سیرمدیریت از قرمز تا آبی
عصر بانک؛سازمان‌ها در یک سیر تکاملی به سمت اهداف خودمدیریتی و تمامیت‌خواهانه پیش می‌روند.
بسیاری از افراد معتقدند که مرزهای مسیری که امروزه سازمان‌ها به پیش می‌روند گسترده شده است. با مطالعات بسیار، افراد حاضر در کسب و کار این موضوع را در دیدگاه‌شان نشان داده‌اند که از نظر آنها شرکت‌ها جایگاه ترس و کار پر زحمت هستند نه اشتیاق و هدف.
سرخوردگی سازمانی، ادارات دولتی، غیرانتفاعی، مدارس و بیمارستان‌ها را بیش از پیش آزرده می‌کند. ورای ظاهر موفق، بسیاری از رهبران ارشد در تلاش برای بازی‌های قدرتمند و نبرد با یکدیگر هستند؛ با وجود جداول کاری پرکارشان، احساس بیهودگی می‌کنند. بسیاری از ما از طریق ایجاد محیط‌های کاری پر احساس که استعدادهای ما در آن پرورش می‌یابند و عمیق‌ترین علایق ما محترم شمرده می‌شوند، مشتاق پیدا کردن راه‌های بهتری برای کار کردن با یکدیگر هستیم.
بشریت در آستانه خود قرار دارد؛ شکل جدیدی از سازمان در حال ظهور است. پژوهش‌های انسان‌شناسانه بیان می‌کنند که این یک مرحله طبیعی در فرآیند است که از بیش از صد هزار سال پیش شروع شده است. طبق این دیدگاه حداقل پنج پارادایم سازمانی مجزا در تاریخ بشریت وجود داشته است. آیا سرخوردگی سازمانی جاری دلالت بر این دارد که تمدن از مدل فعلی بزرگ‌تر شده و برای مرحله بعد آماده است؟
شماری از سازمان‌های پیشرو در طیف گسترده‌ای از بخش‌ها- انتفاعی و غیرانتفاعی- با ساختارهای جدید مدیریتی عمل می‌کنند. آنها تمایل دارند تا موفق و هدفمند باشند و نوید این مدل سازمانی در حال ظهور را می‌دهند. آنها نشان می‌دهند که چگونه می‌توانیم با پیچیدگی زمانمان در مسیرهای جدید اقدام کنیم و چگونه کار کردن می‌تواند مکانی برای تکامل و رشد شخصی باشد. در مقابل، کاری می‌کنند که اکثر سازمان‌های امروزی به نظر قدیمی و منسوخ بیایند.
تاریخ پارادایم‌های سازمانی
در توضیح الگوی انقلاب سازمانی، کار شماری از متفکران را در این زمینه که با نام «تئوری رشد» شناخته شده است، ترسیم کرده‌ایم. یکی از مفاهیم اصلی این ایده است که جوامع انسانی مانند افراد در مدل خطی رشد نمی‌کنند بلکه در مراحل افزایش کمال، هوشیاری و پیچیدگی رشد می‌یابند. پژوهشگران مختلف نام‌های متفاوتی را به این مراحل اختصاص داده‌اند؛ پروفسور کن ویلبرKen Wilber از رنگ‌های مختلف برای شناسایی آنها استفاده می‌کند؛ به این ترتیب که طیف را از مادون قرمز به فرابنفش طبقه‌بندی می‌کند. من این رنگ‌بندی او را به عنوان یک مسیر مناسب به نام مراحل متوالی انقلاب مدیریت به عاریه می‌گیرم. (جدول 1)
طی ده هزار سال گذشته، بشریت شروع به سازماندهی خودش به صورت ریاست قبیله‌ای و امپراتوری‌های نخستین کرد. با این تغییر جهت از قبیله‌های کوچک، تقسیم نیروی کار به یک ابتکار پیشرفته در زمان خودش تبدیل شد. اینها اولین سازمان‌های واقعی در قالب ارتش‌های کوچک هستند. این سازمان‌ها که در این تئوری‌ها بیان می‌شوند به رنگ قرمز نشان‌گذاری شده‌اند و غالبا در گروه‌های سخت و شدید قرار می‌گیرند. افراد در این مرحله از توسعه تمایل دارند که به جهان به عنوان مکانی خشن نگاه کنند که تنها افراد قدرتمند می‌توانند نیازهایشان را برطرف کنند. رئیس مانند «مرد شماره یک در گله گرگ» برای نگه داشتن افراد زیردست نیاز دارد تا به‌طور مداوم ترس را به آنها القا و اغلب بر اعضای خانواده به امید اینکه آنها قابل اعتماد هستند تکیه کند. دار و دسته‌های خیابانی امروز، گروه‌های تروریست و جنایتکار اغلب در این رده قرار می‌گیرند.
از 4000 سال قبل از میلاد در بین‌النهرین، بشریت وارد عصر کهربایی کشاورزی و بوروکراسی شد. از لحاظ روانشناسی این جهشی بزرگ به حساب می‌آمد: مردم تمرین مدیریت نفس و کنترل بر خود را یاد گرفتند، هنجارهای گروه‌های قوی از جوامع کشاورزی را درونی ساختند. آنچه درست است را انجام دهید آنگاه نتیجه آن را در این زندگی یا بعد از آن خواهید دید. انجام دادن یا گفتن چیزهای غلط باعث خواهد شد تا از گروه طرد شوید.
تمام جوامع ملکی به طبقات مشخص تقسیم شده‌اند. آنها با دستور، کنترل و سلسله مراتبی پیشرفت می‌کنند. در سازمان‌ها، همان اصول مرحله کهربایی را مشخص می‌کنند. سازمان‌های قرمز مسیری از هرم‌های ایستا و طبقه‌ای به ما می‌دهند. کلیسای کاتولیک یک نمونه اولیه از سازمان‌های کهربایی است که با یک چارت ایستای سازمانی تکمیل می‌شود. کلیسای کاتولیک همه سطوح فعالیت مرتبط را در خطوط و باکس‌ها به هم متصل می‌کند. این سطوح از پاپ در راس تا کاردینال‌ها در رده پایین و پایین‌تر از آنها اسقف اعظم، اسقف‌ها و کشیش‌ها را شامل می‌شود.
به لحاظ تاریخی، ایجاد «نقش‌های رسمی» و سلسله مراتبی یک پیشرفت مهم بود. سازمان‌های کهربایی اهرام، کلیسای جامع، دیوار بزرگ چین و شاهکارهای دیگری را که قبلا غیرقابل تصور بودند ایجاد می‌کنند. آنها به‌طور قابل ملاحظه‌ای خشونت را کاهش دادند. پیشرفت دوم ایجاد ثبات، فرآینده‌های تکرار شونده مانند سیکل سالانه کاشت، رشد و درو کردن در کشاورزی بود.
امروزه این مدل سلسله مراتبی و محرک فرآیند در بنگاه‌های بوروکراتیک بزرگ، بسیاری از نهادهای دولتی و بیشتر سازمان‌های آموزشی و نظامی قابل مشاهده است. در سازمان‌های کهربایی تفکر و عمل به شدت از هم جدا هستند. مردم در مراتب پایین باید با دستور و کنترل آموزش داده شوند. در اقتصاد به سرعت در حال تغییر و بر پایه دانش امروز، ثابت شده که این مفهوم ایستا و از بالا به پایین مدیریت ناکارآ است؛ این مفهوم استعداد، خلاقیت و انرژی بیشتر افراد را در این سازمان‌ها هدر می‌دهد.
با شروع دوره رنسانس و دستیابی به اسب بخار و شروع دوره روشنفکری و اوایل انقلاب صنعتی، یک مفهوم مدیریتی جدید پدیدار شد که دوره ماقبل کشاورزی را به چالش کشید. در پارادایم نارنجی، جهان دیگر با قوانین مطلق اداره نمی‌شد؛ این یک مکانیزم پیچیده است که می‌تواند از طریق تجسس علمی و تجربی درک و بهره‌برداری شود. کارآیی، اخلاق را به عنوان معیاری برای تصمیم‌گیری جایگزین می‌کند: بهترین تصمیم آنی است که بالاترین پاداش را ایجاد می‌کند. هدف یک سازمان نارنجی پیش رفتن برای موفقیت در مسیرهای قابل قبول از نظر اجتماع است. امروزه این امر چشم‌انداز غالب بیشتر رهبران سازمانی در کسب‌وکار و است.
جهش به سازمان نارنجی با سه پیشرفت مدیریتی همزمان شد. اولین مورد مفهوم نوآوری بود که با بخش‌های جدیدی چون R&D، مدیریت محصول و بازاریابی به علاوه تیم‌های پروژه و ابتکارات میان کارکردی همراه شده بود. دومین مورد پاسخگویی بود که رهبرانی قدرتمند را جایگزین کرد: به افراد اهدافی برای دستیابی بدهید، از آزادی و پاداش برای انگیزش آنها استفاده کنید. این پیشرفت گاهی مدیریت با اهداف نامیده می‌شود که منجر به ایجاد منابع انسانی مدرن، بودجه‌ها، شاخص‌های کلیدی عملکرد، ارزیابی‌های سالانه و سیستم‌های پاداش می‌شود. سومین مورد شایسته‌سالاری بود، ایده‌ای که در آن هر فردی می‌توانست با هر موقعیتی بر پایه صلاحیت‌ها و مهارت‌هایش پیشرفت کند. بیشتر شرکت‌های بزرگ عمومی با مدیریت نارنجی عمل می‌کنند.
در قریب به دو قرن و نیم، این پیشرفت‌ها سطوح بی‌سابقه‌ای از شکوفایی را ایجاد کرده‌اند، دهه‌ها به عمر متوسط انسان اضافه کردند و به‌طور چشمگیری قحطی و کمیابی را در جهان صنعتی شده کاهش دادند. اما همزمان که پارادایم نارنجی به‌طور برجسته رشد کرد، تفکر کوتاه‌مدت را تشویق کرد، اسراف و استثمار بی‌پروایانه از منابع و اکوسیستم‌های گیاهی معمول شد. به‌طور فزاینده‌ای چه ما رهبران سازمانی قدرتمند باشیم یا کارمندانی دون‌پایه، احساس می‌کنیم که این پارادایم قابل تحمل نیست؛ سازمان‌های نارنجی رقابت شدید، بی‌احساس و بی‌روح برای ما به همراه داشته است.
پست‌مدرنیته دیدگاه دیگری نسبت به جهان به ما می‌دهد. مرحله سبز بیشتر از رقابت بر همکاری تاکید و برای برابری و اتحاد کوشش می‌کند. از لحاظ تاریخی، این چشم‌انداز زمینه‌ساز جنگ‌هایی برای از بین بردن بردگی و برابری جنسیتی بوده است و امروزه این امر به نبرد علیه نژادپرستی و دیگر اشکال تبعیض کمک کرده است. سازمان‌های سبز شامل سازمان‌های غیرانتفاعی به علاوه شرکت‌هایی چون Southwest Airlines، Starbucks و Container Store مسوولیت اجتماعی را به عنوان هسته ماموریت‌شان قرار داده‌اند؛ با علم به این موضوع که اغلب این نتایج در هزینه‌های بالاتر در کوتاه‌مدت همراه هستند اما در پایان بازدهی بهتری خواهند داشت.رهبران سازمان‌های سبز از جنبه‌های نرم کسب وکار -سرمایه‌گذاری در ارزش‌ها و فرهنگ سازمانی، آموزش، مشاوره و کار تیمی- بیشتر از جنبه‌های سخت استراتژی و بودجه‌بندی که در سازمان‌های نارنجی بسیار باارزش هستند دفاع می‌کنند. این سازمان‌ها مانند خانواده هستند؛ صدای هر فرد در این سازمان‌ها باید شنیده و به آن احترام گذاشته شود. توانمندسازی و مدیریت مساوات‌طلبی در راس امور هستند.
اما در عمل حمایت از توانمندسازی و مدیریت مساوات‌طلبی دشوار است. تلاش‌ها برای برابرسازی اغلب به جنگ‌های پنهانی بر سر قدرت منجر می‌شود، افرادی درون سیستم همواره سعی می‌کنند بین خودشان فردی را انتخاب کنند و درگیری‌های سازمانی گسترش می‌یابد. شرکت‌های سبز موفق به یک توازن دست می‌یابند: تعدیل سلسله مراتب سنتی در خلال سرمایه‌گذاری ثابت در آموزش و فرهنگ؛ یادآوری کردن به رهبران و مدیران برای کنترل قدرت‌شان و افزایش مهارت‌های افراد در خطوط مقدم سازمان.
امروزه همه این پارادایم‌های سازمانی با هم وجود دارند. در کلان شهرها هر فردی می‌تواند سازمان‌های قرمز (نهادهایی در دستان قانون)، سازمان‌های کهربایی(مدارس دولتی و نهادهای دیگر دولتی)، سازمان‌های نارنجی (شرکت‌های وال استریت و Main Street) و سازمان‌های سبز (کسب‌وکار ارزش محور و بسیاری از کسب‌وکارهای غیرانتفاعی) را بیابد. به عملکرد یک سازمان با دقت نگاه کنید – ساختار آن، سبک رهبری، یا هر نوع فرآیند اصلی مدیریت – آنگاه می‌توانید به سرعت پارادایم غالب را حدس بزنید. سیستم پاداش را در نظر بگیرید؛ برای مثال: چگونه افراد مشمول پاداش می‌شوند؟ در یک سازمان قرمز، رئیس با پاداش یا تنبیه سعی در جذب وفاداری دارد. در سازمان‌های کهربایی، حقوق‌ها به شدت به سطح فرد در سلسله مراتب بستگی دارد و هیچ مشوق یا پاداشی وجود ندارد. سازمان‌های نارنجی مشوق‌های فردی را برای پاداش به عملگرهای برجسته پیشنهاد می‌دهند، گرچه سازمان‌های سبز عموما پاداش‌های تیمی را برای تشویق همکاری اعطا می‌کنند.
امروزه در شرکت‌های کوچک اما رو به افزایش، رهبران کسب‌وکار به دنبال افرادی متفکر هستند که نیازها را تعدیل می‌کنند و به خودشان انگیزه می‌دهند. آنها نسبت به خواسته‌های خود -کنترل محیط‌شان، رسیدن به موفقیت، بهتر دیده شدن، یا حتی انجام کارهای خوب- مشکوک هستند. با کنار گذاشتن ترس، آنها به دانش سایرین توجه بیشتری می‌کنند. آنها اصول اخلاقی اعتماد متقابل را توسعه می‌دهند و برای پارادایم بعدی سازمانی آماده هستند. رنگ این مرحله آبی است.
ماهیت سازمان آبی
در سال 2012، شروع به یافتن برخی مثال‌های سازمان‌های آبی و توصیف فاکتورهایی که آنها را متمایز می‌کنند کردیم. برای واجد شرایط شدن، یک سازمان باید حداقل 100 نفر را استخدام می‌کرد و برای حداقل 5 سال در مسیرهایی که با ویژگی‌های مرحله آبی توسعه انسانی سازگار بودند عمل می‌کرد. ما بر 12 سازمان تمرکز و آنهایی را که در بازآفرینی ساختارهای مدیریت پیشرفت بیشتری داشتند انتخاب کردیم.
تحت‌تاثیر تنوع این سازمان‌ها قرار گرفته بودم. آنها شامل شرکت‌های دولتی و خصوصی که برای سود تلاش می‌کنند، همراه با شرکت‌های غیرانتفاعی در محصولات، صنایع، خدمات درمانی و خرده‌فروشی می‌شوند.(جدول2) به‌طور نمونه رهبران این شرکت‌ها درباره یکدیگر نمی‌دانستند. آنها اغلب تصور می‌کردند که آنها تنها کسانی بودند که در بازبینی مدیریت‌شان در مسیرهای بنیادی بی‌پروا بودند. پس از این همه آزمون و خطا، هنوز به‌طور واضح نگرش‌های مشابه مدیریت را دنبال می‌کنند. به نظر می‌رسد که یک مدل سازمانی جدید منسجم در حال ظهور است.
مانند جهش‌های قبلی به مراحل جدید مدیریت، مدل تازه با شماری از پیشرفت‌های جدید همراه بوده است. هفته آینده به معرفی این مدل پرداخته و این پیشرفت‌ها را بیان خواهیم کرد.
مترجم: آناهیتا جمشیدنژاد
منبع: strategy-business
/دنیای اقتصاد