کشف راه‌حل‌های غیرآشکار؛ فرمول تضمینی در رقابت
عصر بانک؛امروزه اهمیت رقابت به مراتب بیشتر شده است که به جای تلاش برای پیش‌قدم شدن در رقابت، با پیش‌قدم شدن در نوآوری، می توان این امکان را فراهم آورد تا محصولات و خدمات را به شیوه‌های جدیدی تغییر داد. تمامی افراد فعال در حوزه کسب‌وکار می‌دانند که مجبورند بالاخره با افراد دیگری رقابت کنند. بدیهی است که رقیب هر شرکت، شرکت دیگری است که در همان حوزه به کسب‌وکار مشغول است.
تولیدکنندگان خمیردندان با یکدیگر رقابت می‌کنند و همین رقابت بین خودروسازان، بین خطوط هواپیمایی و بین دیگر کسب‌وکارهای مشابه وجود دارد اما این همه داستان نیست. در بسیاری از حالات، رقابت تنها راجع به خدمات، پیشنهادها یا کارکردهای یک شرکت نیست بلکه راجع به استفاده از محصول تولید شده است. شرکت‌هایی که محصولات متنوعی عرضه می‌کنند، اغلب خود را در شرایط رقابت با دیگران می‌یابند. صرف‌نظر از اینکه چه محصولی عرضه می‌کنید، بخشی از زمان، توجه و پول مردم که به دنبال کسب آن هستید در حال حاضر صرف چیزهای دیگری نیز می‌شود. چه بدانید و چه ندانید، افراد دیگری هستند که سراغ منابعی می‌روند که در حال حاضر صرف محصولات و خدمات شما می‌شود. اجازه بدهید نگاهی دیگر به برخی رویدادهای اخیر در حوزه رقابت داشته باشیم.
رقابت برای تلویزیون
این روزها سایت یوتیوب (YouTube) به بزرگ‌ترین رقیب برای رسانه تلویزیون تبدیل شده است، هر چند چیزی که هر کدام از آنها عرضه می‌کنند متفاوت است و یوتیوب را مطلقا نمی‌توان یک پخش‌کننده برنامه به شیوه‌ای سنتی محسوب کرد. نه تنها سبک پخش برنامه یوتیوب کاملا تمرکززدایی شده، بلکه یوتیوب تغییری از نوع Push to Pull (منظور راه افتادن مشتریان به دنبال محصول به جای تحمیل محصول از طرف تولیدکننده به مشتری است) ایجاد کرده که دلیل اصلی موفقیت آن نیز همین امر بوده است. کاربران تصمیم می‌گیرند که چه زمانی چه برنامه‌ای را تماشا کنند. آنها محتوای مورد نظرشان را در لحظه انتخاب می‌کنند، به جای آنکه صبر کنند و در یک زمان مشخص آن را دریافت کنند. البته یوتیوب نیز مانند تلویزیون منبعی از اطلاعات سمعی و بصری است.
بنابراین بخش قابل‌توجهی از اوقات فراغتی که مردم قبلا صرف تماشای تلویزیون می‌کردند، امروزه صرف تماشای ویدئو در سایت یوتیوب می‌شود. در یوتیوب اخبار می‌تواند توسط هر کسی تولید و پخش شود. برنامه‌های واقعی، واقعی‌تر به نظر می‌رسند و بیش از زمانی که این برنامه‌ها از شبکه‌های تلویزیونی پخش می‌شوند، بیننده آنها را باور می‌کند. نمونه خوبی از این موضوع نه فقط در مخابره اخبار جنگ عراق بلکه در حین تغییر و تحولات سیاسی اخیر کشورهای عربی دیده شد که بنگاه‌های خبری سنتی نمی‌توانستند پا به پای صدها هزار مردمی پیش بروند که با استفاده از گوشی‌های تلفن همراه خود آخرین اخبار و تغییر و تحولات را روی سایت یوتیوب ارسال می‌کردند. بنابراین ما می‌توانیم یوتیوب را به منزله ابزاری ببینیم که هر کسی می‌تواند به وسیله آن به رقیبی برای رسانه‌های رسمی تبدیل شود.
رقابت برای شرکت‌های پخش و ضبط موسیقی
ظهور ویدئو باعث از بین رفتن محبوبیت رادیو نشد، بلکه در حوزه پخش رادیویی نیز رقابت وجود دارد. شرکت‌های اسپوتیفای (Spotify) و دیزر (Deezer) با بسیاری از پخش‌کنندگان سنتی برنامه‌های رادیویی در حال رقابت هستند. اما به سادگی می‌توان دریافت که اسپوتیفای شرکت‌های پخش و ضبط موسیقی را نیز به رقابت طلبیده است. در این حالت میزان و نوع رقابتی که شکل گرفته شگفت‌آور است.
شرکت‌های ضبط و پخش به تولید موسیقی با استانداردهای بالا می‌پردازند که احتمالا حرفه‌ای‌ترین موسیقیدانان مستقل نیز سخت قادرند به آن سطح از استاندارد تولید موسیقی دست یابند. در نقطه مقابل، اسپوتیفای موسیقی تولید نمی‌کند بلکه صرفا دسترسی به آن را فراهم می‌کند. بنابراین حوزه اصلی که شرکت‌های سنتی ضبط و پخش در حال واگذاری آن هستند، قلمرو توزیع موسیقی است. این شاید در ابتدا رقابت عظیمی به نظر برسد، اما به معنی پایان عمر شرکت‌های ضبط و پخش موسیقی نیست.
به‌طور واضح، اینترنت تعریفی که قبلا از یک قطعه موسیقی وجود داشت را تغییر داده است. وقتی یک قطعه موسیقی در اینترنت پخش می‌شود، عملا فاقد پشتیبانی است. این علاقه دو طرف (تولیدکننده و مصرف‌کننده) است که با یکدیگر همکاری کنند تا اطمینان حاصل شود که موسیقی ضبط شده با کیفیت بالا به سادگی در دسترس خواهد بود. بنابراین بهتر است شرکت‌های ضبط و پخش موسیقی، توزیع اینترنتی را به عنوان یک راه جایگزین ارزان‌تر و ساده‌تر برای تولید دیسک‌های فشرده در نظر بگیرند. به این صورت شرکت‌های ضبط و پخش و موسیقیدانان ترغیب خواهند شد تا با اسپوتیفای همکاری نزدیکی داشته باشند.
به‌طور مشابه سایت آمازون (Amazon) که به‌عنوان یکی از توزیع‌کنندگان کتاب‌های چاپی شناخته می‌شود، ترجیح داد با عرضه کردن پلت‌فرم دیگری از کتاب‌های الکترونیکی به رقیب خودش تبدیل شود و محصول Kindle نتیجه این تصمیم بود. در عوض شرکت اپل (Apple) به عنوان یک سازنده محصولات الکترونیکی، مسیر مخالف را طی کرد و با راه‌اندازی سرویس آی تونز (iTunes) به یکی از بزرگ‌ترین توزیع‌کنندگان موسیقی تبدیل شد که نشان‌دهنده تغییر جدی در دیدگاه‌های سیاستی این شرکت بود.
رقابت برای جابه‌جایی
مشابه تغییر سیاست اپل، شرکت خودروساز پژو (Peugeot) نیز اخیرا خود را به عنوان یک شرکت اجاره وسایل نقلیه (خودرو، دوچرخه، موتورسیکلت‌و…) مطرح کرده است و خدماتی با عنوان Mu را ارائه می‌کند. این خدمات به شرکت پژو این امکان را می‌دهد تا به جای اینکه صرفا فروشنده خودرو باشد، در جابه‌جایی مشتریان نیز سهمی ایفا کند و به این ترتیب به رقیبی برای شرکت‌های اجاره خودرو و وسایل نقلیه تبدیل شود.
رقابت برای جابه‌جایی حتی بیشتر هم شده است. این روزها اسکایپ (Skype) بخش مهمی از نیاز پدربزرگ‌ها و مادربزرگ‌ها برای دیدن نوه‌های‌شان را برطرف می‌کند، بدون آنکه نیازی به بیرون رفتن از خانه باشند. با خدمات پیچیده‌ای که سیستم‌های سیسکو (Cisco) ارائه می‌کنند، تماس‌های تصویری به یک واقعیت تبدیل شده است و بسیاری از مسافرت‌های کاری ضرورت خود را از دست داده‌اند. از این منظر، اسکایپ و سیسکو نه تنها با پژو در حال رقابت هستند، بلکه با خطوط هواپیمایی نیز رقابت می‌کنند. با توصیفی که صورت گرفت به نظر می‌رسد، برای صاحبان کسب‌وکار بسیار دشوار و حتی ناممکن باشد که بخواهند پیش‌بینی کنند، رقابت از کدام حوزه ایجاد خواهد شد. به همین دلیل است که بسیاری از افراد بر تبادل دانش و به اشتراک گذاشتن تخصص بین حوزه‌ای و بین رشته‌ای (Expert-sourcing) تاکید می‌ورزند.
به آنجا برسید قبل از آنکه رقبا برسند
پیش‌بینی‌ها به دنبال آن است که مشخص کند کدام یک از روندها ادامه می‌یابند، کدام یک تغییر می‌کنند و چه نوآوری‌هایی اتفاق خواهند افتاد. بخشی از این حوزه به دنبال درکی نظام‌مند و الگومحور از زمان‌های گذشته و حال و همچنین تعیین احتمال وقوع رخدادها و روندهای آتی است. از یک منظر بیشتر این موارد با زمان حال سر و کار دارند تا آینده، زیرا تصویر ما از آینده براساس درک ما از زمان حال شکل می‌گیرد. برای مثال، از دید ما چیزی که قبلا خوب فروخته است، احتمالا در آینده نیز همین روند را طی خواهد کرد.
البته پیش‌بینی‌های ما گاه کاملا اشتباه از آب در می‌آید. از این رو پیش‌بینی کردن آینده احتمالا از ساختن آن آسان‌تر نخواهد بود و در نتیجه قرار گرفتن در جریان آخرین روندها و تغییر و تحولات مهم‌ترین کاری است که می‌توانیم انجام بدهیم. به اشتراک‌گذاری تخصص‌ها (Expert-sourcing) به مراتب روشی کاربردی‌تر و مولد‌تر برای مواجه شدن با مساله رقابت است. میلان استانکوویچ در تحقیقی که اخیرا روی کلیدواژه‌های علمی مختلف انجام داده، به این نتیجه رسیده است که تعامل بین رشته‌ها و حوزه‌های علمی غیرمرتبط که از نظر شناختی با یکدیگر فاصله دارند با احتمال به مراتب بیشتری به نوآوری ختم خواهد شد تا تعامل بین رشته‌ها و حوزه‌های علمی که بسیار به هم نزدیک هستند. این به آن معناست که جست‌وجوی بی‌پایان برای پیشرفت‌ها و حل مسائل جدید اگر در خارج از حوزه کاری شرکتی که به دنبال نوآوری یا راه‌حل است انجام شود، اغلب اثربخشی بیشتری خواهد داشت. شاید این رویکرد در نگاه اول ضدشهودی به نظر برسد، اما واقعا این‌طور نیست.
اینکه صرفا یک شرکت نمی‌تواند با چالش‌هایش مواجه شود یا مسائلش را حل کند، به این معنی نیست که اطلاعات مفید یا راه‌حل‌های ممکن اصلا وجود ندارند؛ اما هر چقدر یک شرکت در محیط‌هایی مشابه حوزه کاری خودش به دنبال راه‌حل‌ها بگردد، احتمالش بیشتر است که با افرادی روبه‌رو شود که همان فرآیندهای قبلی را طی کرده‌اند و با مشکلات مشابه مواجه شده‌اند.
بنابراین چگونه باید از راه حل‌های قدیمی و ناموفق اجتناب کنیم؟ چگونه از مرزهای شرکت یا بخش خود پا را فراتر گذاشته و دیدگاه‌های جدیدی به دست آوریم؟ یک رویکرد احتمالی این است که مشکلات‌مان را به متخصصان در حوزه‌هایی مختلف مخابره کنیم (معمولا حل مساله باز نامیده می‌شود) تا احتمال پدیدار شدن راه حل‌ها از بقیه حوزه‌ها را افزایش دهیم. منطقی که در پس این رویکرد وجود دارد آن است که پرسیدن از افراد در بخش‌های مختلف درخصوص راه‌حل مساله‌تان باعث می‌شود آن حوزه‌ای که می‌تواند شما را به پاسخ برساند سریع‌تر پدیدار شود. اگر بتوانید مساله‌تان را طوری فرموله کنید که افراد از دیگر بخش‌ها و حوزه‌ها نیز بتوانند به سهولت آن را درک کنند، با احتمال بیشتری پیش‌داوری‌هایی را که بر راه‌حل مساله شما تاثیر منفی می‌گذارد، حذف خواهید کرد.
فرانک پیلر، یکی از استادان نوآوری، نوآوری باز (Open Innovation) را راهی می‌داند که به شما اجازه می‌دهد تا منابع غیرآشکار برای راه حل را بیابید. او معتقد است، راه حل‌های غیرآشکار (Unobvious solutions) به این معناست که راه حل‌ها از سوی افرادی ارائه می‌شوند که قبل از شروع به جست‌وجو آنها را نمی‌شناختید؛ بنابراین بیش از حد برای پیش‌قدم شدن در رقابت نگران نباشید و به جای آن بهتر است روی نوآوری تمرکز کنید.
مترجم: سید ساجد متولیان
/دنیای اقتصاد