چگونه به عملکردکارمند جدید سرعت ببخشیم
عصر بانک؛از نظر یک مدیر، کارمندان تازه استخدام شده نمی‌توانند به اندازه کافی سریع کار کنند. برای هر مدیری که زمان برایش مهم باشد ایجاد تعادل میان نیاز یک کارمند جدید برای یادگیری راه وروش کار و میل او برای اینکه فرد تازه استخدام شده هر چه زودتر وارد چرخه بازدهی شود یک مساله جدی است.
یک مدیر چه اقداماتی می‌تواند برای سرعت دادن به‌کار یک نیروی تازه استخدام شده انجام دهد؟
چه کسانی باید در لیست آموزش باشند؟
توقع شما برای به ثمر رسیدن این مساله چه مدت زمان باید باشد؟
افراد خبره چه می‌گویند
دیک گروت، به‌عنوان مشاور مدیریت کارآیی و نویسنده مجموعه «نحوه انجام ارزیابی درست از کارآیی» می‌گوید: «اگر می‌خواهید افراد عملکرد خوبی داشته باشند، باید شروع خوبی را برای آنها رقم بزنید. این مساله به نظر واضح می‌آید، این‌طور نیست؟» مهم است که درباره اولین ماه‌های کار آنها در شرکت با فراست و هوشمندانه عمل کنید. مایکل واتکینز که نویسنده پرفروش‌ترین کتاب تحت‌عنوان «اولین 90 روز» است، می‌گوید: «افراد زمانی که تازه وارد یک شغل می‌شوند بسیار هیجان زده و تا حدی آسیب‌پذیر هستند. این مناسب‌ترین زمانی است که شما می‌توانید تاثیر زیادی روی آنها بگذارید.» او ادامه می‌دهد: «اغلب آنهایی که کمترین توجه را دریافت می‌کنند همان‌هایی هستند که مایلند به واحدهای دیگر منتقل شوند، اما این رفت و آمدها می‌توانند به شدت چالش‌انگیز باشند.» چه فرد استخدام شده جدید برای اولین بار وارد شرکت شده باشد و چه از واحد دیگر سازمان منتقل شده باشد، در اینجا به شرح این موضوع می‌پردازیم که چگونه این کار به بهترین نحو ممکن انجام شود.
تمرکز بر فرهنگ
تمرکز بیشتر مدیران در مورد کارمندان جدید روی فراگیری اصول کسب‌وکار- استراتژی، ساختارهای رسمی-یا تشریح قوانین و دستورالعمل کارمندان یا مقررات انطباقی و انضباطی سازمان است. البته همه این موارد مهم هستند؛ اما طبق نظر واتکینز «تمرکز اصلی باید روی فرهنگ و سیاست‌ها باشد.» و برای این کار نباید تا اولین روز کاری استخدام‌های جدید صبر کنید، بلکه این کار را باید از همان فرآیند استخدام و زمانی که در حال مصاحبه با افراد بالقوه و ارزیابی آنها برای مناسب بودنشان در سازمان انجام می‌دهید آغاز کنید.
با صداقت درباره نحوه انجام کارها صحبت کنید و به سوالات پاسخ دهید. بعد زمانی که کارمند شروع به‌کار کرد، این گفت‌وگو را در چند جلسه در ابتدای کار او ادامه دهید. اگر استخدام جدید از خارج از شرکت است، تصور نکنید که زبان سازمان و آن صنعت مورد نظر را بداند. زمان بیشتری را به ترجمه این زبان برای او اختصاص دهید. به او فرصت دهید بعد از جلسات از شما سوال بپرسد و به بعضی نکات مهم در رابطه با ارتباط میان افراد اشاره کنید، نکاتی که یک فرد از خارج از سازمان هیچ راهی برای دانستن آن ندارد.
ارتباط اجتماعی به فرد تازه استخدام شده کمک می‌کند که فرهنگ یا سیاست‌های سازمان را بهتر درک کند. پس قبل از شروع به‌کار او این نکته را مد نظر قرار دهید: این شخص برای موفق شدن باید با چه کسانی آشنا شود؟ از سه نفر شروع کنید و او را به این افراد و هم‌تیمی‌ها معرفی کنید.
مشارکت کل تیم
واتکینز پیشنهاد می‌کند برای سرعت بخشیدن به‌کار یک کارمند جدید کل تیم را با ایجاد «مسوولیت جمعی» مشارکت دهید تا این شخص بتواند موفق شود. گروت پیشنهاد می‌کند از یک نفر در تیم بخواهید اسپانسر شود و هر گاه عضو جدید دچار مشکل شد، نزد این شخص برود. این کار باعث تقویت مهارت‌های رهبری اسپانسر نیز می‌شود و کارمند جدید هم بدون آنکه لازم باشد وقت مدیر را با سوالات (گاها بی معنی خود) بگیرد، فیدبک لازم را به خوبی دریافت کند. ضمنا بخشی از مسوولیت‌ها از دوش شما نیز برداشته خواهد شد.
انتظارات باید از ابتدا مشخص باشند
کارمند جدید شما باید از ابتدا انتظارات شغلی خود را بداند. گروت توضیح می‌دهد که به‌عنوان مثال در شرکت تگزاس اینسترومنتس هر کارمند جدید یا انتقالی، یک کپی از ارزیابی کارآیی دریافت می‌کند. گروت می‌گوید: «مدیر این فرم را از روز اول ارائه می‌دهد و به این ترتیب او از این ابزار استفاده می‌کند تا به کارمند جدید بگوید کارآیی او چگونه مورد ارزیابی قرار خواهد گرفت و مسوولیت او در سازمان چیست.»
مسائل کوچک را نادیده نگیرید
خودتان را به جای کارمند جدید بگذارید. گروت می‌گوید: «باید مطمئن شوید که روز اول کار او به شکل مثبتی خاطره انگیز باشد. فرض کنید کارمند جدید روز اول ساعت 5 بعد از ظهر به خانه می‌رود و همسرش از او می‌پرسد روزش چگونه بود. جواب او نباید این باشد که فقط چند فرم پر کردم.» مسائل کوچک تفاوت‌های بزرگ ایجاد می‌کنند.
گروت پیشنهاد می‌کند «از همکاران بخواهید ترتیبی اتخاذ کنند که عضو جدید تیم، هفته اول تنها برای صرف ناهار نرود و او را همراهی کنند». او می‌گوید شاید بیش از حد متواضعانه به نظر بیاید اما تفاوت ایجاد می‌کند. همچنین با دادن کارت ویزیت به او، امکان بعضی دسترسی‌ها، معرفی کردن واحد‌ها می‌توانید فضای خوشایندی را ایجاد کنید. واتکینز توضیح می‌دهد که بعضی شرکت‌ها این مسائل را فراموش می‌کنند، درحالی‌که تاثیر منفی خود را می‌گذارد.
به آنها زمان بدهید تا رشد کنند
پس چقدر طول می‌کشد تا یک کارمند جدید کاملا جذب کارش شود؟ واتکینز به شوخی می‌گوید «دقیقا 90 روز و نه حتی یک دقیقه بیشتر». از شوخی گذشته، به عقیده واتکینز هیچ زمان ثابتی برای این مساله وجود ندارد. او می‌گوید «تحقیقات نشان می‌دهند کارمندان سطح بالا وقتی در داخل سازمان منتقل می‌شوند خودشان احساس می‌کنند تقریبا 6 ماه زمان نیاز دارند تا ارزش افزوده ایجاد کنند، اما این زمان در مورد کارمندانی که تازه وارد سازمان می‌شوند و کار چالش انگیزی به آنها محول می‌شود تقریبا یکسال است». گروت در موافقت می‌گوید «زمان مسلط شدن بر کار بخشی از شغل است. اینکه فکر کنیم کارمند جدید باید بلافاصله با سرعت تمام پیش برود بیهوده است. می‌دانید اگر این‌طور شود چه اتفاقی می‌افتد؟ با صورت به زمین می‌خورید».
گروت می‌گوید هم‌تیمی‌های جدید باید با قدم‌هایی با سرعت منطقی حرکت کنند و همان‌گونه که راحت هستند سرعت خود را افزایش دهند. او توصیه می‌کند «از کارمندان فعلی خود بپرسید چقدر طول کشید تا آنها احساس کنند عضوی از تیم هستند. اطلاعاتی که آنها می‌دهند بهترین منبعی است که در اختیار دارید» گروت ادامه می‌دهد «کارمندان قدیمی احتمالا به خاطر نمی‌آورند اما آنها که دو ماه قبل استخدام شده اند، می‌توانند این فیدبک را بدهند که ای کاش چه چیزهایی را زودتر یاد می‌گرفتند.»
اصولی که باید به خاطر داشت
• زمانی را صرف تشریح فرهنگ شرکت و پاسخگویی به سوالات کنید.
• برای موفقیت عضو جدید تیم مسوولیت جمعی ایجاد کنید و با انجام مشترک وظایف، همراه با اعضای دیگر تیم موفقیت او را تضمین کنید.
• از اعضای فعلی تیم درباره تجربه استخدامشان بپرسید تا دیدگاه درست و دقیقی نسبت به این فرآیند داشته باشید.
• کارمند جدید را در روز اول کار درگیر کاغذ‌بازی نکنید—کاری کنید که او از آنجا بودن احساس شادی کند.
• فراموش نکنید از همان ابتدا امکانات کوچکی مثل محل جایگیری یا کارت ویزیت را در اختیار کارمند جدید قرار دهید.
• انتظار نداشته باشید عضو جدید تیم از همان ابتدا با سرعت تمام بتازد. درک کنید زمانی که برای سرعت گرفتن لازم است بخشی از ماهیت آن شغل است.
موردکاوی شماره1
منظم باقی ماندن برای اجتناب از ایجاد شکاف
امیلی برنز نزدیک به چهار سال در شرکت سیستم‌های مدیریت حمل و نقل روان کار می‌کرد و اکنون در بخش منابع انسانی این شرکت فعالیت می‌کند. او بعد از یکسال در این شغل دریافت روش‌های بعد از استخدام تیمش بیش از حد غیررسمی هستند. او می‌گوید«اغلب برای اولین روز کاری عضو جدید تیم همه چیز مهیا نبود».
امیلی تصمیم گرفت این فرآیند را استاندارد کند. او یک چک لیست تهیه کرد که همه مدیران می‌توانستند به آن مراجعه و اسناد استخدام‌های جدید را در آن درج کنند و این فایل در پرتال شرکت به اشتراک گذاشته شده بود. علت این کار این بود تا زمان و شرایط ورود کارمندان جدید مشخص باشد تا همه چیز برای ورود آنها مهیا شود. لیست وظایف از 14 روز قبل از ورود استخدام جدید شروع شده و تا 6 ماه پس از استخدام او ادامه می‌یابد.
آیا تلاش امیلی موثر بود؟ امیلی می‌گوید «گردش کارمندان کاهش یافت و اعضای جدید تیم می‌توانند از همان روز اول آموزش و فعالیت‌های خود را شروع کنند.» این کار باعث شد کارمندان فکر کنند به آنها توجه می‌شود و رضایت شغلی آنها افزایش یافت. امیلی می‌گوید «وقتی کارمندان جدید این امنیت و ثبات را از روز اول می‌بینند، بهتر می‌توانند روی کار و یادگیری خود تمرکز کنند.»
موردکاوی شماره2
به آنها کمک کنید زبان سازمان را یاد بگیرند
در پاییز 2014، رایان توئت که صاحب یک شرکت بازاریابی است اقدام به استخدام یک کارمند فروش تحت نام جاستین تامپسون کرد تا به تیم هفت نفره او بپیوندد. از آنجا که مفاهیم بازاریابی از دید او بسیار ساده و ابتدایی بودند، این بخش را از آموزش او حذف کرد درحالی‌که جاستین از صنعت متفاوتی به این شرکت آمده بود.
رایان به سرعت متوجه اشتباه خود شد. وقتی رایان و جاستین برای اولین‌بار در یک جلسه حاضر شدند به گفته رایان «جاستین اصطلاحات صنعتی را در مکالمه خود به اشتباه استفاده می‌کرد و واضح بود که او از این مفاهیم پایه‌ای بی اطلاع است. این مساله دست و پای ما را در مذاکره بست و باعث شد مشتری اعتمادش را نسبت به ما از دست بدهد.»
رایان قبل از آنکه بتواند به جاستین آموزش بدهد باید انتظارات خود را مشخص می‌کرد. او به‌طور رسمی شرحی از نقش جاستین را در شرکت تهیه کرد که شامل مسوولیت‌های او نیز بود. سپس تکنیک‌های فروش را به جاستین آموزش داد. جاستین ابتدا همه موارد را با رایان چک می‌کرد اما کم کم با تمرین زیاد زبان شرکت و تکنیک‌هایی که نیاز داشت را آموخت و آماده ملاقات با مشتریان شد.با تلاش‌های رایان، کارآیی جاستین به سرعت رشد کرد. هر چند در هفته اول نشانه‌هایی از پیشرفت دیده می‌شد اما ظرف سه هفته این رشد بسیار سرعت گرفت. به تدریج حتی زمزمه مهارت‌های فروش جاستین از خارج از سازمان هم به گوش می‌رسید. بعد از این تجربه موفق، رایان همین شیوه را برای استخدام‌های جدید نیز به‌کار می‌گیرد.
مترجم: رویا مرسلی
منبع: hbr
/دنیای اقتصاد