نحوه صحیح واگذاری اختیارات لازمه مدیریت قوی
عصر بانک؛اگر مدیریت را انجام امور و رسیدن به اهداف به وسیله دیگران بدانیم، می‌توانیم بگوییم که تفویض اختیار جزو جدایی‌ناپذیر مدیریت است.
برای رسیدن به مدیریت‌های سطح بالا و سطح بالای مدیریت، در هر جایگاه مدیریتی، نیاز است بپذیریم که مدیر در موارد زیادی لازم است که اختیارات خود را به مشاوران، معاونان و حتی پرسنل خود واگذار کند اما در تمام این موارد و مواقع مسوولیت برند سازمان برعهده مدیر باقی می‌ماند.
هر چه مدیریت در سطح بالاتری باشد لازم است این واگذاری‌ها بیشتر و بزرگ‌تر باشد. اما کماکان مسوولیت آنها بر عهده مدیر باقی می‌ماند.
این واقعیت، یعنی واگذاریِ اختیار و برعهده ماندن مسوولیت، در موارد بسیاری این ذهنیت را ایجاد می‌کند که چنین کاری اشتباه است و انسان زمانی که مسوولیتی را شخصا بر عهده دارد، چطور انجام آن را به دیگری واگذار کند؟ اگر مدیر چنین نکند به جای مدیریت کردن، مسوول انجام کارها خواهد شد و کاری که انسان می‌تواند انجام دهد بسیار محدود است و با حوزه‌ای که می‌تواند مدیریت کند قابل مقایسه نیست. در این موارد مدیران سه اهرم در اختیار دارند که لازم است از تمام ظرفیت‌های این اهرم‌ها بهره ببرند تا تفویض اختیارها با نتیجه‌بخشی و اطمینان بیشتری همراه باشد.
«حسن انتخاب»، «حسن ارتباط» و «حسن اتخاذ». به بیان دیگر، انتخاب افراد مناسب، ارتباط مناسب با این افراد و اتخاذ روش‌های درست برای رسیدن به هدف‌ها.
با یک مثال به ظاهر دور از حوزه مدیریت می‌توان به این مفهوم بیشتر پرداخت.
اگر بچه‌ای در هنگام توپ بازی شیشه همسایه را بشکند، درحالی‌که پدر و مادر او هیچ اختیاری در خصوص ضربه‌ای که به توپ زده شده نداشته‌اند، اما مسوولیت این ضربه با آنها است. این مسوولیت نیز تنها با عوض کردن شیشه خانه همسایه تمام نمی‌شود و بر شناخت تمام افرادی که در این محله زندگی می‌کنند از این خانواده، اثر گذار خواهد بود.این پدیده در شکلی متفاوت نیز صادق است.
اگر بچه‌ای با همسایگان خودرفتاری مناسب داشته باشد، عملکرد او به حساب خانواده او منظور می‌شود.
به نظر می‌رسد یکی از شرایطی که افراد وارد شده به عرصه مدیریت لازم است آن را بپذیرند، پدیده‌ای است که شاید بتوان آن را «قانون عدم برابری اختیار و مسوولیت مدیران» نامید.
بسیاری از مدیران این گمان را دارند که با نظارت می‌توان افراد را آنگونه که می‌خواهیم، نه‌تنها هدایت کرد، بلکه راه برد. اما خوب است در نظر داشته باشیم که نظارت بر عملکرد پرسنل تنها برای این است که معلوم کند «انتخاب‌ها»، «ارتباط‌ها» و «اتخاذها»ی ما درست است یا نه.
این طرز تلقی که نظارت را مدیریت امتداد یافته تا مویرگ‌های سازمان تصور کنیم به کلی نادرست است. این مفهوم جدای از وجه استادی مدیردر سازمان است که بی شک از تاثیردارترین روش‌های مدیریتی است اما جای پرداختن به آن نیست. بر عکس آنچه امروز در جامعه ما نگاه رایج است و مدیر خوب را مدیرِ حاضر در همه صحنه‌ها می‌داند، مدیر پر امتیاز کسی است که لازم نباشد در همه صحنه‌ها حضور داشته باشد.
مدیران در مسیر انتخاب و تفویض اختیار به سایر افراد، با سه‌گونه انتخاب اصلی مواجهند:
– انتخاب مشاوران
– انتخاب معاونان
– انتخاب کارکنان
در هر سه مورد حسن انتخاب و حسن ارتباط، اثر تعیین‌کننده‌ای دارد اما تفاوت‌هایی نیز وجود دارد.
درخصوص مشاوران، تنها ابزار، حسن انتخاب و حسن ارتباط است و به هیچ عنوان نظارتی بر مشاوران وجود ندارد. مشاور انسان متخصصی است که نمی‌توانیم بررسی کنیم او تمام توان فکری و مهارت‌های خود را برای آنچه مورد نظر ماست به‌کار گرفته است یا خیر.
کسی که به پزشک مراجعه می‌کند نمی‌تواند نظارتی بر عملکرد این پزشک داشته باشد و اگر گفته‌های او را با دانسته‌های خود سبک سنگین کند و آنچه عقلش گفت را به‌کار ببندد، ممکن است لطمه جبران‌ناپذیری به خود وارد کند.
فرض بگیریم شخصی اطلاعاتش از پزشکی تا حد خوردن قرص مسکن برای رفع سردرد باشد. این شخص به پزشک مراجعه می‌کند و می‌گوید سرم خیلی درد می‌کند لطفا یک قرص مسکن بدهید بخورم تا دردم برطرف شود.
اما اگر قرار باشد که این پزشک خدمات پیشرفته‌تری را به این فرد ارائه دهد، لازم است او به این پزشک که در واقع مشاور اوست اطمینان داشته باشد تا بپذیرد که آزمایشات و بررسی‌های بیشتر را انجام دهد تا سلامتش را بازیابد.
پس در خصوص مشاوران، حسن انتخاب، حسن ارتباط، تابعیت تام و بررسی نتیجه گرایانه در بازه‌های قابل قبول مهم است.
معاونان انتخاب‌های بعدی هستند که هر مدیری خواهد داشت. معاونان شخصیت‌هایی هستند که وظایف آنها یک بخش تخصصی و نرم‌افزاری دارد و این بخش از عملکرد آنها نیز قابل نظارت نیست و لازم است با همان اهرم‌های حسن‌انتخاب، حسن ارتباط و حسن اتخاذ، مدیریت شود. بخش دیگر وظایف آنها حضوری، اداری، سخت‌افزاری، سنجه‌پذیر و قابل برآورد است ولی اهمیت آن با بخش اول وظایفشان، قابل مقایسه نیست، پس ترجیح دارد از نظارت و کنترل بر این بخش نیز صرف‌نظر شده و درخصوص معاونان نیز بر همان اهرم‌های سه‌گانه تکیه شود.
پرسنل به‌عنوان بدنه اصلی سازمان، قابلیت بیشتری دارند تا با ابزارهای نظارتی بتوان آن را پایش کرد، اما در اینجا نیز به نظر می‌رسد استفاده از اهرم‌های سه گانه بسیار موثر خواهد بود.
بنا بر آنچه گفته شد بهتر است قطعی بودن واگذاری اختیارات را بپذیریم و در نظر داشته باشیم وسعت این واگذاری‌ها با اندازه سازمان نسبت مستقیم دارد. اگر سازمانِ بزرگ و موفقی می‌خواهیم لازمه آن تفویض اختیارات وسیع به همراه بهره‌گیری از اهرم‌های سه گانه است.
امیررضا پوررضایی
/دنیای اقتصاد