مدیریت بازار، اصلی‌ترین چالش امروز کسب و کارها
عصر بانک؛هنوز هم وقتی مسن‌ترها می‌خواهند از احترام به پدران‌شان در گذشته بگویند، جمله معروف «ما جلوی بزرگ‌ترمان پایمان را هم دراز نمی‌کردیم» شنیده می‌شود اما امروز با سرعتی که مبلمان جای فرش و پشتی‌ها را می‌گیرد، معلوم نیست تا کی بتوان از این مثال استفاده کرد. آن وقت‌ها که خانه‌های ایرانی کاملا فرش شده بود و مردم به پشتی‌ها تکیه می‌زدند، اروپایی‌ها بیشتر از مبل و صندلی استفاده می‌کردند و طبیعی است که این صنعت از این کشورها به ایران نیز راه پیدا کرد.
یکی از بزرگ‌ترین تولیدکنندگان مبلمان در دنیا ایتالیا است با بازاری معادل 33 میلیارد یورو که بیش از 10 درصد از آن را به سایر کشورها صادر می‌کند. بخش عمده‌ای از این صنعت توسط شرکت‌های خانوادگی تولید می‌شود. ساخت صندلی در شمال ایتالیا آنقدر جا افتاده است که وقتی به شهر مانزانو (Manzano) می‌رسید، روی تابلوی ورود به این شهر کوچک این جمله را می‌خوانید: «به مانزانو، پایتخت صندلی خوش آمدید!» چند لحظه بعد از آن به یک میدان می‌رسید که در وسط آن یک صندلی چوبی غول‌آسا به ارتفاع بیش از 20 متر قرار دارد.
در سوی دیگر این میدان دفتر اصلی شرکت خانوادگی کالیگاریس (Caligaris) قرار دارد که با نزدیک به یک قرن سابقه، توسط پدر بزرگ مدیر فعلی آن در سال 1923 تاسیس شد. وقتی آقای الساندرو کالیگاریس (Alessandro Caligaris)و برادرش والتر در سال 1966 به‌عنوان نسل سوم این خانواده، مدیریت شرکت پدر و پدربزرگ‌شان را به ارث بردند، کارخانه امروزی در اصل کارگاه کوچکی بود که فقط و فقط صندلی چوبی می‌ساخت اما امروز با تنوع محصولی در حدود 5000 نوع، این شرکت نقشی عمده در اقتصاد استان فریولی و به‌طور کلی ایتالیا بر عهده دارد. طبیعی است که این تحول یک‌شبه صورت نگرفته و پستی بلندی‌های زیادی را از جنگ جهانی دوم تا بحران اقتصادی سال 2008 پشت سر گذارده است. وقتی از آقای الساندرو کالیگاریس 70 ساله از آن سال‌ها می‌پرسم، در جواب می‌گوید: «آن وقت‌ها ما فقط یک مدل صندلی و از یک جنس چوب می‌ساختیم. یعنی شرکتی تک محصولی و تک‌ماده‌ای بودیم. دهه‌های 60 و 70 میلادی دوران شکوفایی اقتصادی اروپا و به‌خصوص ایتالیا بودند. نزدیک به دو دهه از پایان جنگ جهانی گذشته بود و تقاضا در بازار به شدت رو به رشد بود. هر ایده جدیدی به یک محصول نوین ختم می‌شد که مشتری‌اش در بازار منتظر بود اما ما در آن زمان به جای تمرکز بر تولید محصولات مختلف، درصدد به دست آوردن تکنولوژی لازم برای تولید محصولات مختلف در مقیاس صنعتی بودیم.»
در واقع همین آینده‌نگری این خانواده یکی از علل اصلی موفقیت‌شان بود. نگاه کالیگاریس برای پاسخ به نیاز بازار بسیار فراتر از چند سال پیش روی آنها بود: با تجهیز خود به تکنولوژی، آینده‌شان را تضمین می‌کردند. آقای کالیگاریس برایم از زمانی تعریف می‌کند که نشیمن صندلی‌های چوبی ساخت این کارخانه با بافتن حصیر تولید می‌شد. این بخش از تولید توسط زنانی انجام می‌گرفت که به‌صورت دستی حصیر را روی صندلی می‌بافتند. روشی وقت‌گیر و پر هزینه که نمی‌توانست پاسخگوی نیاز بازار باشد.
در اولین قدم شرکت با کمک مشاوران مهندس خود، موفق به ساخت یک دستگاه شد که جایگزین کار دست انسان بود و در زمانی به مراتب کوتاه‌تر، کار بافت نشیمن صندلی را انجام می‌داد.
آقای کالیگاریس در جواب سوالم درباره میزان خطر موجود در نوآوری در کسب‌و‌کار چنین می‌گوید: «برای برنده شدن باید خطر کرد. در آن زمان، ما به مهندسان و مشاوران‌مان اعتماد کردیم؛ برای ساخت دستگاه‌هایی سرمایه‌گذاری کردیم که تا آن زمان وجود نداشتند. ریسک بزرگی بود، نمی‌دانستیم واقعا جواب می‌دهد یا نه اما نتیجه داد. در عوض رقبایی داشتیم که ریسک نکردند و همین باعث تعطیل شدن کسب‌و‌کارشان شد.»
اما به اعتقاد آقای کالیگاریس با توجه به پیشرفت‌های اخیر تکنولوژی و دسترسی سریع به اطلاعات، چالش امروز صنایع تغییر کرده است. وی توضیح می‌دهد: «امروز تکنولوژی مانند سابق مساله اصلی نیست. ماشین‌های صنعتی خیلی پیشرفت کرده‌اند و تعداد مهندسان خبره آنقدر زیاد است که تقریبا ساخت هر چیزی را ممکن می‌کند. چالشی که امروز پیش روی مدیران است، «مدیریت بازار» است. پاسخگویی به نیاز مشتریانی است که از طریق رسانه‌ها و اینترنت بسیار مطلع و آگاه هستند. امروز مشتریان دقیقا می‌دانند که به دنبال چه چیزی هستند. توجه به بازار و مدیریت آن به نظر من از هر چیزی با اهمیت‌تر است. باید به مشتری نشان دهید که شما همان چیزی را تولید می‌کنید که آنها به دنبالش هستند.»
یکی از روش‌هایی که سال‌هاست مدیر شرکت کالیگاریس برای بررسی بازار پیش گرفته، شرکت در نمایشگاه‌های بین‌المللی است. وی می‌گوید: «من همیشه در نمایشگاه‌های مربوط به صنعت مبلمان شرکت کرده و می‌کنم. برای توضیح اینکه امروز نیاز مشتریان تغییر کرده است، مثال دیگری برای‌تان می‌زنم. سال‌ها پیش وقتی من به نمایشگاه مبل در آلمان می‌رفتم، می‌دیدیم محصولات این کشور بیشتر چوب‌های ضخیم و قهوه‌ای رنگ یا کلا تیره رنگ هستند اما در انگلستان طبع مردم و در نتیجه محصولات تولیدی این کشور متفاوت بودند. در ژاپن، اکثر مبل‌ها و میزها کوتاه ساخته می‌شدند اما امروز وقتی به جوانان نگاه می‌کنم، می‌بینم که اکثرا مثل هم لباس می‌پوشند، به موسیقی مشترکی گوش می‌کنند، غذاهای کم‌و‌بیش مشابهی می‌خورند؛ بنابراین سلیقه‌ها از جهاتی به‌هم نزدیک شده‌اند. بنابراین دیگر مشغله تولیدکنندگان این نیست که محصولات‌شان تنها باب میل مردم کشور خاصی هستند و می‌توانند بازارشان را به مراتب بزرگ‌تر کنند. اما در مقابل باید برای جلب نظر مشتریان به نکات دیگری توجه کنند که سال‌ها پیش وجود نداشت. یکی از آنها تنوع در طراحی و موارد مختلف استفاده از محصول است. مردم امروز در موارد زیادی به مسائل پزشکی و سلامتی توجه می‌کنند و در همه زمینه‌ها آن را در نظر می‌گیرند که قبلا از آن کاملا بی‌اطلاع بودند.»
ظاهرا این دیدگاه آقای کالیگاریس خیلی مثمر ثمر بوده است چرا که این شرکت تا 70 درصد از محصولات خود را به بیش از 90 کشور دنیا صادر می‌کند.
از او درباره اینکه آیا تا به حال در ریسک‌هایی که برای نوآوری و ایجاد بازاری بزرگ‌تر انجام داده‌اند، شکست هم خورده‌اند، می‌پرسم. «مسلما هر کسب‌و‌کاری، مخصوصا شرکتی با سابقه 100 ساله، گاهی شکست هم می‌خورد. ما هم گاهی ایده‌ای را به اجرا درآوردیم که نتیجه دلخواه را از آن نگرفتیم و مجبور به تغییر آن شدیم. برای مثال، در ابتدای حضورمان در کشورهای خارجی، تصمیم گرفتیم یکی از افراد امین و آشنایمان را به‌عنوان نماینده فروش به آن کشور بفرستیم و مستقیما در آن بازار فعالیت کنیم. این یکی از غلط‌ترین تصمیماتمان بود. بعد از مدتی متوجه شدیم، بهترین کار برای فروش در یک کشور خارجی، حداقل در مورد صنعت ما، این است که با فعالان این صنعت در کشور مقصد ارتباط برقرار کنیم و به جای اینکه از اینجا کسی را به نمایندگی بفرستیم، کار را به دست متخصصان از همان ملیت بسپاریم و به این ترتیب الگویمان را تغییر دادیم. در حال حاضر ایالات متحده بزرگ‌ترین مشتری ما محسوب می‌شود، پس از آن در اروپا، اصلی‌ترین مشتریان‌مان انگلستان، فرانسه و آلمان هستند و ما در تمام این کشورها نماینده یا دفتری داریم که توسط افراد از همان کشورها اداره می‌شوند.»
کالیگاریس با درآمد سالانه بالغ بر 130 میلیون یورو، حدود 5 درصد را برای بازاریابی حرفه‌ای تخصیص می‌دهد. این هزینه‌ها از شرکت در نمایشگاه‌های بین‌المللی و تبلیغات در رسانه‌های مختلف و اینترنت گرفته تا حمایت‌های مالی تیم‌های ورزشی را شامل می‌شود. اتفاقا در اتاق کنفرانس این شرکت، جایی که این مصاحبه را انجام دادم، یک ویترین از مدال‌ها و کاپ‌های مختلف قرار دارد. در بالای آن یک کاسکت موتورسواری از مسابقات موتو جی‌پی است که به آقای کالیگاریس تقدیم شده و روی آن نوشته شده: «تقدیم به الساندرو، به یاد تمام محبت‌هایش» و حتی یک عکس امضا شده از تیم فوتبال اودینزه هم در این ویترین قرار دارد. البته کالیگاریس توضیح می‌دهد که ترجیح می‌دهد بیشتر از تیم‌های ورزشی‌کوچک‌تر یا ورزشکارانی که هنوز مشهور نشده‌اند، حمایت مالی کند. در واقع او این کار را به‌عنوان بخشی از «مسوولیت اجتماعی شرکت کالیگاریس» انجام می‌دهد و از این طریق به دنبال درآمدزایی برای شرکتش نیست. هرچند که وقتی ورزشکاری به موفقیت‌های بزرگی دست بیابد، بعید است حامیان دیرینه خود را فراموش کند!
وقتی درباره چالش مشترک شرکت‌های خانوادگی، یعنی حضور نسل بعدی کالیگاریس در این شرکت از او می‌پرسم، چندان خوشحال به نظر نمی‌رسد. او و برادرش هنگام پیوستن به شرکت پدری حتی یک لحظه نیز تردید نداشته‌اند. اما اینک نسل چهارمی برای ادامه راه وی وجود ندارد. آقای کالیگاریس تنها یک دختر دارد که پزشک است و هیچ علاقه‌ای به ادامه راه پدر ندارد. برادرش نیز حدود 10 سال پیش در آستانه بازنشستگی، سهام خود را به وی واگذار کرد و از آن زمان این شرکت تنها به وی تعلق دارد، هم سهام آن و هم مدیریت آن.
«حدود 7 سال پیش من یک سرمایه‌گذار را به شرکت وارد کردم. اما مساله این است که سرمایه‌گذاران همه به فکر منافع خودشان هستند و در قبال جامعه مسوولیتی حس نمی‌کنند. آنها به یک شرکت وارد می‌شوند، سرمایه خود را به همراه می‌آورند، مدتی می‌مانند، وقتی به سود مدنظرشان رسیدند، شرکت را ترک می‌کنند و در جایی دیگر سرمایه‌گذاری می‌کنند.
درحالی‌که برای من همراه با 600 کارمند، موضوع شکل دیگری دارد. من در برابر همه این افراد که سال‌ها در این شرکت کار کرده‌اند مسوول هستم. بسیاری از آنها پدران‌شان نیز کارمند همین شرکت بوده‌اند. پس لازم است برنامه‌ای برای ادامه راه کالیگاریس چیده شود تا این پروژه بتواند حتی بدون من به راه خود ادامه دهد.
در چند سال اخیر، سعی کرده‌ام مدیریت شرکت و نحوه اداره آن را طوری تغییر دهم که در صورت عدم حضور من نیز کارها پیش بروند. در واقع سعی می‌کنم تا آنجا که بتوانم وابستگی را به شخص خودم کمتر کنم، در عین حال در جریان تمام مراحل انجام کار قرار می‌گیرم.»
در انتها از او درباره سخت‌ترین چالشی که طی بیش از 40 سال فعالیت در شرکت با آن روبه‌رو شده است می‌پرسم، پس از مکثی نسبتا طولانی پاسخ می‌دهد: «سخت‌ترین چالش همین است که من توانسته‌ام 100 درصد سهام این شرکت را از آن خانواده‌ام کنم، اما اکنون کسی راه مرا ادامه نمی‌دهد. در تلاش هستم تا بتوانم این مساله را به بهترین شکل مدیریت کنم. یکی از راه‌هایی که به‌طور جدی در فکر آن هستم، فروش بخشی از سهام شرکت در بورس اوراق بهادار است. اما وارد شدن به بورس کار بسیار سختی است و یک شرکت باید برنامه‌ای بسیار دقیق با دورنمایی روشن داشته باشد. یکی از اولویت‌های فعلی من کار روی این بخش است.»
وقتی از شرکت بیرون می‌آییم، در آن سوی میدان دوباره آن صندلی غول‌آسا را می‌بینم؛ اما این بار بزرگی‌اش در مقابل تاثیری که در قصه مردم این شهر داشته است، به نظرم کوچک می‌آید.
دکتر محیا کربلایی
تحلیگر اقتصادی و کسب‌و‌کار
mk@mahya.pro
/دنیای اقتصاد