رشد سازمانی با اتکا به نقاط قوت
عصر بانک؛ امسال چه مقدار رشد داشتیم؟ به چه مقدار رشد نیاز داریم؟ به چه نوع رشدی نیازمندیم؟ چگونه باید رشد درآمد را در برابر بهبود سود متوازن کنیم؟ افق دید ما برای مشتریان جدید باید چقدر باشد؟ وقتی می‌دانیم می‌خواهیم کجا باشیم، چگونه به هدف مورد نظر برسیم؟ بهترین دستور‌العمل برای رشد پایدار و سودمند در مفهوم اولیه خود ساده است. برای این کار یک نگرش توانمندمحور مورد نیاز است؛ یعنی کسب بیشترین مزیت از آنچه پیش‌تر به‌طور بهینه انجام داده‌اید.
به نظر می‌رسد مشکل اصلی در جزئیات آن باشد؛ چرا که فرض می‌شود شما از هر وسیله‌ای برای رسیدن به هدفتان استفاده می‌کنید. هیچ نیازی به جایگزینی بین بازارهای فعلی و بازارهای مجاور یا بین روش‌های سازمانی (مانند بازاریابی و نوآوری) و روش‌های غیرسازمانی (مانند مالکیت و ادغام) وجود ندارد. شما می‌توانید همه اینها را در یک مسیر پویا، به‌طور ایده‌آل با هم ترکیب کنید.
بنابراین، پیش از اینکه مستقیما به دنبال رشد باشید، باید سه عامل استراتژی منسجم زیر را به موقع داشته باشید: یک گزاره ارزش که توسط مشتریان تشدید می‌شود و توسط یک سیستم توانمندی‌های مشخص حمایت می‌شود و در مسیری که رقبا نمی‌توانند با هم تطبیق یابند ترکیب می‌شوند، با یکسری محصولات و خدماتی که هم‌تراز با دو المان اولیه هستند.
شما می‌توانید به‌طور مفید و پایدار تنها از طریق نقاط قوت خود رشد کنید. اگر بنگاه اقتصادی شما در تلاش برای دستیابی به خطوط حیاتی اقتصاد است، در نظر داشته باشید که کارهای بنیادی بر استراتژی سازمان، بهینه‌سازی هزینه یا دیگر عوامل، پیش از اینکه هر استراتژی جدید رشد موفق شود، مورد نیاز است. شرکت‌هایی که کسب‌وکارهای جدید را برای فرار از موقعیت ضعیف فعلی شروع می‌کنند، عموما ضعیف‌تر می‌شوند؛ چون به بازارهایی وارد می‌شوند که توانمندی‌های مورد نیاز برای موفقیت را ندارند.
برای مثال سازنده ماشین تحریر اسمیت کورونا، نیازهای دانش‌آموزان و تایپیست‌ها را بهتر از هر کس دیگری می‌شناخت؛ این مساله به شرکت کمک کرد تا خط موفقیت‌آمیز کامپیوترهای واژه‌پرداز را در دهه 1980 توسعه دهد. اما شرکت نمی‌توانست آن کسب‌وکار را پایدار نگه دارد چرا که تلاش‌هایش برای گسترش توزیع محصولات اداری، تجهیزات آشپزخانه و چاپگرهای ضربه‌ای بدون منابع برای رقابت با انواع دیگر کامپیوترهای شخصی رها شده بود. در واقع زمانی شما در جایگاه قدرت هستید که از یک استراتژی توانمندمحور شروع کنید. از آنجا، شما می‌توانید یک مسیر را برای توسعه پایدار و سودآور با ترکیب چهار نگرش به رشد ترسیم کنید:
1. اهرم نفوذ در بازار
فرصت‌های رشد بین مشتریان موجود در بازار اصلی خود را جست‌وجو کنید.
2. توسعه بازارهای مجاور
دنبال کردن فرصت‌ها در بخش‌های ناآشنا یا با محصولات جدید. این نگرش به عنوان توسعه از طریق بازارهای مجاور شناخته می‌شود.
3. رشد مخرب
در صورت اقتضا، به تغییرات پویا با مدل‌های کسب‌وکار جدید و توانمندی‌ها واکنش نشان دهید. به نظر می‌رسد این نگرش نسبت به سایر دیدگاه‌ها کمیاب‌تر است. به طوری که افراد حاضر در کسب‌وکار تصور می‌کنند که تنها اگر شما ایده روشنی از چگونگی ارتباط توانمندی‌های فعلی‌تان با آن دسته توانمندی‌ها که موردنیاز خواهد بود دارید، باید این نگرش را اتخاذ کنید.
4. گسترش توانمندی‌ها
کارآیی مجزا در مسیری که سه شکل رشد را پشتیبانی می‌کند ایجاد کنید. این کار می‌تواند از طریق طیف گوناگونی از ابزارها، شامل M&A (ادغام و اکتساب)، نوآوری و بهبود عملیات انجام شود. همه این چهار نوع نگرش ممکن است به نظر آشنا بیاید؛ هر کدام از این موضوعات طی سال‌ها در بیشتر شرکت‌ها مورد بحث بوده است. اما روابط بین آنها غالبا مورد چشم‌پوشی قرار گرفته است. با تقویت این روابط، شرکت شما می‌تواند به چرخه‌ای وارد شود که در آن مدام خود را مورد بازبینی قرار دهد. بیشتر شرکت‌ها رشد بلندمدت پایدار را نشان می‌دهند. آمازون، اپل، داناهر، دیزنی، جنرال الکتریک، هیوندای، نایک، نووو نوردیسک، اوراکل، استارباکس و والمارت در این بین این مسیر را دنبال می‌کنند.
سقف رشد
شرکت‌ها اغلب فرصت‌های رشدی را که درست پیش‌روی آنهاست می‌بینند. گاهی شرکت‌ها با فرصت‌های به نظر جذاب در بازارهای دیگر وسوسه می‌شوند یا با ایده تنوع در کسب‌وکارهای دیگر تطمیع می‌شوند. گاهی آنها حتی زمانی را برای تصور اینکه نگرش‌شان در بازار موجود چگونه می‌توانست تغییر کند تا رشد بیشتری داشته باشند، صرف نمی‌کنند. پاسخ در یافتن سقف رشد نهفته است: پتانسیل کسب‌وکار جدید در بازار فعلی.
سقف برای اهرم نفوذ در بازار، درآمد مشتری که یک شرکت می‌توانست علاوه‌بر کسب‌وکار فعلی‌اش داشته باشد منهای آنچه احتمالا به‌دست نمی‌آورد است. برای مثال، برخی فست‌فودهای زنجیره‌ای با فروش قهوه، اسپرسو و دیگر نوشیدنی‌های ویژه برای صبحانه یا ناهار مشتریان‌شان به جای واگذار کردن آن کسب‌وکار به استارباکس یا Dunkin’ Donuts درآمدشان را افزایش داده‌اند. سقف آنها کل پتانسیل فروش نوشیدنی قهوه منهای درآمد افرادی که احتمالا آنها را انتخاب نمی‌کنند است.
به‌طور مشابه برخی شرکت‌های ارتباطی در حال یافتن سقفی بر اساس همان مشتری‌های فعلی‌شان هستند. آنها از تولیدکنندگان خدمات تلویزیون و تلفن تغییر جهت می‌دهند تا به منبع کاملی از خدمات دیجیتال، اطلاعات و ارزش افزوده تبدیل شوند. (برای مثال، با پیشنهاد سیستم‌های هوشمند کنترل خانگی). سرمایه‌گذاری آنها در خطوط پهنای باند، گسترش به خانه‌ها و ادارات مشتریان و تعاملات ماهانه آنها با زمینه وسیع‌تری از مشتریان، به آنها زمینه‌ای برای اهرم نفوذ در بازار می‌دهد که برای سایر شرکت‌ها رقابت با آنها را دشوار می‌سازد.
برای اطمینان، این کسب‌وکارهای جدید به توانمندی‌های قوی در جذب و خدمات مشتری در صنعتی که متهم به بی‌اعتنایی به شکایات مشتریان است نیاز دارد.
اما برخی فراهم‌کنندگان ارتباطات مانند AT&T، Verizon و Cox Communications اکنون در حال گسترش توانمندی‌های خود برای کمک به آنها برای ایجاد خطوط جدید کسب‌وکار هستند. تعیین اندازه سقف در بازارهای موجود یک فرآیند سه‌مرحله‌ای است. ابتدا، شکاف‌هایی را بین آنچه دیگر شرکت‌ها در بازار پیشنهاد می‌دهند و آنچه مشتریان نیاز دارند بیابید و راهی برای کاهش شکاف‌های «ارائه‌دهنده نیاز» با پیشنهادهای جدید و بهتر بیندیشید. دوما، عوامل را شناسایی کنید (مانند ویژگی‌ها، انگیزه‌ها یا انتقال پیام) تا مشتریان را به سمت محصول یا خدمات جدیدتان هدایت کنید. در نهایت، توانمندیهایتان را گسترش دهید و بهبود ببخشید تا شکاف‌ها را کاهش دهید و مشتریانتان را به سمت تغییر سوق دهید.
تولیدکنندگان بازی‌های ویدئویی، اپلیکیشن‌های اضافی یا جایزه‌های بازی خاص را به مشتریان می‌فروشند. تولیدکنندگان به‌طور موفقیت‌آمیز مشتریانی را که کیفیت بیشتری در قیمت مناسب می‌خواهند یا کسانی که خواستار دستیابی به ویژگی‌های خاص هستند (مانند خریداران گوشی‌های هوشمند که در جست‌وجوی دوربین‌های با کیفیت بهتر هستند) مورد هدف قرار می‌دهند.
اهرم‌های در دسترس برای کاهش شکاف نیازها شامل افزودن یا بازگسترش توانمندی‌ها می‌شود. برای مثال، در سطح خرده‌فروشی، ایجاد بهبود در تنوع و بسته‌بندی، دسترسی را از طریق یک کانال توزیع جدید یا افزایش تجربه مشتریان بالا می‌برد.
عضویت Amazon’s Prime مثال خوبی در این زمینه است. Amazon’s Prime سرویس ارسال سفارش‌ها را با کشتی
دو روزه و به صورت رایگان انجام می‌دهد.
فرصت‌های بازار مشابه
زمانی که شرکت‌ها به رشد فکر می‌کنند، اغلب با جست‌وجوی «بازارهای مجاور» شروع می‌کنند (بازارهای مشابه برای وارد شدن).
یک نگرش بهتر توجه به فرصت‌هایی است که می‌توانید توانمندی‌های خود را به‌کار ببرید، مشتریان جدید برای محصولات و خدمات موجود بیابید یا نقاط قوت‌تان در پیشنهادهای جدید به‌کار ببرید. با تشخیص دقیق توانمندیهایتان و ارتباط آنها با فرصت‌های بازارهای جدید شروع کنید. یک توانمندی مهم است چرا که هم مزیت اقتصادی مجزا مانند هزینه‌های رو به کاهش ایجاد می‌کنند یا اینکه مزیت جذب مشتری ایجاد می‌کند و به شما کمک می‌کند تا خریداران موثر در آینده به‌دست آورید.
در ارزشیابی خودتان، به خودتان اعتباری برای نقاط قوت غیرمشهود بدهید؛ نقاطی که به شما برای رشد و پیشرفت کمک خواهند کرد. برای مثال، ممکن است به توانمندی‌هایی که می‌توانید در زیربنای عملیاتی‌تان به‌کار ببرید -توانمندی‌هایی مانند قدرت فروش، بخش‌های مالی شرکت یا سیستم فناوری اطلاعات- یا به دیدگاه‌های مشتریانتان و شبکه لجستیکی نگاه کنید.
زمانی که شرکت‌ها در جست‌وجوی توسعه جغرافیایی هستند، مرزهای توانمندی اغلب گسترش می‌یابد. برای مثال، محصولات مصرفی و شرکت‌های خرده‌فروشی از اروپا یا ایالات متحده به سمت بازارهای نوظهور مانند هند حرکت می‌کنند. و این بازارها باید خود را با نیازمندی‌های متفاوت وفق دهند و انواع جدیدی از روابط را بسازند.
به‌طور کلی، شما باید مرزهای توانمندی را آگاهانه و با احتیاط درنوردید. راز گسترش بازارهای نزدیک موفق، توازن خلاقیت در چگونگی گسترش توانمندیهایتان است.
در برخی صنایع، شرکت‌ها در حال انتخاب برای گذار از مرزهای توانمندی هستند. گذاری برای حفظ بقا.
برای مثال، همان‌طور که در نمودار 1 می‌بینید، همگرایی بین کامپیوتر، ابزارهای ارتباط از راه دور و صنایع سرگرمی، شرکت‌ها را به گسترش تعاریف کسب‌وکارشان وادار کرده است.
هر شرکتی مسیر خود را می‌یابد: بنابراین، گوگل و نتفلیکس از کسب‌وکارهای نرم‌افزار خود به سمت تلویزیون‌های دیجیتال در حال حرکت هستند؛ درحالی‌که دیگر شرکت‌ها مانند اپل و مایکروسافت همواره در برابر شکستن مرزهای توانمندی مقاومت کرده‌اند.
منبع: strategy-business
نویسندگان: Gerald Adolph، Kim David Greenwood