چالش ناکارآمدی سیستم ارزیابی کارمندان
عصر بانک؛شما فکر می‌کنید چقدر در ارزیابی افراد موفق هستید؟ فکر می‌کنید اگر شما مدیر من بودید و بر عملکرد سالانه من نظارت داشتید، آیا می‌توانستید در مورد شایستگی من برای ارتقا یا استعداد من ارزیابی قابل اعتمادی ارائه دهید؟ ارزیابی ویژگی‌هایی مانند «ارتباط با ارباب رجوع» یا «توانایی یادگیری»؟ فکر می‌کنید شما از آن دسته افرادی هستید که با صرف وقت مناسب برای مشاهده و نظارت بر کار دیگران، می‌توانند به وجوه مختلف کارآیی آنها از 1 تا 5 نمره مناسب دهند؟ اطرافیان شما چطور؟ همکاران، مدیران و زیردستان شما چطور؟ با تمرین و کسب مهارت لازم، فکر می‌کنید آنها می‌توانند ارزیاب‌های خوبی در مورد عملکرد شما باشند؟
اینها سوالات مهمی است، چرا که به نظر می‌رسد در اکثر قریب به اتفاق سازمان‌ها پاسخ افراد به همه این سوالات مثبت است. افراد این‌طور فکر می‌کنند که با تمرین و صرف زمان کافی می‌توانند به ارزیاب‌های قابل اعتمادی تبدیل شوند و بر همین اساس ما سیستم ارزیابی منابع انسانی را طرح‌ریزی کردیم.
وقتی از مدیر شما پرسیده شود که براساس فاکتورهای «استعداد» و «پتانسیل» شما را ارزیابی کرده و نمرات را در جدول نه گانه «عملکرد بالقوه» قرار دهد، در واقع فرض را بر این گذاشته‌ایم که ارزیابی رئیس شما معتبر و قابل اعتماد است، به‌طوری که بتوان آن را با نمراتی که به همکاران شما داده شده (توسط رئیس شما یا سایر روسا) مقایسه کرد و نهایتا تصمیم گرفت که کدام یک از شما شایستگی ارتقا به مقام بالاتر را دارید.
به علاوه، وقتی از مدیرتان می‌خواهیم شما را در زمینه مهارت‌های مورد نیاز سازمان ارزیابی کند به این دلیل است که باور داریم این ارزیابی نمایانگر واقعی عملکرد شما نسبت به انتظارات شرکت از شماست. فاصله بین عملکرد شما و انتظارات شرکت که مدیر شما آن را تشخیص می‌دهد، مبنا و پایه «برنامه توسعه فردی» شما را در سال آینده مشخص می‌کند. همین شیوه در متد پیمایش«360 درجه‌ای» کاربرد دارد. در واقع دلیل استفاده ما از انواع پیمایش‌ها و شیوه‌های ارزیابی این است که باور داریم ارزیابی سایر افراد از شما می‌تواند اطلاعات واقعی و معتبر را به دست دهد.
متاسفانه ما اشتباه می‌کنیم! تحقیقات انجام شده نشان می‌دهد که نه شما و نه هیچ یک از همکاران شما افراد قابل اعتمادی برای ارزیابی هیچ کس نیستید!
در 15 سال گذشته شمار قابل توجهی از تحقیقات نشان داده که همه ما افراد نامعتبری برای ارزیابی سایرین هستیم. عدم توانایی ما در ارزیابی دیگران را «تاثیر طرز فکر فردی ارزیاب1» نامگذاری کرده‌اند. چیزی که نشان می‌دهد ارزیابی ما از افراد در مورد یک ویژگی خاص مانند «پتانسیل» نه براساس اینکه فرد موردنظر چه کسی است، بلکه بر این اساس است که ما «پتانسیل» را چگونه تعریف می‌کنیم، خودمان چقدر دارای «پتانسیل» هستیم و چقدر ارزیاب سختگیری هستیم. به نظر می‌رسد هیچ تمرینی توانایی کاستن از تاثیر این عامل مقاوم را ندارد. به‌طور میانگین 61درصد از ارزیابی من از شما بازتاب شخصیت خود من است.
به بیان دیگر، وقتی من شما را – در هر موردی- ارزیابی می‌کنم، ارزیابی من بیش از آنکه واقعیت‌هایی را در مورد دنیای شما نشان دهد، دنیای من را آشکار می‌سازد. در روانشناسی این تاثیر به خوبی مستند شده است. اولین پژوهش بزرگ در این زمینه در سال 1998 در مجله «روانشناسی کارکنان» منتشر شد. دومین تحقیق در مجله «روانشناسی کاربردی» در سال 2000 و سومین پژوهش نیز در سال 2010 در نشریه «روانشناسی کارکنان» منتشر شد.
در هر یک از این تحقیقات جداگانه یک خط مشی یکسان دنبال می‌شد: ابتدا از همکاران، زیردستان و روسا خواسته شده مدیران را در مورد کارکردها و صلاحیت‌هایشان در حوزه‌های مختلف ارزیابی کنند. پس از آن برای بررسی اینکه چه عاملی باعث کسب این نمرات توسط مدیران شده، به بررسی ارزیابی‌ها پرداختند. آنها دریافتند که بیش از نیمی از تنوع درنمرات مدیران (واریانس نمرات) می‌تواند حاصل روش‌های منحصر به فرد هر شخص برای ارزیابی کردن باشد که به معنی تاثیر ویژگی‌های فردی هر شخص در ارزیابی باشد. تاثیر این عامل در پژوهش اول 71درصد، در پژوهش دوم 58درصد و در پژوهش سوم 55درصد برآورد شده است.
هیچ عامل دیگری در این سه پژوهش – نه کارکرد واقعی مدیران و نه منبع ارزیابی – نتوانستند بیش از 20درصد از واریانس را توضیح دهند. خلاصه اینکه زمانی که ما یک ارزیابی را بررسی می‌کنیم تصور می‌کنیم که اطلاعاتی در مورد فرد مورد ارزیابی ارائه می‌دهد؛ ولی اشتباه می‌کنیم. در واقع این ارزیابی‌ها بیشتر اطلاعاتی در مورد فرد ارزیابی‌کننده (ارزیاب) در اختیار ما قرار می‌دهد.
با وجود مستندات بسیار و نتایج تکرار شده در تحقیقات مربوط به «تاثیر طرز فکر فردی ارزیاب» در مجلات آکادمیک، به نظر می‌رسد در دنیای کسب‌وکار، اطلاعات کافی در این مورد نداریم در عین حال که با تاثیرات آن درگیر هستیم.
ما با تکیه بر این باور که افراد قابل اعتمادی در نمره‌دهی داریم، از آنها می‌خواهیم ارزیابی‌های خود را – در مورد کارآمدی، استعداد و صلاحیت سایرین – ارائه دهند و از نتایج آن برای تصمیم‌گیری در مورد اینکه چه کسی چه مهارتی را به خوبی آموخته، چه کسی در چه زمینه‌ای پیشرفت کرده و حتی در مورد اینکه چقدر استراتژی‌های افراد ما در راستای استراتژی‌های کسب‌وکار ما است استفاده می‌کنیم. همه اینها به این دلیل است که ما معتقدیم این ارزیابی‌ها حقیقت را در مورد افراد مورد ارزیابی ارائه می‌دهد. حال اگر اعتقادی به این موضوع نداشته باشیم، اگر حتی برای لحظه‌ای به این بیندیشیم که این ارزیابی‌ها ممکن است نامعتبر باشند باید همه عملکردمان در مواجهه با افرادمان را زیر سوال ببریم. اینکه بر چه اساسی حقوق پرداخت می‌کنیم، آموزش می‌دهیم، جایگاه افراد را ارتقا می‌دهیم یا برایشان پاداش در نظر می‌گیریم. اینجا است که همه این تصمیمات مورد تردید به نظر می‌رسند.
با این حال آیا این موضوع واقعا شما را شگفت‌زده می‌کند؟ شما در جلسه پایان سال نشسته‌اید و با یکی از افرادتان صحبت می‌کنید. شما به ارزیابی کلی در مورد کارآیی و صلاحیت وی در زمینه‌های مختلف نگاه می‌کنید و با خود می‌اندیشید «واقعا؟ حقیقتا این فرد در زمینه «تفکر استراتژیک» نمره 5 آورده است؟ چه کسی گفته؟ و اصولا منظور آنها از تفکر استراتژیک چیست؟» شما به تعریف رفتاری از مفهوم تفکر استراتژیک نگاه می‌کنید و می‌بینید که نمره 5 به این معناست که فرد در زمینه تفکر استراتژیک «استوار و ثابت قدم» است درحالی که نمره 4 تنها معنای «پیگیر‌بودن» فرد را می‌دهد و همچنان شما از خود می‌پرسید چطور می‌توان تفاوت «با ثباتی» و «پیگیر بودن» را در یک فرد تشخیص و بین 4 و 5 به وی نمره داد؟ شاید این 5 حقیقتا معنای «5» ندارد و شاید این ارزیابی واقعا چنان که ما می‌اندیشیم معتبر نیست.
و شاید شما به اینکه اطلاعات دریافت شده از افرادتان واقعا قابل اعتماد هستند مشکوک شوید. اگر اینچنین است مطالعات 15 سال اخیر بر این شک شما صحه گذاشته است. تردید شما به‌خوبی بررسی و ثابت شده است و این باید همه ما را به یک توقف کوتاه در کارمان دعوت کند. این موضوع به ما نشان می‌دهد همه اطلاعاتی که ما برآن اساس برای ارتقای افرادمان به جایگاه بالاتر یا پرداخت پاداش تصمیم‌گیری می‌کنیم اطلاعات نادرستی هستند و پیوندی که بین استراتژی افراد و استراتژی تجاری مان برقرار می‌کنیم – که در مدل «various competency» ارائه شده – نامعتبر و جعلی است. این موضوع نشان می‌دهد که در رابطه با ارزیابی افراد درون سازمان کاملا کور عمل می‌کنیم و این بدترین نوع کوری است؛ چرا که نسبت به آن ناآگاهیم.
من مطمئنم در این مورد راه حل‌هایی وجود دارد ولی معتقدم قبل از بررسی این راه ها، ما ابتدا باید شیوه فعلی را متوقف کنیم و بپذیریم که سیستمی که در حال حاضر برای شناسایی افرادمان استفاده می‌کنیم ناکارآمد و مبهم است. این پذیرش ما را دچار چالش خواهد کرد. ما مجبور خواهیم بود که تقریبا همه روش‌های سنجش مدیریتی خود را بازآرایی کنیم.
بسیاری از روش‌های ما از جمله: «جلسه بازاندیشی آخر سال، جدول نه گانه، جلسات توافق جمعی، بازخور 360 درجه‌ای» برای همیشه تغییر خواهد کرد.
این تغییرات برای افرادی که هنوز معتقدند ارزیابی منابع انسانی روش خوبی برای بررسی افراد و منبع قابل اعتمادی برای دریافت اطلاعات است –اطلاعاتی که با آنها بتوان یک کسب و کار را پیش بُرد- به موقع اتفاق نخواهند افتاد.
پاورقی:
1. The Idiosyncratic Rater Effect
مترجم: آرزو حبیبی
منبع:hbr
/دنیای اقتصاد