راضی نگاه داشتن مشتری تنها راه ماندگاری در بازار
عصر بانک؛هر چند که ممکن است برخی از این کسب‌و‌کارهای خانوادگی مقیاسی بسیار کوچک داشته باشند اما در مجموع بخش چشمگیری از مشاغل ایجاد شده را تشکیل می‌دهند. در اروپا و آمریکای شمالی مشاغل ایجاد شده توسط شرکت‌های خانوادگی نزدیک به 60 درصد و در خاورمیانه و کشورهای آمریکای‌لاتین حدود 70 درصد از کل فرصت‌های شغلی موجود هستند.
یکی از کشورهایی که شرکت‌های خانوادگی نقش بسزایی در اقتصاد آن بازی می‌کنند، ایتالیااست. 85 درصد از کل شرکت‌های ایتالیایی، خانوادگی هستند. نکته قابل‌توجه دیگر در مورد شرکت‌های خانوادگی ایتالیایی آن است که 66 درصد از آنها همزمان مدیریت و سهام عمده شرکت‌ها را در بین اعضای خانواده نگه می‌دارند، درحالی‌که در انگلستان تنها 10 درصد از شرکت‌های خانوادگی، خود مدیریت شرکت را عهده‌دار می‌شوند.
استان‌های شمالی ایتالیا که از نظر صنعتی بسیار پیشرفته هستند و در تولید ناخالص این کشور سهم عمده‌ای ایفا می‌کنند، محل اصلی شرکت‌های خانوادگی صنعتی نیز به‌شمار می‌روند. از میان تمام شرکت‌های خانوادگی در ایتالیا، 43 درصد از آنها در بخش‌های صنعتی فعال هستند. اینکه هر یک از این شرکت‌ها چطور می‌توانند استراتژی مناسبی برای رقابت با سایرین و در مواردی شرکت‌های بسیار بزرگ انتخاب کنند، مساله‌ای بسیار پیچیده و قابل‌تامل است. از سوی دیگر علل موفقیت یا شکست هر یک از این کسب‌و‌کارهای خانوادگی می‌تواند نمونه و درسی برای مدیران و فعالان دیگر باشد.
در شهر رانکی (Ronchi dei Legionari) در استان فریولی ونتزیا جولیا (Friuli Venezia Giulia) به دیدن بنیانگذار یکی از این شرکت‌های خانوادگی رفتم. شرکت فوگال که در صنعت یخچال‌سازی صنعتی فعال است، در سال 1965 توسط آلفردو فوگال (Alfredo Fogal) تاسیس شد. آن زمان آلفردوی جوان در شهر مونفالکونه در یک کارخانه کشتی‌سازی کار می‌کرد. می‌گوید: «آن زمان اصلا شغلم را دوست نداشتم. از طرفی پدرم که در نجاری تخصص داشت، با شرکت بزرگی همکاری می‌کرد که بخشی از فعالیت‌هایشان به یخچال‌سازی نیز مربوط می‌شد. در آن دوران سوپرمارکت‌ها تازه در حال شکل‌گیری بودند. این کارخانه بزرگ با مدیریت آلمانی به یک شرکت بزرگ‌تر به نام یخچال‌سازی دیترویت واگذار شد و از آن زمان رشد سریع خود را در این صنعت آغاز کرد. من و برادرانم با تاسیس یک شرکت کوچک وابسته، به عنوان زیر مجموعه دیتروید فعالیت‌مان را در صنعت یخچال‌سازی شروع کردیم و توانستیم به سرعت پیشرفت کنیم و به‌زودی کارگاه‌مان را به یک کارخانه با مساحت 3 هزار مترمربع تبدیل کردیم و توانستیم چند نفر را استخدام کنیم و چند دستگاه نیز خریداری کنیم. اما شرکت دیتروید که با مشکلات زیادی از قبیل اعتصاب‌های مداوم و… دست‌وپنجه نرم می‌کرد، در سال 1979 ورشکست و تعطیل شد. با ورشکستی او، ما هم بیکار شدیم، با حجم زیادی از بدهی…»
اینجا آقای فوگال می‌خندد و ادامه می‌دهد: «اما در هر شری خیری هم هست! شانس با ما همراه بود و توانستیم از طریق دیگر شرکت‌های زیرمجموعه و به‌خصوص یکی از مهندسان که با فرانسوی‌ها همکاری می‌کرد، یک سفارش بزرگ برای ساخت 80 یخچال بگیریم. در آن زمان حدود 20 نفر بودیم که از خوشحالی شبانه‌روز کار می‌کردیم و شنبه و یکشنبه را فراموش کرده بودیم.»
این آغاز قصه این شرکت خانوادگی است که مانند تمام شرکت‌های دیگر با پستی و بلندی‌های زیادی همراه بوده است. پس از اولین موفقیت به‌دست آمده، شرکت فوگال بیشترین تمرکزخود را برای تولید در بخشی از بازار متمرکز کرد که سایر رقبا از آن غافل بودند. آلفردو فوگال می‌گوید: «ما نمی‌توانستیم و هنوز هم نمی‌توانیم با شرکت‌های بزرگی که در بازار 11 میلیارد دلاری یخچال صنعتی وجود دارند، رقابت کنیم، در نتیجه لازم بود بر آنچه در توان داریم تمرکز کنیم و آن ایجاد تنوع بود.
ما در کارخانه از دستگاه‌های اتوماتیک استفاده نمی‌کنیم، همه بخش مونتاژ با دست انجام می‌شود تا بتوانیم ظرافتی را که در محصولات شرکت‌های بزرگ وجود ندارد به مشتری ارائه کنیم. شرکت‌هایی که در مقیاس بالا تولید می‌کنند، تنها 4 مدل یخچال می‌سازند، در چهار سایز، همه یک رنگ، همه یک شکل و ما دریافتیم که باید از همین فرصت استفاده کنیم.
در آن سال‌ها که هنوز اینترنت و دوربین‌های عکاسی امروزی وجود نداشتند، ما یک آلبوم عکس از محصولات‌مان درست کرده بودیم که برای صرفه‌جویی در هزینه‌ها، عکس‌ها را فتوکپی می‌کردیم. نماینده ما، به شهرها و کشورهای مختلف اروپایی می‌رفت و این آلبوم را به آنها نشان می‌داد. هر زمان هم که مشتریان درخواست جدیدی داشتند، از ما پاسخ مثبت می‌شنیدند. همین باعث شد تا بتوانیم بازار خود را ایجاد کنیم. در واقع بازار به ما فهماند برای ماندن باید «امکان انتخاب» را به مشتری بدهیم.»
به این ترتیب یخچال‌های شرکت فوگال به‌دلیل تنوع در طرح و مدل‌شان، جای خود را رفته رفته بین فروشگاه‌های زنجیره‌ای، فرودگاه‌ها، ایستگاه‌های قطار و… باز می‌کردند. امروز این شرکت بیش از 90 درصد از محصولات خود را به انگلستان، فرانسه، آلمان، هلند و سوئیس صادر می‌کند. وقتی درباره فروش در ایتالیا پرسیدم، آقای فوگال گفت: «متاسفانه ما کمترین فروش را در کشور خودمان داریم. از آنجا که محصولات ما برای مشتریان آماده می‌شود، طبیعی است که قیمتی بالاتر از قیمت مدل‌های ساده‌تر اما با کارکرد مشابه داشته باشند. در این سال‌ها به‌خصوص با بدتر شدن وضعیت اقتصادی در ایتالیا، مشتریان داخلی ترجیح می‌دهند به محصولات ساده‌تر با قیمت پایین‌تر روی بیاورند.»
آقای آلفردو فوگال در حدود سال 2007 سهام دو برادر دیگر خود را نیز به‌صورت قسطی از آنها خریداری کرد و تاکنون توانسته است، دو فرزندش را نیز به فعالیت در شرکت خود قانع کند. مساله‌ای که بیش از هر چیز برای بقای یک شرکت خانوادگی اهمیت دارد. پیترو که از سال‌های دبیرستان و در دوران تعطیلات تابستانی با کار کردن در شرکت آشنا شده، اکنون به عنوان نسل دوم این خانواده و با سابقه 18 ساله، در کنار پدرش شرکت را مدیریت می‌کند. از او درباره بحران اقتصادی سال 2007 پرسیدم.
«طبیعتا بحران اقتصادی اخیر بر شرکت ما و میزان فروش‌مان بی‌تاثیر نبوده است، اما این یکی از نکات مثبت شرکت‌های خانوادگی است که در چنین شرایطی به‌دلیل کوچکی، نسبت به شرکت‌های بسیار بزرگ، صدمه کمتری می‌بینند. طی سال 2008 تا 2009، فروش‌مان نزدیک به یک میلیون یورو کاهش یافت، اما توانستیم آن را به سرعت جبران کنیم و در سال 2012 بهترین فروش را در تمام سال‌های اخیر داشتیم. در عین حال به‌رغم بسیاری از شرکت‌های بزرگ که برای کاهش هزینه‌ها مجبور به تعدیل نیرو بودند، ما توانستیم در کنار کارمندان‌مان باشیم و آنها را در شرایط سخت‌تری قرار ندهیم.»
با توجه به بازار ویژه‌ای که فوگال‌ها برای محصولات‌شان ساخته‌اند و طبیعتا هر کسی نمی‌تواند مشتری‌شان باشد، پیترو درباره نحوه بازاریابی محصولات‌شان برایم توضیح می‌دهد: «در ابتدای فعالیت شرکت، مهندسی که برایمان بازاریابی می‌کرد، کمک فراوانی به پیشرفتمان کرد، اما بعد از مدتی متوجه شدیم که او به جای سفر کردن و آشنایی و یافتن مشتری جدید، در خانه نشسته و با همان ارتباطات قدیمی‌اش تنها سفارش‌ها را به ما و حتی گاهی به رقبایمان می‌دهد. این موضوع به کمی قبل از سال 2000 مربوط می‌شود. به این ترتیب با کنار گذاشتن او از شرکت، خودمان بازاریابی را بر عهده گرفتیم.
و به فکر یک مدل جدید افتادیم: به جای 10 درصد که تا آن زمان به واسطه می‌پرداختیم، 5 درصد را برای شرکت نگه داشتیم و 5 درصد را به عنوان تخفیف به مشتریان می‌دادیم. این کار باعث شد طی یک‌سال 25 درصد فروش شرکت افزایش پیدا کند. با گذشت تنها چند سال توانستیم فروش شرکت را دو برابر کنیم. با بهره‌گیری از اینترنت بازاریابی و تماس با مشتریان آسان‌تر هم شد.»
اینجا فوگال پدر ادامه می‌دهد که: «برای جلب نظر مشتریان، ما آنها را به بازدید از شرکت و کارخانه دعوت می‌کنیم. از آنها پذیرایی می‌کنیم و از نزدیک آنچه را در توان داریم به آنها نشان می‌دهیم. هیچ تبلیغی بهتر از این نیست که مشتریان ما، محصولات‌مان را به دیگران توصیه کنند.» و در حقیقت هم خانواده فوگال تا کنون بسیار موفق عمل کرده و توانسته است حاشیه سود خود را به بیش از 10 درصد برساند، که در میان شرکت‌های خانوادگی بسیار چشمگیر است.
در انتها برای چشم‌انداز پنج ساله از پیترو می‌پرسم، او توضیح می‌دهد که با توجه به سختگیری‌های اتحادیه اروپا در رعایت نکات مربوط به محیط زیست و همچنین اعمال قوانین رعایت کیفیت، یکی از مهم‌ترین مسائل برای آنها، آشنایی و آماده‌سازی این موارد است، چراکه این نکات برای مشتریان نیز از اهمیت ویژه‌ای برخوردار است و با یک مورد نقض استانداردها، ممکن است تمام آن اعتمادی که سال‌ها برایش زحمت کشیده‌اند بر باد رود.
او در ادامه از اهمیت توجه و بررسی بازار می‌گوید: «در واقع موفقیت کنونی ما مدیون گوش دادن به نیاز بازار است. به‌تازگی ما نیروی جوانی را استخدام کرده‌ایم که فقط به بررسی آمارها و تحقیق در بازار مشغول است. اینکه رقبای دیگر چه خدمات جدیدی ارائه می‌دهند، اینکه مشتریان بالقوه چه کسانی هستند و خلاصه اینکه چطور می‌توانیم محصولات خود را بهتر کنیم تا مشتریان جدیدی بیابیم و مشتریان قبلی را راضی‌تر از همیشه نگه داریم، از اولویت‌های فعلی ما هستند.»
گفت‌وگو: دکتر محیا کربلای
تحلیلگر اقتصادی و کسب‌و‌کار
mk@mahya.pro
/دنیای اقتصاد