دوست دشمنهای با منفعت
عصر بانک؛زمانی که اهداف سود شرکت‌ها با یکدیگر اختلاف دارند، شرکت‌های به شدت رقابتی ممکن است تصمیم به همکاری با یکدیگر در پیشنهادهای مکمل بگیرند.
به‌طور سنتی شرکت‌هایی که برای سلطه صنعتشان رقابت میکنند رقابت را با این تصور که «برنده همه چیز را میگیرد» مینگرند و تلاش میکنند تا با جذب مشتریان منحصرا به محصولات و خدمات خودشان، رقبای خود را از بازار خارج کنند. اما خیزش اخیر پلتفرمهای چندوجهی که به مشتریان اجازه استفاده یا خرید کالاها و خدمات از شرکت‌های مکمل اما در حال رقابت با یکدیگر را میدهند، بازی را عوض کرده است.
به مسیری که سیستمهای عاملی چون Mac OS، Linux وWindows مشتریان را با شرکت‌های نرمافزار شخص ثالث (برنامه‌های سوم شخص (third party) برنامه‌هایی هستند که برای کار درون سیستمعاملها نوشته شده، اما به وسیله افراد یا شرکت‌هایی به غیر از شرکت تولیدکننده سیستمعامل نوشته میشوند) که اپلیکیشنها را توسعه میدهند و همراستا با آن پلت‌فرم مرکزی را بهبود میبخشند فکر کنید. در صنایع متفاوتی چون رسانهها، خردهفروشی، شبکههای اجتماعی، گوشیهای هوشمند و حتی کارتهای اعتباری، همکاری یا مشارکت با شرکت‌های مکمل میتواند پیشنهادها را برای مشتریان جذابتر کند.
شاید هیچ مورد واضحتری برای این پدیده به اندازه بازار کتابهای الکترونیکی که آی‌پد اپل و آمازون کیندل شدیدا در آن در حال رقابت هستند، یافت نشود. بعد از اینکه اپل در سال 2010 یعنی سه سال بعد از معرفی کیندل، آی‌پد را معرفی کرد، آمازون اقدام بزرگی انجام داد. او تلاش کرد تا کیندل ریدر Kindle Reader را در محصولات اپل مانند آی‌پد و آی‌فون در دسترس قرار دهد و به این صورت به مشتریان کتابهای الکترونیکی اجازه دهد تا کتابهایی را که از آمازون و اپل خریداری کردهاند در ابزارهای اپل بخوانند. گرچه اپل به‌دلیل اپلیکیشنهای خروجیاش که فقط به محصولات خودش متصل میشود شهرت دارد اما به آمازون اجازه داد تا کیندل ریدر را وارد آی‌پد کند (گرچه اپل با ایجاد iBooks از طریق Kindle مقابله به مثل نکرد).
طبق یک پژوهش جدید منتشر شده توسط HBR این دو پلت‌فرم به‌طور موثر «نه دوست و نه دشمن» شدند اما رقبا در جست‌وجوی درجه معینی از سازگاری برای انتقال ارزش، بیشتر از مصرفکنندگان هستند.
با استفاده از پویاییهای رقابت و رابطه کیندل-آی‌پد، نویسندگان مدلی را مطرح کردند که توضیح میداد چرا پلتفرمهای رقیب میتوانستند برای همکاری کردن تصمیم بگیرند. عامل موثر تفاوت بین دو استراتژی سود شرکت است. این عامل موثر بایستی تفاوت بزرگی برای شرکت‌ها برای توجیه همکاری با یکدیگر باشد.
برای مثال، آی‌پد یک ابزار چندبعدی است که مشخصههای بسیاری از جمله «خواننده کتاب الکترونیکی» را پیشنهاد میدهد. در مقابل، حق تالیفهای فروش کتابهای الکترونیکی برای Amazon’s Kindle که منحصرا یک کتابخوان الکترونیکی است بسیار مهمترند. زمانی که تفاوت در سود به اندازه کافی گسترده شد، مزایای قرار دادن Kindle Reader در آی‌پد مشخص میشود: فروش کتابهای الکترونیکی آمازون به‌دلیل هجوم کاربران آی‌پد افزایش مییابد و سودهای سختافزار اپل بالا میرود چرا که آی‌پد برای مصرفکنندگانی که میخواهند به Kindle Reader دسترسی داشته باشند جذابتر میشود.
تحلیلها نشان میدهد که هر دو شرکت از فروش اضافی بیش از سودی که انتظار داشتند، به‌دست میآورند تا هر نوع ضرری را از همکاری با رقبا جبران کنند. مدل همچنین نشان میدهد که برای شرکت‌ها منطقی نیست تا سازگاری دو طرفه را بپذیرند چون هر دو شرکت با ارائه iBooks در کیندل میتوانستند شکست بخورند و سودشان کاهش یابد.
دلالتها حول بازار کتابخوانهای الکترونیکی گسترش مییابند که در آن بسیاری از شرکت‌ها تاکتیکهای متفاوتی را برای ایجاد ارزش به‌کار میبرند. برای مثال، این مدل موجب شد تا در ماه مارس 2015 آمازون تصمیم بگیرد تا فروشگاهی در Alibaba’s Tmall.com که یک سایت تبلیغات الکترونیکی چینی است، ایجاد کند. گرچه دو شرکت در چین (از طریق سایت Amazon.cn) رقابت میکنند، استراتژیهای سود آنها به‌طور خاص برای تضمین یک همکاری متفاوت است: آمازون سودهایی از مشتریان به‌دست میآورد درحالی‌که علیبابا درآمدش را از تجار از طریق تبلیغات و تجارت الکترونیک به‌دست میآورد. با این فرض که سهم بازار آمازون در چین بسیار کوچک‌تر از علیبابا است هر دو طرف سود میبرند؛ چرا که آمازون میتواند کالای بیشتری به مصرفکنندگان چینی بفروشد و علیبابا میتواند سودهایی از حق کمیسیون به رقبایش به‌دست آورد.
یافتههای پژوهش همچنین به توضیح علت این امر که چرا بسیاری از پلتفرمهای دو طرفه تصمیم میگیرند تنها به‌کارخود ادامه دهند و به یک رقیب وصل نشوند، میپردازند.
یکی از دلایل میتواند تمایل به تسلط بر بازار باشد. دلیل دیگر ممکن است این باشد که برخی شرکت‌های رقیب یک دیدگاه مشابه برای جریانهای سودشان به اشتراک میگذارند. بازیهای ویدئویی را در نظر بگیرید: Microsoft’s Xbox و Sony’s PlayStation مثالهای از این دست هستند که چنین ویژگیها و قیمتگذاری متشابه دارند که چیزی برای به‌دست آوردن از شروع محصولات متقاطع ندارند.
هنوز مانند اپل و آمازون بسیاری از شرکت‌ها در طیف وسیعی از صنایع، باید جنبههای مثبت و منفی همکاری با رقبا را ارزیابی کنند. روند افزایش دیجیتالیزه شدن، جدایی سختافزار و نرمافزار را بیشتر کرده است. برای مثال بسیاری ماشینها با روش سنتی تولید نشدهاند بلکه از طیفی از شرکت‌های مقاطعه کار استفاده کردهاند.
در صنعت اتومبیل جنرال موتورز، فورد و تسلا همگی تلاش میکنند تا مشتریان را با ارائه مدلهایشان از اپلیکیشن نرمافزار ارزش افزوده برای خودروها اغوا کنند اما مدل سودشان متفاوت است: جایی که فورد و تسلا اپلیکیشنهایnavigation خود را بدون هیچ هزینهای در اختیار همه قرار میدهد؛ جنرال موتورز یک مبلغ تعهد پرداخت برای سیستم سامانه ارتباطات خودرویی OnStar را تعیین میکند. آیا برای این سه تولیدکننده منطقی است که به خریداران ماشین اجازه دهند تا از نرمافزار رقبایشان استفاده کنند؟ پیشنهاد کارشناسان این است که یک بررسی دقیق از مدل سود رقابت و ارزش مصرفکنندگان، میتواند مدیران را در یافتن پاسخ راهنمایی کند.
مترجم: آناهیتا جمشیدنژاد
منبع: strategy+businesse
/دنیای اقتصاد