پنج خطای مرگبار در کسبوکار
عصر بانک؛کشورهای اسکاندیناوی با وجود داشتن شرکت‌های نوپای متعدد، همچنان در تلاشند تا سطح کارآفرینان، شرکت‌های تازه‌تاسیس و نوآوری‌های خود را در راستای تشکیلات و شرکت‌های بزرگ جهانی ارتقا دهند.
یکی از شرکت‌های اسکاندیناویایی به نام «Denmark’s Vestas Wind Systems» شرکت سیستم‌های بادی وستاس موفق شد در صنعت ساخت توربین‌های بادی، رتبه نخست را در جهان به خود اختصاص دهد. اما پس از سال 2008، این شرکت تجارب بسیار تکان‌دهنده‌ای را به‌دست آورده و در تلاش برای نجات خود است. سرگذشت شرکت وستاس نه فقط به خاطر صنعت تولید انرژی بادی بلکه به‌طور کلی مطالب آموزنده و مهمی را برای شرکت‌های اسکاندیناویایی با خود به همراه دارد. در اینجا می‌توان اظهار کرد که اگر شرکت وستاس به آنچه پیتر دراکر – پیشرو در مدیریت، از آن به‌عنوان پنج اشتباه مرگبار در کسبوکار یاد کرده است، توجه بیشتری نشان می‌داد با چنین تنگناهای شدیدی مواجه نمی‌شد.
شرکت وستاس در سال 1945 توسط پیتر هانسن تاسیس شد. این شرکت در ابتدا به تولید لوازم خانگی پرداخت و سپس توجه خود را به ساخت تجهیزات مورد استفاده در صنایع کشاورزی در سال 1950، مبدل‌های حرارتی در سال 1956 و همچنین جرثقیل‌های هیدرولیکی در سال 1968 معطوف کرد و از سال 1989 به تولید انحصاری توربین‌های بادی روی آورد.
طبق گفته‌های دراکر، پنج اشتباه مرگبار شرکت وستاس در کسب و کار در این مقاله به شرح زیر ذکر شده است.
1. نخستین و رایج‌ترین اشتباه، توجه بیش از حد به سود ناخالص زیاد و «قیمت‌گذاری بالا» است (پیتر دراکر).
پیش‌بینی‌های مالی برای تحقق هدف شماره یک شرکت وستاس در استراتژی تولید ذخایر انرژی مدرن در اکتبر 2009 و با عنوان پروژه Triple 15 مشخص شد. هدف از این کار، دستیابی به سود ناخالص عملیاتی 15 درصدی با درآمدی بالغ بر 15 میلیارد یورو تا سال 2015 بود؛ به‌علاوه، شرکت وستاس برای دستیابی به این هدف، نیاز به رشد سالانه 15 درصدی داشت. پروژهTriple 15 برای تضمین موقعیت این شرکت به‌عنوان قدرتمندترین برند جهانی تولیدکننده انرژی و توربین بادی و همچنین ارائه‌دهنده راهکارهای تولید انرژی زیست محیطی بسیار حیاتی به حساب می‌آمد.
در سال 2011 شرکت وستاس اعلام کرد به‌منظور دستیابی به درآمد 15 میلیاردی با سود ناخالص 15 درصدی تا سال 2015، برنامه‌های خود را کنار گذاشته است. برای توجیه اینکه چرا توجه بیش از حد شرکت‌ها به سود ناخالص بالا و قیمت‌گذاری بالا (بالانگاه داشتن قیمت‌ها به‌صورت مصنوعی)، راهکاری برای رقابت تنگاتنگ و خطر فروپاشی توسط رقیبان تازه وارد است، مثال‌های متعددی وجود دارد. این راهکار ممکن است تا مدتی برای کالاهای پرفروش موثر واقع شود، همان‌طور که برای شرکت وستاس اتفاق افتاد به‌طوری‌که سهام این شرکت سال‌های سال بیشتر و بیشتر شد. اگر چه، همان‌طور که توسط کلایتون کریستنسن نشان داده شد، نوآوران اخلال‌گر تقریبا همیشه با دستیابی به بخش کوچک‌تر و کم‌بهاتر بازار شروع و راهکار ساده‌تر و سطحی‌تری پیشنهاد می‌کنند.
وقتی سهام شرکت وستاس به سرعت بالا رفت، تا پایان سال 2008، حداقل 15 شرکت ژاپنی و چندین شرکت دیگر نیز در حال تولید انبوه توربین‌های بادی، اجزای سازنده آن یا توربین‌های کوچک‌تر بودند که در مقابل محصول اصلی شرکت وستاس وارد بازار شدند. در سال 2008، کشور چین ساخت توربین‌های بادی کوچک خود را به حدود 80 هزار دستگاه افزایش داد. توجه همه‌جانبه شرکت وستاس بر سود ناخالص در پروژه راهبردی 15 باعث شد که به تازه واردان اجازه دهند وارد بازار شوند و این بازار از چنگ بازار قیمت گذاری بر اساس سود مطلوب (نوعی روش قیمت گذاری بر اساس سود مطلوب که در آن برای تعیین نرخ فروش تمام هزینه‌های مستقیم و غیرمستقیم با هم جمع می‌شود) ربوده شود.
در واقع، بنابر اظهارات شرکت وستاس می‌توان گفت که این شرکت رقبای جدید چینی را به هیچ وجه رقیب به حساب نمی‌آورد ومتوجه رشد سریع آنها نبود.به طوری که فین استورم مدسن، مدیر بخش تحقیق و پژوهش در فناوری شرکت وستاس در نشستی عنوان کرده بود: «ما نمی‌خواهیم بر سر قیمت با شرکت‌های تولیدکننده محصولات ارزان‌قیمت رقابت کنیم».
2. اشتباه دوم بسیار شبیه به اولی است: قیمت‌گذاری نادرست یک محصول جدید به‌واسطه برآورد، «آنچه که بازار برای آنها به ارمغان می‌آورد» (پیتر دراکر).
در سال 2009، زمانی که شرکت وستاس پروژه Triple 15 خود را اعلام کرد، پیش‌بینی شرکت این بود که به ازای 90 دلار آمریکا برای هر بشکه نفت، انرژی بادی به نسبت منابع انرژی دیگر مانند نفت و گاز جایگزین مناسب‌تری به حساب می‌آید.
اگر به عوامل موثر در تغییر بهای انرژی بادی نگاهی بیندازیم، با این وجود، باز هم مشخص نمی‌شود که آیا قیمت نفت و گاز نسبت به سایر موارد تاثیرگذار مهم‌ترهستند یا خیر. کارشناس تحلیلی عوامل موثر دیگر را در تغییر بهای انرژی بادی شناسایی کردند: (1) هزینه‌های نیروی کار، (2) شرایط ضمانت که نشان‌دهنده عملکرد و قابلیت اطمینان فناوری است و اغلب در قیمت‌گذاری توربین اعمال می‌شود؛ (3) سوددهی ساخت توربین که می‌تواند جدا از قیمت‌ها بر بهای توربین‌ها اثر بگذارد و (4) طراحی توربین.
سه عامل موثر دیگر در تغییر قیمت بررسی شده از دیگر مواردی هستند که کارشناسان صنایع به آن اثرات خارجی می‌گویند و می‌تواند بر بهای توربین بادی اثر بگذارد اما این موضوع غالبا خارج از کنترل مستقیم صنایع سازه‌های بادی است. این عوامل خارجی دربرگیرنده تغییرات در (5) بهای مواد خام که بر بهای هزینه‌های وارده نسبت به فرآیند تولید تاثیر می‌گذارد؛ (6) بهای انرژی که بر بهای تولید و حمل و نقل توربین‌ها اثر می‌گذارد و (7) نرخ ارز که بر میزان بهای (قیمت به دلار) پرداخت شده برای توربین‌ها و تجهیزات آن اثر می‌گذارد مثلا توربین‌های صادر شده به آمریکا است.
انرژی بادی در مقایسه با نفت، زغال‌سنگ و گاز یک فرآورده «جدید» به‌حساب می‌آید و با مبنا قراردادن استراتژی قیمت‌گذاری آن بر بهای نفت به‌طور جدی، همانند آنچه شرکت وستاس انجام داد، این سوال مطرح می‌شود که آیا شرکت وستاس اهمیت سایر عوامل موثر بر قیمت انرژی بادی را نادیده گرفت؟ دلایل محکمی مبنی بر وقوع این امر وجود دارد.
3. سومین اشتباه مرگبار، قیمت‌گذاری بر مبنای هزینه است. تنها راهکار موثر، برآورد هزینه بر پایه قیمت است. اغلب شرکت‌های آمریکایی و تقریبا تمام شرکت‌های اروپایی از طریق محاسبه هزینه‌ها و سپس ارائه سود ناخالص در راس آن موفق به تعیین قیمت‌های خود می‌شوند. سپس به محض معرفی محصول، آنها باید قیمت‌ها را پایین بیاورند، به طراحی مجدد محصول با قیمت‌های مختلف بپردازند، ضرر و زیان‌ها را محاسبه کنند و اغلب مجبورند یک محصول عالی را به‌دلیل قیمت گذاری نادرست کنار بگذارند. استدلال آنها چیست؟ «باید هزینه‌های خود را جبران کرده و به سود برسیم». (پیتر دراکر)
در خصوص این اشتباه مرگبار در کسب و کار، نقل‌قول‌های ذکر شده در پایین توسط شرکت وستاس در مورد قیمت‌ها و هزینه‌ها در سال 2009 و 2012 تقریبا گویای سرگذشت آنها است. حکایت شروع به‌کار شرکت وستاس با روش قیمت‌گذاری محصول بر مبنای هزینه (یک روش قیمت‌گذاری که در آن یک مبلغ ثابت یا درصدی از هزینه کل برای تعیین قیمت فروش به قیمت محصول اضافه می‌شود) به‌منظور درک، نیاز به یک الگوی قیمت سه ساله دارد.
باب فریتز، نایب رئیس بخش کیفیت شرکت وستاس در سال 2009 در نشستی با سرمایه‌گذاران اظهار کرد که جنگ بر سر قیمت یک استراتژی ناشی از «درماندگی» است و همکارانش نیز او را تایید کردند.
کاسپر ایبسن بک، سخنگوی شرکت وستاس گفت: «ما شدیدا معتقدیم که به‌زودی شاهد کاهش هزینه‌های تولید خواهیم بود». «ما سیستم تجارت خود را تغییر داده‌ایم، کارآیی تولید را بالاتربرده و هزینه‌های تولید فناوری‌های اصلی و بسیار گران‌قیمت را کاهش داده و هم‌اکنون در حال کاهش هزینه‌های ثابت هستیم». (وستاس، 2012)
به‌علاوه، وضعیت مالی شرکت وستاس آنچنان بحرانی شده است که نجات آنها تنها منوط به اعتماد و حسن‌نیت و رضایت بانک‌ها برای حمایت از آنها، تمدید وام و ادامه روند تامین مالی این شرکت جهت تداوم فعالیت در سراسر دنیا است. همچنین، تصور خرید سهام صنایع سنگین شرکت میتسوبیشی، توسط بسیاری از کارشناسان صنایع به‌عنوان بهترین چشم‌انداز کاری برای وستاس محسوب می‌شود به این دلیل که باعث افزایش دانش فنی و سرمایه این شرکت می‌شود. جای تعجبی ندارد، زیرا سهام شرکت وستاس در بالاترین حد خود یعنی 692 کرون (119 دلار) در سال 2008، حدود بیش از 90 درصد کاهش یافت.
4. چهارمین اشتباه مرگبار در کسبوکار، از بین بردن فرصت‌های آینده به خاطر گذشته است (پیتر دراکر).
اینکه شرکت وستاس تا چه حد فرصت‌های تجاری آتی خود را قربانی روند بازسازی فعلی خود و تلاش برای بقا می‌کند، یک سوال بی‌جواب باقی می‌ماند. اما به‌تازگی یک شرکت مشاور مستقر در کالیفرنیا تحقیقی پیرامون چشم‌انداز حق انحصاری آمریکا برای تولید توربین‌های بادی به‌منظور تعیین روش‌های تخصصی به‌وجود آمده و آنچه برای فناوری تولید توربین بادی در شرف وقوع است، انجام داده است. نتایج اولیه تحقیق نشان می‌دهد که بسیاری از پروانه‌های بهره‌برداری امروزی مشکلات دیروز را حل می‌کند. اغلب امتیازات به سمت تولید توربین‌های آبی، سیستم‌های الکتریکی و ژنراتورها سوق دارد. تولید این قطعات نیازمند افزایش سطح کیفیت، بازدهی و ارتقای قابلیت اطمینان در 15-10 سال گذشته بوده است.
توتارو اظهار می‌کند: «بر مبنای آرشیوهای درخواست حق ثبت اختراع اخیر و همچنین تحلیل هوش رقابتی صنایع پیشگام چند روند تولید فناوری در آینده را نیز مشخص کردیم.» بنا بر اظهارات توتارو و همکارانش، فناوری‌های جدید و پروانه‌های بهره‌برداری آنها احتمالا به سمت و سوی 6 حیطه مهم پیش می‌رود: 1-کاهش وزن تجهیزات و هزینه‌های تولید 2- حمل و نقل و مونتاژ 3- نظارت و کنترل 4- قابلیت اطمینان توربین 5- یکپارچه‌سازی شبکه 6- بهینه‌سازی عملکردمقایسه این 6 زمینه با استراتژی‌ها و وظایف عنوان شده توسط شرکت وستاس نشان می‌دهد که تا سال 2015 بازدهی توربین‌ها حداقل 15 درصد افزایش یابد. این شرکت همچنین بخشی از توجه خود را به نظارت و کنترل و بخشی دیگر را به یکپارچه‌سازی شبکه معطوف کرده است.
از دیدگاه رقابت در آینده و مدیریت نوآوری، به نظر می‌رسد شرکت وستاس برای رهایی از مشکلات تصمیم گرفته است توجه عمده خود را بر نوآوری محصول، بهره‌وری عملکردی، بازسازی مدیریتی و دستیابی به سود یا اعتباربخشی خود معطوف کند. با توجه به مشکلات فعلی شرکت وستاس، اینها تمهیدات احتمالی است که باید توسط سهامداران و سرمایه‌گذاران مالی شرکت برآورده شود، با این وجود، سوال اینجا است که آیا این اقدامات به تغییرات نهایی بیشتر می‌انجامد یا اینکه آیا شرکت را وادار به ادامه رقابت بر سر قیمت با شرکت‌های چینی و هندی نخواهد کرد؟ یکی دیگر از سوالات مرتبط این است که آیا بهتر نبود شرکت وستاس نوآوری‌های عمده خود را در راستای تولید تجهیزات مربوط به توربین‌ها در حیطه یکپارچه‌سازی شبکه قرار دهد و اقدامی مشابه آنچه شرکت آی‌بی‌ام (IBM) انجام داد- زمانی که امتیاز انحصاری تولید کامپیوترهای شخصی را به شرکت چینی لنووا فروخت- تا به عنوان یک تامین‌کننده جهانی خدمات نوآوری و امروزه به‌عنوان یک پیشرو جهانی در تولید سیستم‌های کنترل شبکه‌های هوشمند انرژی شناخته شود؟
5- آخرین اشتباه مرگبار، بها دادن به مشکلات و از بین بردن فرصت‌ها است.
(پیتر دراکر) سال‌های متمادی از مدیران کسب وکار می‌خواستم تا به من بگویند کدام کارمندانشان بهترین عملکرد را داشته و سپس می‌پرسیدم: «آنها برای چه کاری منصوب شده‌اند؟» تقریبا بدون استثنا بیان کردند که ستارگان کسب‌وکارشان مسوول رسیدگی به مشکلات شرکت بودند– در کسبوکار قدیمی که خیلی سریع‌تر از آنچه که پیش‌بینی می‌شد در حال سقوط بود یا در شرکتی که به‌دلیل داشتن محصولات قدیمی که به‌واسطه معرفی محصول جدید شرکت رقیب غافلگیر شده بودند. به همین دلیل فرصت‌ها تقریبا بدون استثنا به حال خود رها می‌شوند. آنچه را که می‌توان با استراتژی حل مساله به‌دست آورد با مدیریت اشتباه و با ضرر و زیان محدود می‌کنند (پیتر کراکر).
شرکت وستاس در مورد سازماندهی مجدد مدیریت ارشد خود در اوایل سال 2012 بیانیه‌ای داد که اعلام می‌کرد تشکیلاتی جدید در کار است تا مشکلات مربوط به کاهش هزینه‌های پایه، افزایش فروش کوتاه‌مدت محصولات موجود به‌واسطه گسترش ارتباط با مشتریان، کارآمدتر کردن خدمات بهره‌برداری، افزایش درآمد خالص پیش از کسر سود و مالیات، محدودیت گزارش‌های مالی فرآیندهای مختلف مربوط به یک کالا (فرآیند یا فعالیتی که به‌واسطه آن یک شرکت قیمتی را برای کالای خود در نظر می‌گیرد، مثلا روند تولید، بازاریابی و شرایط خدمات پس از فروش) را حل کند. از تدابیر مربوط به تغییر ساختار مدیریتی وستاس که تنها اقدامات کوتاه مدت بود، تنها می‌توان حدس زد یا به‌طور منطقی می‌توان گمان کرد که چنین اقداماتی در حیطه پنجمین اشتباه مرگبار ذکر شده توسط دراکر پیرامون بها دادن به مشکلات قبلی ذکر شده و از دست دادن فرصت‌های آینده قرار می‌گیرد. زیرا این اقدامات بدون در نظر گرفتن دیدی بلندمدت و افق پیش روی کسبوکار اتخاذ شده بودند.
نویسنده: Jørn Bang Andersen
مترجم: بهاره بصیری
/دنیای اقتصاد