چرا “سپ” همیشه شاگرد اول است؟

غفوری: سپ در چشم انداز خود بجای تمرکز بر محصول یا سهم بازار، تمرکز بر نیازهای مشتریان را در دستور کار خود قرارداده است.

شرکت پرداخت الکترونیک سامان(سپ)، به عنوان نخستین ارائه دهنده خدمات پرداخت اینترنتی در نظام بانکی کشور از سال ۱۳۸۳ تا به امروز دستاوردهای زیادی کسب کرده که یکی از آخرین آنها کسب رتبه اول در سهم بازار پذیرندگان در سال 99 بوده است. ما در عصربانک برای آشنایی بیشتر با دلایل موفقیت این شرکت در طول این سال‌ها و مزیت رقابتی آن نسبت به رقبا با علیرضا غفوری، معاون عملیات شرکت پرداخت الکترونیک سامان به گفت و گو نشستیم که شما را به خواندن آن دعوت می‌کنیم.

رشد سهم بازار سپ در بازار پذیرندگان، هدف جانبی است

معاون عملیات شرکت پرداخت الکترونیک سامان در ابتدا درباره میزان اهمیت سهم بازار شرکت‌های psp از تراکنش توضیح داد:«بر خلاف آنچه تصور می‌شود، برتری در شاخص سهم از تراکنش لزوماً به معنای موفقیت یا عدم موفقیت شرکت‌های پرداخت نیست و اول شدن در شاخص مذکور به هیچ وجه جز چشم انداز سپ نبوده است. همه برنامه‌ریزی‌های سپ در طول سالیان گذشته با تمرکز بر استراتژی‌های اصلی سپ و به منظور تحقق چشم انداز آن یعنی تبدیل شدن به واسط پرداخت مسلط بین پذیرندگان، دارندگان کارت و بانک‌ها بوده است. یکی از اهداف جانبی این چشم انداز رشد سهم بازار سپ در بازار پذیرندگان هدف  بوده است. اگر عملکرد سپ در طول ده سال گذشته را بررسی نمایید بطور میانگین هر سال 1 درصد رشد سهم بازار داشته است و رسیدن به این جایگاه قابل پیش بینی بوده است. اگر چشم انداز اصلی سپ، اول شدن در سهم بازار تراکنش بود، مطمئن باشید با سرعت خیلی بیشتری این مهم محقق می شد و راه های ساده تری برای حصول آن وجود داشت.»

 

غفوری1

تمرکز سپ بر نیازهای مشتریان

غفوری در ادامه گفت: « مشتریان اصلی سپ یعنی سه دسته اصلی بانک‌ها، پذیرندگان و دارندگان کارت، به نوعی با هم در ارتباط هستند و می توانند در صورت برقراری ارتباط صحیح از طریق PSP برای هم ارزش ایجاد نمایند. سپ در چشم انداز خود بجای تمرکز بر محصول یا سهم بازار، تمرکز بر نیازهای مشتریان را در دستور کار خود قرارداده است، بنابراین همواره تلاش می‌کند تا با درک صحیح نیازهای مشتریان در هر سه دسته، راهکارهای متناسب با نیاز و اهداف مشتریان طراحی و به بازار ارائه نماید و در نهایت به عنوان پلی بین این سه دسته از مشتریان در تلاش است تا ارزش های بیشتری با کمک گروه‌های دیگر ایجاد نماید. زیرا اگر تمرکز صرفا بر افزایش سهم بازار تراکنش باشد در مقاطعی می تواند منجر به نارضایتی بانک‌ها و یا دارندگان شود، بنابراین لازم است تا تمرکز برنامه‌ها بر سودمندی مدنظر مشتریان تدوین شود. اعتقاد ما در سپ بر این است که در صورتی که برنامه‌های اجرایی شرکت در این مسیر هدایت شود بطور خودکار باعث افزایش رضایت مشتریان و متعاقبا افزایش تدریجی ولی پایدار سهم بازار می گردد.»

استفاده بهینه سپ از منابع موجود

معاون عملیات سپ با اشاره به روش‌های افزایش سهم از تراکنش گفت:« بطور ساده دو راه برای افزایش سهم از تراکنش وجود دارد، اضافه کردن پذیرندگان جدید و افزایش اثربخشی پذیرندگان فعلی؛ یکی از ساده‌ترین راه‌ها برای افزایش سهم از تراکنش، افزایش تعداد کارتخوان از  طریق  بازاریابی گسترده و بدون توجه به شاخص‌های اثربخشی است. سپ از ابتدای فعالیت خود همواره تلاش نموده است تا در استفاده بهینه از منابع خود نهایت نظارت و دقت را داشته باشد. اگر گزارشات اقتصادی شاپرک را بررسی نمایید، با وجود اینکه سپ در شاخص تعداد کارتخوان فعال سیستمی در سه رتبه اول قرار ندارد، توانسته است با هدف گذاری صحیح در صنوف فعال و رصد مستمر پذیرندگان غیرفعال، در شاخص‌های سهم از تراکنش و اثربخشی کارتخوان همواره جزء دو PSP برتر کشور باشد. با توجه به عواملی نظیر، کاهش مقطعی فروش صنوف، تعطیلی آنها، تغییرات محل فروش بدون اطلاع به شرکت‌های PSP و بسیاری از مشکلات دیگر، همواره بخشی از پذیرندگانی که برای آنها کارتخوان نصب می شود از دستگاه کارتخوان که سرمایه شرکت‌های PSP می باشد، استفاده نمی کنند و پایش مستمر این موضوع در جغرافیای گسترده کشور امری دشوار و نیازمند فرایندهای اجرایی چاپک و سیستم‌های اطلاعاتی اثربخش و کاربردی می باشد.»

  روش دریافت سرویس پرداخت درون برنامه ای از سپ

مزیت رقابتی  سپ

غفوری در پاسخ به این سوال که مزیت رقابتی سپ چیست که در طول سال‌های فعالیت همیشه توانسته  یکی از PSP  های برتر کشور باشد، گفت:« دو مزیت رقابتی اصلی سپ، ثبات مدیریتی و حمایت سهامداران اصلی و سرمایه‌های انسانی توانمند است. اگر تغییرات مدیریتی در لایه ارشد شرکت را نسبت به سایر شرکت‌های حوزه پرداخت الکترونیک بررسی کنید، بیشترین ثبات را در سپ مشاهده خواهید کرد که در کنار این ثبات مدیریتی نگاه رو به جلو و حمایت سهامداران اصلی سپ از استراتژی های آن باعث موفقیت آن در بازار شده است.

سرمایه های انسانی توانمند و جوان سپ نیز از دیگر مزیت‌های رقابتی ما هستند. در سپ بر خلاف اکثر شرکتهای PSP، نیروهای‌های ارائه کننده خدمات به پذیرندگان در سراسر کشور نیروهای استخدامی سپ هستند و به دلیل اهمیت رضایت نیروهای خط مقدم سپ به ندرت این موضوع برون سپاری می‌گردد و همین تفاوت باعث شده است تا بانک‌ها و پذیرندگان طرف قرارداد ما  رضایت بیشتری از خدمات ما نسبت به رقبا داشته باشند. البته در کنار مزایای این روش قطعا هزینه بهای تمام شده خدمات سپ نیز بالاتر می‌رود ولی اعتقاد ما بر این است که با توجه به اینکه پذیرندگان ما در سراسر کشور نیاز به دریافت خدمات پشتیبانی مستقیم از نیروهای آموزش دیده و متخصص را دارند که در هر شرایط در کنار آنها باشند، این افزایش بهای خدمات در مقایسه با رضایت نسبی بیشتر پذیرندگان قابل چشم پوشی است. این موضوع به معنی نفی مزایای برون سپاری نمی‌باشد و در هر استانی که اطمینان حاصل شود که رسیدگی به سرمایه‌های انسانی طبق استاندارهای مدنظر سپ صورت می پذیرد، از خدمات شرکت های بیرونی نیز استفاده می شود.»

دلایل رقابت سنگین pspها

معاون عملیات سپ با ارزیابی شرایط رقابتی pspها به علل این رقابت اشاره کرد و توضیح داد:« یکی از علل رقابت سنگین pspها، انتشار منظم گزارش اقتصادی شاپرک و نمایش وضعیت عملکرد آنها در شاخص‌های مختلف می باشد. کمتر صنعتی در ایران وجود دارد که اطلاعات بازار آن به صورت شفاف و با جزئیات کامل منتشر شود و بی‌شک انتشار این گزارش باعث انعکاس وضعیت و کارنامه شرکت‌های پرداخت می گردد که قطعا نتیجه آن تلاش شرکت‌های پرداخت در بهبود وضعیت خود در شاخص‌های اصلی می باشد.

از منظر دیگر، رقابت در صنعت همواره موجب پویایی و بهبود مستمر سطح سرویس و افزایش رضایت مشتریان می‌شود و سپ هم به عنوان اولین شرکت ارائه کننده خدمات پرداخت در کشور با علم به این موضوع همواره تلاش کرده است تا در همه ابعاد خدمات، دریافت بازخورد از مشتریان یعنی بانک‌ها، پذیرندگان و دارندگان کارت و یادگیری از رقبا را سرلوحه کار خویش قرار دهد و در حد توان خود نسبت به توسعه راهکارهای جدید و رفع نواقص فعلی هم اقدام کند.»

نقاط مثبت رقابت pspها برای جامعه

غفوری در ادامه مسیر حرکت نظام پرداخت در کشور را بی اشکال ندانست ولی  درباره نقاط مثبت رقابت pspها خاطر نشان کرد:« اگر بخواهیم به منافعی که رقابت pspها برای جامعه ایجاد شده است اشاره کنیم، مصداق‌های فراوانی وجود خواهد داشت. شاید یکی از ملموس‌ترین آنها همزمان با شیوع ویروس کرونا مشهود گردید. بی شک اگر زیرساخت‌های پرداخت الکترونیک کشور در سال‌های گذشته و با سختی‌ها و سرمایه‌گذاری هنگفت به این اندازه رشد نکرده بود، شیوع ویروس کرونا منجر به ضایعات جبران ناپذیر بیشتری می گردید. توسعه این زیرساخت‌ها توسط شرکت‌های پرداخت الکترونیک بویژه در حوزه پرداخت‌های غیرحضوری، باعث کاهش امکان سرایت ویروس کرونا و آسایش خیال آحاد جامعه گردید.  از آنجا که ما در سپ بیش از 20 درصد سهم بازار کشور را دارا هستیم، جامعه آماری بسیار مناسبی برای تحلیل رفتار صنوف و دارندگان کارت داریم. در بسیاری از صنوفی که تا قبل از کرونا درصد استفاده مردم از اسکناس بالاتر از ابزارهای الکترونیک بود، به یکباره شاهد تغییر رفتار دارندگان کارت شدیم و درصد پرداخت های الکترونیک افزایش چشمگیری پیدا کرد.

  روش دریافت سرویس پرداخت درون برنامه ای از سپ

مصداق دیگر، رشد بازارهای تجارت الکترونیک در کشور می‌باشد. بسیاری از کسب و کارهای حوزه تجارت الکترونیکی که این روزها جزئی از زندگی روزمره جامعه شده‌اند نیز به یمن وجود زیرساخت‌های پرداخت الکترونیک و امکان پرداخت بین دارندگان کارت و پذیرندگان صورت گرفته است.»

    مهمترین چالش صنعت پرداخت کشور

غفوری در انتهای این مصاحبه با اشاره به چالش‌های مهم صنعت پرداخت کشور، گفت: «بی شک از مهمترین چالش‌ها و معضلات صنعت پرداخت کشور، مدل کارمزدی نظام پرداخت کشور می باشد. بیشترین انتقاد به مدل مذکور به دلیل عدم پرداخت هزینه‌های خدمات ارائه شده از سوی پذیرندگان می‌باشد، اما این مدل مشکلات عدیده ای دیگری نیز دارد که یکی از مهمترین آنها ایجاد تضاد منافع بین بانک‌ها و شرکت‌های پرداخت الکترونیک است.  فارغ از اینکه در چه صنعتی فعالیت داریم، انتظار می رود که یک مدل کسب و  کار مناسب، تناسب صحیحی بین منافع و هزینه‌های ذی نفعان صنعت ایجاد نماید و همه ذی نفعان به نسبت هزینه‌ها و سرمایه‌گذاری های خود در یک مدل کسب و کار کارا منافع متناسبی نیز داشته باشند.  اگر به مدل کسب وکاری کشورهای دیگر در حوزه پرداخت توجه کنیم، همه از یک منطق صحیح برخوردار هستند. بانک‌ها برای دارندگان کارت امکان پرداخت از طریق ابزارهای نوین و الکترونیک را فراهم می کنند و با ایجاد اعتبارهای ارزان قیمت، قدرت خرید مردم را بالا می برند. پذیرندگان کارتهای فوق را پذیرش می کنند و با توجه به افزایش قدرت خرید مردم از طریق اعتبار اعطایی بانک‌ها به مردم، بخشی از سود خود را در قالب کارمزد به شرکت‌های پرداخت تخصیص می دهند. شرکت های پرداخت نیز با دریافت کارمزد از پذیرنده راهکارهای پرداخت مورد نیاز را فراهم می کنند و  بخشی از کارمزد دریافتی را مجددا به بانک‌های صادرکننده پرداخت می کنند. کارمزد مذکور بخشی از  هزینه بانک‌های صادرکننده جهت فراهم کردن اعتبار فراهم شده برای دارنده کارت، ارائه ابزار پرداخت و هزینه‌های مبارزه با تقلب را پوشش می‌دهد  و بدینگونه تمام ذی نفعان در این مدل منفعت می برند.

اما در مدل کسب و کاری صنعت پرداخت کشور، منافع بانک‌ها و شرکت‌های پرداخت به هیچ وجه همسو با یکدیگر نیست و به یکباره و با ابلاغ مدل کارمزدی جدید از دی 94، پذیرندگانی که برای بانک‌ها و شرکت‌های پرداخت مطلوب بودند تبدیل به مشتریان زیانده بانک‌ها و سود‌ده شرکت های پرداخت شدند. در این میان پذیرندگان نیز با رفتار متضادی از سوی بانک‌ها و شرکت‌های پرداخت مواجه می‌شوند چرا که پذیرنده ای که برای یک بانک ضرر ده می باشد ممکن است برای شرکت پرداخت سودده باشد و بالعکس. بنابراین  مدل فعلی نظام کارمزی شبکه پرداخت کشور مشکلات و چالش هایی بسیاری را ایجاد نموده است که متاسفانه بنظر نمی رسد که امیدی به اصلاح آن نیز وجود داشته باشد.»

 

ارسال یک پاسخ

آدرس ایمیل شما منتشر نخواهد شد.