رمز دوام کسب وکارهای خانوادگی طی نسل‌ها
عصر بانک؛شرایط امروز ایران به تدریج بستر لازم برای جذب سرمایه‌گذاران خارجی و اصلاحات ساختاری در اقتصاد و صنعت را فراهم می‌کند. فعالان اقتصادی و سرمایه‌گذاران خارجی علاقه‌مند به سرمایه‌گذاری در ایران به دنبال تضمین امنیت و اطلاعات شفاف در این زمینه هستند.
ما در این راستا در تلاشیم تا با مصاحبه با مدیران موفق جهانی و سرمایه‌گذاران بزرگ، قدم کوچکی در ایجاد این تعاملات مثبت برداریم. شرکت آلمانی رایتز (REITZ) یکی از موفق‌ترین و پیشروترین طراحان و سازندگان هواکش‌های صنعتی در دنیاست. امروز در کنار توماس شوپه مدیر عامل این شرکت هستیم تا ما را بیشتر با فعالیت‌های این شرکت آشنا کند.
آقای شوپه، شما 22 سال در یک شرکت بسیار بزرگ آلمانی مشغول بودید. اما چند سال قبل تصمیم به ترک این شرکت گرفتید و به یک شرکت به مراتب کوچک‌تر با کسبوکار خانوادگی پیوستید. چطور تصمیم به این تغییر گرفتید؟
علل متفاوتی برای این تغییر داشتم. اما اجازه دهید ابتدا کمی درباره جایگاه کسب‌وکارهای خانوادگی در آلمان برای‌تان توضیح دهم. اقتصاد ما شدیدا به فعالیت شرکت‌های متوسط و کسب‌وکارهای خانوادگی وابسته است. بیش از 70درصد از موقعیت‌های شغلی در کشور توسط همین بخش ایجاد می‌شود و این به تنهایی نشان‌دهنده اهمیت این شرکت‌هاست. در واقع کسب‌وکارهای خانوادگی در آلمان به هیچ عنوان کمتر از سایر شرکت‌ها نیستند. ضمن اینکه، با پیوستن به این شرکت، اکنون به‌عنوان مدیر عامل، آزادی عمل بیشتری نیز دارم. چنین چیزی در شرکت‌های بزرگ تقریبا دست‌نیافتنی است، هر تصمیم یا هر حرکتی در سطوح مدیریتی بسیار پیچیده است و بوروکراسی دست و پای همه را می‌بندد؛ در حالی که در شرکت‌های کوچک‌تر، قدرت مانور یک مدیر بیشتر است. اینها بخشی از دلایل من برای تغییر محل کارم بودند.
شرکت فعلی شما، گروه رایتز، همان‌طور که اشاره کردید یک شرکت خانوادگی است که هواکش‌های صنعتی تولید می‌کند. کمی بیشتر از تاریخچه این شرکت برایمان می‌گویید؟
پس از جنگ جهانی دوم، در آلمان به راه انداختن کسب‌وکارهای خانوادگی بسیار معمول بود. مردم تقریبا همه چیز را از دست داده بودند و باید همه را از نو می‌ساختند. از این لحاظ قصه شرکت رایتز به هیچ عنوان استثنا تلقی نمی‌شود. این شرکت توسط یک مهندس در سال 1948 تاسیس شد، در آن زمان شاید بیش از سه نفر در این شرکت فعالیت نمی‌کردند. آنها طراحی و ساخت هواکش را شروع کردند، در ابتدا حجم تولید بسیار پایین بود و رفته‌رفته بر تعداد کارکنان و همچنین محصولات افزوده شد. آنچه در این بخش موجب متمایز شدن یک کسبوکار خانوادگی می‌شود، دوام آوردن آن در طی نسل‌های بعدی است. متاسفانه از بین رفتن یک پیشه خانوادگی پس از یکی دو نسل پدیده‌ای بسیار معمول است. رایتز از این لحاظ توانسته است بسیار موفق عمل کند. مدیریت این شرکت اکنون در دست نسل سوم این خانواده است و هم اکنون نسل چهارم آن در بخش‌های دیگر شرکت و البته نه در سطح مدیریتی مشغول به کار هستند تا برای آینده آماده شوند.
اما اکنون گروه شما متشکل از دو شرکت خانوادگی است، آیا هر دو توسط یک خانواده تاسیس شدند؟
نه. شرکت بزرگ‌تر در سال 1948 توسط یک خانواده و در شهر هوکسته تاسیس شد. شرکت کوچک‌تر در سال 1965 و در شهر هسیشه‌لیشتناو و توسط خانواده دیگری تاسیس شده بودکه به دلیل بازنشستگی صاحب آن در سال 2000 برای فروش قرار گرفته بود و توسط شرکت رایتز خریداری شد و از آن زمان یک گروه صنعتی شکل گرفت.
اکنون من مدیرعامل شرکت کوچک‌تر یعنی رایتز اومولت هستم. ما یک گروه 70 نفره هستیم که درآمد سالانه‌مان در حدود 10 میلیون یورو است. شرکت رایتز بزرگ‌تر حدود 400 نفر کارمند دارد و درآمد سالانه‌اش به 50 میلیو یورو می‌رسد. ما در آلمان، سوئیس، هند و چین کارخانه تولیدی داریم و در کشورهای فرانسه، لهستان، سنگاپور و همین‌طور در خاورمیانه دفاتر فروش داریم.
این هواکش‌ها با چنین تجهیزاتی بیشتر در کدام صنایع کاربرد دارند؟
در نیروگاه‌های برق، صنایع شیمیایی، پتروشیمی، تمامی صنایع پالاینده مثل تصفیه‌کننده‌های هوا، صنایع دارویی و اتومبیل‌سازی. به علاوه صنایعی که در آن به کشیدن گرد و غبار یا روغن از درون تجهیزات دیگر، نیاز است نیز به هواکش‌های تخصصی احتیاج دارند. در واقع دامنه کاربرد هواکش‌ها در صنایع بسیار گسترده است.
طبیعی است که گستردگی کار باعث رشد بازار شود و تعداد فعالان در این صنعت را بالا ببرد. به عبارتی رقابت زیادی در بازار به وجودآمده است،رقبای اصلی شما بیشتر از کدام کشور‌ها هستند؟
دقیقا،همین رقابت باعث پویایی کسبوکار می‌شود. ما در آلمان حداقل 10 رقیب بزرگ و جدی داریم. برای باقی ماندن در بازار، لازم است دائما رقبای‌مان را تحت نظر داشته باشیم و از محصولات جدید یا روش‌های نوینی که به بازار وارد می‌شوند مطلع باشیم. یکی دیگر از مسائل مهم در رقابت، محل تولید محصول است. بسیاری از رقبای ما کارخانه‌های تولیدی خود را در کشورهای اروپای شرقی که نیروی کار ارزان‌تر است، بنا کرده‌اند. این موضوع باعث پایین آمدن قیمت تمام شده آنها می‌شود.
اغلب کسب‌وکارهای خانوادگی به دلیل رابطه طولانی با بسیاری از کارمندان‌شان، به آنها توجه خاصی نشان می‌دهند و بر تولید ارزش افزوده در کشور بسیار حساس‌اند. این مساله بر سیاست‌های کسبوکار شما تاثیرگذار نیست؟
دقیقا، برخی از همکاران ما، پدربزرگ‌شان با موسس شرکت همکار بوده است و این مساله درمیان بسیاری از این دست شرکت‌ها مشترک است. بدون شک این آشنایی دیرینه در تصمیم‌گیری‌های یک کسبوکار خانوادگی تاثیر می‌گذارد. صاحبان کسب‌وکارهای خانوادگی می‌خواهند در آلمان بمانند و در قبال کارمندانی که دهه‌ها در این شرکت‌ها فعالیت می‌کنند، احساس مسوولیت می‌کنند. این طرز تفکر باعث می‌شود تا برای بالا بردن سود به سمت تولید و ایجاد شغل یا در نهایت ارزش افزوده در کشورهای ارزان‌تر یا اروپای شرقی نروند. چیزی که در شرکت‌های بزرگ دیده نمی‌شود.
این رویکرد هرچند از نظر اخلاقی بسیار قابل توجه است، اما ممکن است این شرکت‌ها را در فراز و نشیب‌هایی که در هر دوره اقتصادی رخ می‌دهد، با خطر روبه‌رو کند. چطور می‌توان این دو را در کنار یکدیگر قرار داد و همچنان در بازار ماند؟
این دیگر به «هنر» مدیریت منابع بستگی دارد! که در یک دوره اقتصادی با خطر جدی روبه‌رو نشوید. برای مثال بحران اقتصادی اخیر را در نظر بگیرید. ما از یک دوره بسیار پر رونق، ناگهان با رکود شدید روبه‌رو شدیم که نتیجه آن ازدیاد نیروی کار بود. از سوی دیگر به غیر از روابط سنتی، در آلمان مقررات بسیار سختگیرانه‌ای بر بازار نیروی کار حاکم است که به شما اجازه تعدیل نیرو را به این سادگی‌ها نمی‌دهد. راه‌حلی که شاید در آمریکا رایج‌تر باشد. فائق آمدن بر این قبیل شرایط کار آسانی نیست و به همین دلیل است که بسیاری از کسب‌وکارهای خانوادگی نمی‌توانند برای چند نسل دوام بیاورند.
اما امروزه به غیر از کشورهای ارزان‌تر شرق اروپا، رقیب سرسخت دیگری نیز برای بسیاری صنایع وجود دارد: چین. استراتژی شما برای رقابت با آنها چیست؟
وقتی شما در کشوری مثل آلمان که نیروی کار بسیار گران است، فعالیت می‌کنید، باید برای رقابت با کشورهای ارزان‌تر، برنامه خاصی داشته باشید، حالا این رقیب چین باشد یا یکی از کشورهای اروپای شرقی اهمیت کمتری دارد. یکی از راه‌حل‌های ما این است که از رقبای‌مان «باهوش‌تر» باشیم. ما سعی کرده‌ایم تکنولوژی لازم برای تولید محصولات‌مان را عمیقا توسعه دهیم و اکنون قادریم 330 میلیون ترکیب مختلف برای فشارها، حجم‌ها و سرعت‌های متفاوت تولید کنیم. وقتی شما دارنده تکنولوژی باشید، خیال‌تان راحت است که کار برای رقبای‌تان سخت‌تر است.
ممکن است رقیب ما در چین بتواند یکی از محصولات ما را با «مهندسی معکوس» بازسازی کند، اما قطعا دانش لازم برای تولید انواع دیگر را نخواهد داشت. به علاوه ما سعی می‌کنیم تا بهترین کیفیت را در ارائه خدمات عرضه کنیم و این فقط به محصول ختم نمی‌شود، بلکه در سطوح مدیریتی نیز وجود دارد، به‌عنوان مثال ما در تحویل محصول حتی یک روز دیرکرد نداریم. برای خدمات پس از فروش در کنار مشتریان‌مان هستیم. ما 15 مهندس بسیار با مهارت داریم که برای نصب یا تعمیر محصولات به سراسر دنیا می‌فرستیم. اینها خدماتی هستند که به جرات می‌توانم بگویم، رقبای چینی یا هندی ما، با چنین کیفیتی ارائه نمی‌دهند و همین قدرت رقابت ما را بالا می‌برد.
محصولات‌تان را بیشتر صادر می‌کنید یا در آلمان به فروش می‌رسانید؟ به ایران هم صادرات داشته‌اید؟
مشتریان ما ای‌پی‌سی‌ها هستند. حدود 85 تا 90 درصد از محصولات‌مان را به شرکت‌های مهندسی آلمانی می‌فروشیم و حدود 10 تا 15 درصد را مستقیما صادر می‌کنیم. بازار صنعت هواکش، به نوعی یک بازار ملی است. محصولات ما همان‌طور که گفتم، اجزای یک نیروگاه یا واحد تولیدی هستند که اغلب توسط ای‌پی‌سی‌ها راه‌اندازی می‌شوند. ما به شرکت‌های مهندسی آلمانی می‌فروشیم و آنها محصولات را به کشوری صادر می‌کنند که در آن مشغول به راه‌اندازی یک نیروگاه هستند. در نهایت می‌توانم بگویم که بیش از 50 درصد از محصولات‌مان به خارج از کشور فرستاده می‌شوند.
ایران یکی از مشتریان بزرگ ما بود، البته تا قبل از تحریم‌های اقتصادی. پس از تحریم‌های اتحادیه اروپا مجبور به قطع رابطه تجاری با ایران شدیم. صنایع پتروشیمی و شیمیایی ایران و همین‌طور نیروگاه‌های برق از محصولات ما استفاده می‌کردند.
تمایل دارید رابطه تجاری خود را با ایران از سر بگیرید؟ پس از گذشت این سال‌ها مشکل خاصی را سر راه خود می‌بینید؟
قطعا! به محض برداشته شدن تحریم‌ها، ما هم مانند بسیاری دیگر شرکت‌ها به برقراری ارتباط با ایران اقدام خواهیم کرد. مهم‌ترین نکته یافتن شرکای تجاری قدیمی و جدید است. در طول این سال‌ها، تقریبا تمامی ارتباطاتمان را از دست داده‌ایم. حدس می‌زنم شرکت‌های مهندسی ای‌پی‌سی همکار ما نیز همین شرایط را داشته باشند. برقراری روابط ممکن است یکی، دو سالی طول بکشد.
شراکت و همکاری ایرانی‌ها و آلمانی‌ها را چگونه ارزیابی می‌کنید؟
شرکت‌های ایرانی و آلمانی نشان داده‌اند که به خوبی با یکدیگر جفت می‌شوند. روابط تجاری دیرینه این دو کشور، تاییدی برای این مساله است. شاید یکی از علل اصلی آن اهمیتی است که شرکت‌های متوسط و خانوادگی در آلمان و ایران دارند. یک کسبوکار موفق بر پایه روابط افراد بنا می‌شود، رابطه‌ای صادقانه و در عین حال دوستانه. از نظر من، ایرانی‌ها و آلمانی‌ها دوستان و شرکای خیلی خوبی برای یکدیگر خواهند بود و می‌توانند با بهره‌وری بالا در کنار هم فعالیت کنند.
آقای شوپه از اینکه برای صحبت با ما وقت صرف کردید، از شما متشکریم.
آقای توماس برنت شوپه، 58 ساله، از سال 2012 مدیر عامل شرکت رایتز است.این شرکت حدود 400 نفر کارمند دارد، درآمد سالانه‌اش به 50 میلیون یورو می‌رسد و در آلمان، سوئیس، هند و چین کارخانه تولیدی دارند. وی 22 سال در شرکت آلستوم و از مدیران ارشد این شرکت بوده است. در 50 سالگی به گذراندن دوره مدیریت ارشد کسبوکار (MBA) اقدام کرد. او می‌گوید: تحصیلات در این حوزه در موقعیت فعلی بسیار به وی کمک کرده است.
گفت‌وگو: دکتر محیا کربلایی
تحلیلگر اقتصادی و کسبوکار
mk@mahya.pro
/دنیای اقتصاد