سه چالشی که زنجیره تامین نوکیا را تقویت کرد
عصر بانک؛تاریخچه غول مخابراتی 12 میلیارد یورویی که اکنون با عنوان Nokia Networks شناخته می‌شود، شامل تغییرات بسیاری بوده است. شرکت اولیه که در قالب سرمایه‌گذاری مشترک سه کسب وکار شروع به‌کار کرده بود، در اواخر سال 2013 بخش تولید تلفن همراه خود را واگذار کرد. در جریان سیر تحولات، این شرکت با سه چالش عمده مواجه شد که به گفته معاون ارشد آن Johannes Giloth، از لحظات حیاتی این غول مخابراتی به‌شمار می‌رود.
اولین چالش در سال 2007 میلادی و در پی اجرای سرمایه‌گذاری مشترک که به ادغام دو شرکت تولیدی انجامید، ایجاد شد. دومین چالش، خیلی زود در قالب یک محرک برای ایجاد سودآوری خودنمایی کرد که منجر به کاهش فروش و حاشیه سود شد. چالش سوم در اوایل سال 2014 میلادی و به دنبال افزایش سه برابری تقاضای محصولاتی خاص در بازه زمانی سه ماهه و نیاز به چابکی قابل توجه زنجیره تامین این شرکت ایجاد شد.
هر یک از این رویدادها آزمونی بزرگ برای ارزیابی عملیات زنجیره تامین این شرکت بود و هنوز هم هر یک به‌عنوان باارزش‌ترین کاتالیزور برای Nokia Networks تلقی می‌شوند و منجر به ایجاد قابلیت‌های جدیدی در زنجیره تامین آن شده‌اند (نظیر طراحی داشبورد‌های عملکرد ادراکی که مدیران ارشد را در نظارت بر تمامی شرایط محتمل حاکم بر زنجیره تامین یاری می‌رسانند). در نتیجه هزینه‌های زنجیره تامین به ازای هر واحد فروش از سال 2011 میلادی به طرز شگفت آوری کاهش پیدا کرد و تا سال 2014 شرکت در نگاهی کلی توانست سود عملیاتی خود را در مقایسه با سال گذشته سه برابر کند و به موقعیت پیشین خود بازگردد. Johannes Giloth مدیر عملیاتی شرکت Nokia Networks، جزئیات حاصل از تحولات ایجاد شده در زنجیره تامین این شرکت را که به‌رغم تحمل چند دهه فشار فوق‌العاده توانسته است زمینه رشد و توسعه نوکیا را فراهم کند، تشریح می‌کند.
مک‌کنزی: به نظر شما Nokia Networks برای دستیابی به الزامات تحول به چه نوع قابلیت‌هایی نیاز داشت؟
Johannes Giloth: نقطه آغازین در ایجاد مجموعه‌ای قدرتمند از قابلیت ها، برخورداری از یک ساختار سازمانی همراه با یک چشم‌انداز روشن است. در سال 2007 میلادی، عملیات زنجیره تامین ما در قالب بخش‌های مختلف انجام می‌شد. در واقع، ذهنیت خاصی برای مدیریت زنجیره تامین در سازمان وجود نداشت.
هیچ ادراکی از زنجیره تامینی که از ارزش استراتژیک برخوردار بوده و نقش پررنگ تری از نیروهای لجستیک داشته باشد، وجود نداشت. هدف ما از اولین ادغام ایجاد زنجیره تامینی بود که بتواند بر اساس رویکرد حقیقی پیوسته (End-to-End) فعالیت کند. این ویژگی امکان ایجاد خرید یکباره برای تمامی نیازهای زنجیره تامین را فراهم می‌کرد.
به‌طور همزمان شرکت ما نیاز داشت تا ساختارهای خود را که از تخصص‌های کاربردی مثل تهیه و طراحی محصول دور بودند احیا کرده و به سوی مدلی حرکت کند که الهام‌بخش ارزش آفرینی واقعی باشد. تمرکز بر جریان ارزش آفرینی جریانی جدید برای عملیات و فرآیندهای شرکت ما ایجاد کرد.
دومین کاتالیزور افزایش فشار هزینه‌ها بود که مستلزم ایجاد بینشی جدید همراه با نوآوری و انعطاف پذیری بیشتر بود. سعی کردیم این شرایط را تغییر دهیم.
فرآیندهای ساده و کارآمد موجب تقویت همکاری ما با شرکای خارجی شد و حتی مهم‌تر از آن 50 درصد از اعضای غیرفعال زنجیره تامین توانستند به صورت مستقیم با تیم‌های خدمات مشتریان تعامل داشته باشند و از نیازهای مشتری و احساسات آنها اطلاع یابند. این یک رویکرد تیمی بود و نشانگر این نکته که هنوز هم توان تاثیرگذاری بر فرآیند تصمیم‌گیری را داریم. سومین کاتالیزور، تغییرات تقاضا بود که موجب حرکت ما از انعطاف پذیری به چابکی شد. در واقع، سرمایه‌گذاری‌های ما باعث تشدید همکاری‌های داخلی و ایجاد فرهنگ توسعه مستمر شد.
نکاتی که اشاره کردید تغییرات عظیمی هستند. چه فاکتورهایی اعضای سازمان را متقاعد به همکاری کرد؟
Johannes Giloth: به‌نظرم اگرکارکنان ادراک مناسبی از دلایل اتخاذ تصمیمات داشته باشند و ارزش حاصل از آن را باور کنند معمولا در ایجاد تحول همپای سازمان حرکت خواهند کرد. ما نه تنها در پی ایجاد چشم‌اندازی قانع کننده بودیم (جاه طلبی برای برتری سازمان)، بلکه سعی داشتیم به این چشم‌انداز به صورتی ملموس حیات ببخشیم.
سعی کردیم چشم‌انداز سازمان را به اهداف مشترک و تعریف شده در سراسر سازمان تفسیر کنیم تا کارکنان بی واسطه بر فرآیندها نظارت داشته و به معنای واقعی شاهد ارتقای مستمر عملکرد باشند. تجارب روزانه به کارکنان ثابت کرد که با بهره‌مندی از ذهنیتی آگاه از هزینه، در کنار هم می‌توانیم شاهد تحقق چیزهای زیادی باشیم.
نتایج درازمدت این تعهدات در اوایل سال گذشته هنگامی که با تغییرات چشمگیر تقاضا روبه‌رو شدیم، به وضوح قابل مشاهده بود. ناگهان، تنوع تقاضا افزایش نمایی پیدا کرد، موقعیتی که زنجیره تامین شرکت ما قادر به پاسخگویی به آن نبود. این به معنای نیاز به همکاری بیشتر در کنار هم بود. من خودگذشتگی اعضای تیم را با تمام وجود احساس می‌کردم و این نگرش مسلما مهم‌ترین عاملی بود که نتیجه بازی را به نفع ما تغییر داد.
قدم‌های بعدی چه بود؟
Johannes Giloth: در بحث خرید برای مثال، نیاز مبرمی به تبدیل واحد مبادله‌ای به یک واحد یکپارچه احساس می‌شد، تا بتواند تمامی هزینه‌های مالکیت و توزیع را در تمامی مراحل تعامل مدیریت کند.
در طول یک دوره پنج ساله، عملکرد هزینه‌های اداره تدارکات شرکت ارتقا پیدا کرد. درحالی‌که قبلا تمرکز بر کاهش هزینه‌ها به ازای فروش یک واحد بود امروز هدف ما جامع‌تر است: دستیابی به قوی‌ترین قرارداد ممکن در سراسر بخش‌ها، شامل قیمت‌های پایین تا شرایط پرداخت مطلوب. علاوه‌بر این از تکنیک‌هایی نظیر مزایده‌های آنلاین و تجزیه و تحلیل هزینه اضافه استفاده می‌شود.
ما به روابط جدیدی در سراسر زنجیره تامین خود نیاز داشتیم، برخورداری از یک رویکرد پایدار مدیریت توزیع جهت کمک به واحد مدیریت زنجیره تامین به عنوان شرکای نوآورمان تا هزینه‌هایشان را کاهش دهند. انتظارات عملکردی مشابهی برای مهندسان، زنجیره تامین و اعضای واحد تولید تعیین شد. علاوه‌بر این سعی کردیم از این نکته اطمینان حاصل کنیم که واحد فروش، تحقیق و توسعه و تیم‌های خدماتی نیز از سطح تعهد مورد نیاز برای دستیابی به نتایج فوق‌العاده آگاهی کامل دارند. تک تک افراد سازمان باید از بینش همکاری برخوردار می‌شدند و هماهنگی و التزام به تعهدات را به‌عنوان بخشی از فرآیند تحول به نمایش می‌گذاشتند.
از کجا مطمئن هستید که این تغییرات واقعا تمایز ایجاد کرده‌اند؟
Johannes Giloth: هنگامی که تلاش اعضای تیم‌ها را می‌دیدم به یقین می‌دانستم که به سطحی جدید از عملکرد دست پیدا کرده‌ایم. باید می‌دیدید چگونه عوامل فروش، کارکنان بخش تحقیق و توسعه و متخصصان زنجیره تامین در کنار یکدیگر به طراحی راه حل‌های نو دست می‌زدند.
هدفی مشترک قابل مشاهده بود، هدفی برای از میان برداشتن موانع قدیمی. ما دیگر قادر بودیم حتی کوه‌هایی از مشکلات را به کمک هم از سر راه توسعه سازمان برداریم.
نکته جالب اینکه کارکنان به این نتیجه رسیده بودند که کار گروهی احساس بسیار خوبی به همراه دارد و ارزش‌های حاصل از آن فوق‌العاده ملموس هستند. درنهایت، افراد موفقیت خود را در گرو پیشرفت سازمان می‌دیدند. هزینه‌ها، موجودی انبار و زمان فرآوری بسیار کاهش پیدا کرده بود و انعطاف‌پذیری به طرز غیرقابل باوری ارتقا یافته بود.
چه عواملی شما را در توسعه روابط مذکور و اتحاد درون‌سازمانی یاری کرد؟
Johannes Giloth: باید قادر باشید ارزش‌آفرینی را به بخش‌های مختلف تسری دهید. ما این کار را به همچون یک واحد بی‌طرف و غیرانتفاعی تحقق بخشیدیم. در واقع هیچ نوع منفعت‌طلبی در کار نبود، بنابراین هنگامی که می‌گفتیم سازمان را همچون یک کل می‌دانیم، افراد به ما اعتماد می‌کردند. برای مثال، وقتی تقاضا به شدت بالا رفت، باید می‌توانستیم از میان سفارشات مشتریان انتخابی را انجام دهیم. بخش مدیریت زنجیره تامین با یک طرح پیشنهادی وارد ماجرا شد. تیم فروش می‌دانست که به سرعت باید به فروش و سودآوری حداکثری دست پیدا کنیم و این رویکرد منجر به افزایش اعتبار ما در سراسر شرکت شد.
این تحولات چه تاثیرات کلی بر کسب‌وکار شما بر جای گذاشتند؟
Johannes Giloth: در ابتدایی‌ترین سطح کمک کرد تمامی هزینه‌ها را کاهش دهیم. بهترین نمونه هزینه‌های فرسایشی هستند. بسیاری از هزینه‌ها غیر قابل اجتناب هستند، اما اگر رویکردی پیوسته (End-to-End) اتخاذ کنید که مستلزم تعامل نزدیک عاملان فروش و اعضای زنجیره تامین است، این هزینه‌ها قابل کنترل خواهند بود.
در حال حاضر با اتخاذ چنین رویکردی توانسته‌ایم هزینه‌های فرسایشی و منسوخ‌شدگی را به طرز چشمگیری کاهش دهیم. ادغام بهتر نیز ما را در تسریع زنجیره تامین و افزایش چابکی به طرز مقرون به صرفه‌ای یاری کرده است. همزمان که حجم تحویل کالا دوبرابر می‌شد، توانستیم هزینه‌های لجستیکی را به‌طور قابل ملاحظه‌ای کاهش دهیم.
از چه روش‌هایی برای نهادینه کردن تغییرات و پیشگیری از بازگشت به شیوه‌های قدیمی بهره می‌گیرید؟
Johannes Giloth: به روشی مکارانه! زیرا افرادی که در فرآیند تحول، موقعیت تثبیت‌شده‌ای را از دست داده باشند، معمولا همیشه تمایل دارند به شرایط قبلی بازگردند. به این نتیجه رسیدیم که نیاز به ایجاد اکوسیستمی مبتنی بر آنچه آموخته‌ایم داریم.
هدف ما محافظت از تمامی چیزهایی بود که در شرایط بسیار دشوار به دست آورده بودیم. نتیجه پایانی طراحی برنامه‌ای مختص تبدیل دانسته‌ها به فرآیندهای جدید، مسوولیت‌های نو و ابزارهایی بود که سازمان را در پیشرفتی متمایز یاری می‌کردند.
آیا در انتخاب کارکنان بر گزینش افراد ماهر تمرکز داشتید یا بر پرورش مهارت‌های کارکنان موجود؟
Johannes Giloth: شاید بتوان گفت هر دو. در گذشته، کارکنانی که به فرآیندهای فروش علاقه داشتند همکاری‌شان را با شرکت ما شروع می‌کردند. دانشجویانی که وارد بخش زنجیره تامین می‌شدند، معمولا توسط واحد ارتباط با مشتری انتخاب می‌شدند و نقش‌های واحد فروش را بر عهده می‌گرفتند. یکی از تلاش‌های من ایجاد فرآیندهایی برای متقاعد کردن کارکنان به عدم ترک سازمان از طریق مشاهده نتایج موفقیت‌آمیز تک تک واحدهای شرکت بود. هنگامی که برنامه‌ای در حال پیاده‌سازی بود، این کار آسان‌تر بود، چون سازمانی با عملکرد بالا افراد توانمند را به‌راحتی جذب می‌کند.
چگونه این افراد توانمند و ماهر را حفظ می‌کنید؟
Johannes Giloth: بخش مهمی از این فرآیند به واسطه برقراری ارتباطات صورت می‌گیرد. البته نه فقط ارتباطات بالا به پایین. ایده اصلی برقراری ارتباط حقیقی با افراد است. در هر بخش از شرکت مسوول هماهنگی فعالیت‌های ارتباطی نظیر جلسات و گردهمایی‌های عمومی شرکت را داریم. علاوه‌بر این نظرسنجی‌هایی برای ارزیابی میزان رضایت و تاثیرگذاری روش‌های مدیریتی و رهبری سازمان صورت می‌گیرد. آنچه اهمیت بیشتری دارد، رفتار و نگرش مناسب است. ما مشوق پرورش بینش مثبت در میان کارکنان هستیم. در آغاز راه این فرآیند کمی دشوار بود اما گذر زمان اثباتی بر تاثیرگذاری و ارزش‌آفرینی آن شد.
اگر شرکتی از طرح شما برای ایجاد تحول سازمانی بهره بگیرد، چه تغییراتی را برای آن پیشنهاد می‌کنید؟
Johannes Giloth: به نظرم ما توانسته‌ایم تا اندازه قابل قبولی میزان پیشرفت را تخمین بزنیم. با این حال به اعتقاد من می‌توانستیم در بخش‌هایی سریع‌تر و تاثیرگذارتر عمل کنیم. این کمبود تا حدودی به‌دلیل موازی‌کاری روی داده است. در حال حاضر تمرکز بر چند اولویت عمده و توسعه سریع تحولات را توصیه می‌کنم.
این تجربه چه تاثیراتی بر شخص شما داشته است؟
Johannes Giloth: پاسخ به این سوال کمی دشوار است. اما فکر می‌کنم رویکرد و نگرش شخصی من دچار تغییرات اساسی شده است. اکنون می‌توانم تشخیص دهم که اگر در پی شروع کسب‌وکاری هستید، نه‌تنها باید توان پیش‌بینی دو یا سه مرحله آتی را داشته باشید، بلکه باید بتوانید به موضوع از چند بعد و خارج از حوزه مسوولیت خود بنگرید. این به آن معنی نیست که من در حال حاضر یک R&D کار تمام عیار هستم، اما تلاش برای ورود به حوزه‌های تحقیق و توسعه از گام‌های کلیدی برای داشتن کسب وکاری موفق است.
به‌نظر شما صنعت مخابرات با چه چالش‌های نوظهوری روبه‌رو است؟
Johannes Giloth: به‌منظور تحقق یک زنجیره تامین موفق، ترکیب چالاکی و هزینه‌های پایین یک اصل اساسی است. در حال حاضر، به نظر می‌رسد شرکت ما توانسته است بهترین راهکار ممکن را به‌کار ببندد، زیرا در طول چند سال گذشته سودآوری خوبی را شاهد بوده‌ایم. اما مسلما فشارهای رقابتی سختی در چشم‌انداز صنعت قابل پیش‌بینی است و علاوه‌بر این باید منتظر مقاومت‌های بیشتری در بازار باشیم. معتقدم انعطاف‌پذیری و چالاکی نه تنها در مدیریت زنجیره تامین بلکه در سراسر سازمان مورد نیاز خواهد بود و این به این معنی است که تمامی آموخته‌ها و تجارب کسب شده سال‌های اخیر واقعا ارزش فوق‌العاده‌ای خواهند داشت.
مترجم: فریبا ولیزاده
منبع: mckinsey
/دنیای اقتصاد