند. دوم آنکه، صرف آنکه قادر به انجام کاری هستیم دلیلی برای انجام آن کار نیست بلکه همواره باید مراقب باشیم که از مسیر کلی خارج نشده و از هدفمان غافل نشویم و سوم آنکه از ترس اینکه ممکن است در آینده با شرایط بدتر و وخیم‌تر روبه‌رو شویم نباید دست از فعالیت کشید (نباید از ترس مرگ، تب کرد).»
و در آخر نیز برای توسعه برند، نکته چهارم را اضافه می‌کند: «این مساله که از کجا شروع کرده‌اید و از کجا به این موقعیت رسیده‌اید و فراموش کردن آن نباید موجب ترس و نگرانی شما شود ولی نباید اجازه دهید که آینده شما را تحت‌تاثیر قرار دهد.»
مترجم:همایون کردی
منبع:Wharton
/دنیای اقتصاد