نجات کسب‌وکارها با تحولات عملکردی موفق
عصر بانک؛لازمه تحولات موفق اجرای سه مرحله است: تهیه سرمایه مناسب برای طی مسیر، دستیابی به برد در زمان متوسط و برقراری گروه کاری، سازمان و فرهنگ مناسب.
4 مورد کاوی که در اینجا آورده شده بخشی از گزارش شرکت مشاوره بوستون در این خصوص است و نشان می‌‌دهد که تلاش‌های لازم برای رسیدن به تحول در دنیای واقعی چگونه رقم می‌خورد.
تحول
در جهان کسب‌وکار که ویژگی آن نوسانات بسیار و وقوع اختلال در روند کار است، شرکت‌ها با اجرای موردی کاملا ضروری مواجه هستند؛ باید متحول شوند، در غیر این صورت شرکت‌های دیگر آنها را پشت‌سر خواهند گذاشت. با وجود این هنوز هم بسیاری از تلاش‌هایی که در راستای تحول صورت می‌گیرد تنها گام‌های نخستین پیچیده‌ای هستند که اجرای آنها سال‌ها زمان خواهد برد در نتیجه بسیاری از شرکت‌ها از اجرای اهداف تعیین‌شده‌شان- از نظر ارزشی و زمانی یا هردو- بازمی‌مانند. شرکت مشاوره بوستون براساس تجربیات مشتریان اقدام به تهیه رویکرد رسیدن به تحول کرده که شانس یک شرکت را برای رسیدن به آن بیشتر می‌کند. این رویکرد در جهان واقعی به چه شکل خواهد بود؟ دراینجا ما 4 شرکت که مسیر رسیدن به تحول را با موفقیت طی کرده‌اند به‌عنوان نمونه آورده‌ایم. این شرکت‌ها از صنایع و مکان‌های مختلفی انتخاب شده‌اند.
1)تحول، منجر به رشد در شرکت VF و ایجاد ارزشی بسیار مستحکم برای سرمایه‌گذاران شده است
خلق ارزش ابزاری قوی برای تعیین گام‌های نخستینی است که تاثیر بسیار مهمی در برنامه تحول سازمان و نیز برای درک مناسب ارزش بالقوه برنامه کلی برای سهامداران دارد. شرکت تولید لباس VF نمونه بسیار مناسبی از شرکتی است که توانسته با تمرکز قوی بر خلق ارزش به تحول دست یابد. در اوایل سال‌های 2000 VF شرکت خوبی با مدیریتی قوی بود که رشد سازمانی محدودی را تجربه می‌کرد. پوشاک جین و کسب‌وکار کلی پوشاک که 80درصد درآمد شرکت را تشکیل می‌داد، به رشد کافی دست یافته اما حاشیه سود ناخالص کمی داشتند. برنامه‌های شرکت برای کاهش هزینه‌ها نتیجه‌ای جز کم شدن بازده در پی نداشت. درآمد سالانه شرکت برابر با 5 میلیارد دلار به‌صورت ثابت باقی‌مانده بود و هیچ مشخص نبود که در آینده رشدی خواهد داشت یا خیر. برنامه خلق ارزش در VF با سیاست‌های کاهش هزینه و تولید کارآمد همچنان موجب ناامیدی مدیریت بود و VF در مقایسه با رقبای خود از نظر ارزش‌گذاری بسیار پایین‌تر قرار داشت.
به کمک شرکت بوستون، VF توانست به ارزیابی گزینه‌های خود پرداخته و به راهکارهایی ماندگارتر و مستحکم‌تر در مسیر خلق ارزش دست یابد که نتیجه آن وقوع تحول طی چند سال با درنظر گرفتن 4 عامل بود:
تعهد به برنامه خلق ارزش به‌عنوان تمرکز اصلی شرکت: درابتدا VF مسیرهای رشد را مسدود ساخت تا به سرمایه‌گذاران این پیام را بدهد که در پی فرصت‌های رشد با هزینه سوددهی نخواهد بود و به‌عنوان پیام مدیریت در تعهد به خلق ارزش متعادل، آنها سود تقسیم شده خود را تا 90 درصد رشد دادند.
مدیریت هزینه بی‌رحمانه: VF مدت‌ها است که به تعالی عملکردی برای توسعه مدلی اجرایی که تمرکز اصلی آن بر میزان اعمال نفوذ و هم افزایی در سراسر کسب‌وکار خود از طریق فرآیندهای زنجیره تامین و تامین سرمایه از دیگر کشورها است شهرت دارد.
تحول اساسی در سبد سرمایه‌گذاری: برای تامین سرمایه این مسیر، VF یکی از خطوط تولید خود را به ارزش یک میلیارد دلار برای کسب درآمد واگذار کرد. به‌طور کلی این کار موجب تغییر تعادل سبد سرمایه‌گذاری از 70 درصد برندهایی با رشد کم به 65 درصد برندهایی که رشد بیشتری بنابر سبک زندگی دارند، شده است.
ایجاد فرهنگ عملکرد بالا: VF موجب ایجاد ذهنیت تملک در رده‌های مدیریتی خود شده است. بیش از 200 مدیر در سراسر کسب‌وکارهای اصلی و مناطق مختلف، آموزشی در مورد اصول اساسی خلق ارزش و نحوه ارزیابی عملکرد هر برند و کسب‌وکار براساس میزان مشارکت آنها در خلق ارزش دریافت داشته‌اند. همچنین از طریق برنامه مدیریت استعداد شرکت توانست مدیران بهتری را در هیات‌مدیره خود جای دهد.
در نتیجه اجرای برنامه‌های تحول درآمد سازمان از 7 میلیارد دلار در سال 2008 به 11میلیارد دلار در سال 2013 رسید که پیش‌بینی می‌شود این درآمد در سال 2017 به 17 میلیارد دلار برسد.
2)یک شرکت بسته‌بندی کالاهای مصرفی از اهرم‌های متعددی برای تامین سرمایه مسیر تحول خود بهره می‌گیرد
یکی از شرکت‌های برتر بسته‌بندی کالاهای مصرفی در واکنش خود به بازار پرچالش و پویا به‌ویژه در بخش ایجاد ارزش از طریق قیمت‌گذاری که همیشه مستحکم‌ترین جایگاه را در آن داشته بازمانده است. به‌منظور تامین سرمایه لازم برای طی مسیر، شرکت به بررسی گام‌های متعددی برای کاهش هزینه از جمله حمل و نقل پرداخته است. پیش از این شرکت با بسیاری از تامین‌کنندگان حمل و نقل همکاری داشت که موجب شد تا مقیاس بهره‌وری آن کاهش یابد. به‌منظور بهبود، شرکت تمامی هزینه‌های حمل و نقل خود را در سراسر شبکه، دسته‌بندی کرد و فرآیند مناقصه را پیش گرفت. در نتیجه این کار شرکت توانست 10 درصد هزینه حمل و نقل خود را طی 12 ماه صرفه‌جویی کند.
از سوی دیگر شرکت با آژانس تبلیغاتی خود وارد صحبت شد. تجزیه و تحلیلی مقایسه‌ای نشان داد که شرکت نرخ‌هایی بسیار بالاتر از متوسط بازار را برای هزینه‌های تبلیغاتی خود پرداخت می‌کرده و در عوض آن خدمات مشابه کمتری دریافت می‌کرده است. با همسوسازی ساعات تبلیغات و هزینه‌های پرداختی شرکت توانست بیش از 10 درصد هزینه را صرفه‌جویی کند و این مبلغ بلافاصله برای سرمایه‌گذاری در ایجاد برندی موفق مورد استفاده قرار گرفت.
در اقدام بعدی شرکت به فاز رشدمحور وارد شد تا بتواند در میان‌مدت به پیروزی دست یابد. شرکت در دسته‌ای فعالیت می‌کند که درجه‌بندی‌های متفاوتی از نظر محصولات مختلف و مکان‌های بومی دارد. ممکن است یک محصول در منطقه‌ای فروش بسیار بالایی داشته باشد ولی در منطقه همسایه عملکرد آن اینطور نباشد. همچنین شرکت به وسیله جمع‌آوری اطلاعات از 15 هزار موردی که انجام داده بود به تجزیه و تحلیل اثربخشی ترویج تجارت پرداخت. نتیجه 2 ترابایت اطلاعات بود که همه ابعاد ارتقای شرکت را دربر می‌گرفت. با استفاده از آن اطلاعات شرکت توانست تصمیمات هوشمندانه‌تری را درمورد بهبودهای مختلف در فرآیندها اتخاذ کند.
3)یکی از بانک‌های برتر از رویکرد انعطافی برای تحول در الگوی اجرایی هدف خود استفاده کرد
یکی از بانک‌های برتر اروپایی مشغول فرآیند تحول چندساله خود در مدل اجرایی‌شان است. پیش از انجام این کار، یک تجزیه و تحلیل مقایسه‌ای نشان داده است که بانک در بسیاری از زمینه‌ها از رقبای خود عقب مانده است. شعب بانک مشتریان کمی داشت و خدمات جدید کمتری را به فروش می‌رساندند و زمان انجام فرآیند در بخش پشتیبانی کند بود. بازخورد مشتری‌ها ضعیف و درصد انجام کارهای تکراری بالا رفته بود، به‌ویژه درمورد تعاملات میان بانک و بخش پشتیبانی. کارهایی که باید به‌صورت مرکزی انجام شود در سطوح و به‌صورت موضوعی صورت می‌گرفت که موجب پیچیدگی و هزینه بیشتر بود. هماهنگ سازی با شعب بانک در بسیاری کشورهای دیگر که چالش دیگری برای بانک محسوب می‌شد بسیار محدود بود. باوجود این انجام تجزیه و تحلیل مقایسه‌ای نشانگر نقاط قوت بسیاری بود که زمینه‌ای مناسب برای بهبود محسوب می‌شد.
به‌منظور اعلام وضعیت موجود، شرکت مجموعه اصولی را ایجاد کرده و برنامه‌های انعطافی را برای رسیدن به آنجا اجرا کرد. با استفاده از رویکردی که تمامی فرآیندهای بانک را دربرمی‌گرفت موجب شد تا تمامی فعالیت‌های آن به 250 فرآیند تبدیل شده و تمامی مواردی که مشتری از آن استفاده می‌کرد را در برگیرد. این رویکرد موجب افزایش همکاری و شفافیت در تمامی لایه‌های سازمانی و عملکردی شده است.
کارمندان کلیه بخش‌ها نقشی فعال در بهبود فرآیند دارند و در کارگاه‌هایی شرکت می‌کنند که در آن از نظر مشتری به تجزیه و تحلیل فرآیندها می‌پردازند. برای سیاستمداران و گردانندگان سازمان سیستم برای تقویت مدیریت بهبود یافته بود که موجب ایجاد اهداف عملکردی واضح‌تر، آمادگی مدیران شعب برای نقش‌های مربیگری و آموزش برای حل ریشه‌ای مشکلات شده است. روش جدید کار و رسیدگی به مشکلات به‌طور مستقیم موجب تقویت بهره‌وری و روحیه اخلاقی شده است.
بانک دستاوردهای قابل توجهی از اجرای برنامه در سراسر سازمان داشته است. به‌عنوان مثال زمان اجرایی برای ارائه خدمات وام به میزان 33 درصد کاهش داشته و بانک توانسته 36 درصد زودتر پاسخ را برای مشتریان ارائه کند. حتی مهم‌تر از آن رضایت مشتریان افزایش یافته و انجام کارهای مجدد به نصف رسیده است.
کار بانک هنوز تمام نشده و تمرکز آن بر ذهنیت تغییر مداوم در سازمان است تا پیشرفت‌های مداوم به صورتی کاملا معمول در بانک انجام شود. این توانمندی تغییر برای مدیریت تحول بانک بسیار موثر است.
4)تحول رهبری محور نوکیا شرکت را بازسازی می‌کند
همه ما نوکیا را به‌عنوان شرکتی به یاد می‌آوریم که در یک بازه زمانی تمامی بازار تلفن‌های موبایل را قبضه کرد ولی به یک باره از این کسب‌وکار خارج شد. آنچه به سادگی به فراموشی سپرده شده این است که نوکیا در تاریخچه 150ساله خود بارها به یکباره و به‌صورتی کاملا موفق دست به بازسازی خود زده است. این موضوع موجب شده که نوکیا نمونه‌ای بارز در «تحولات چندباره» به حساب آید.
درسال 2014 نوکیا توانست بزرگ‌ترین تحول ممکن را در تاریخ خود انجام دهد. طی آن زمان نوکیا باید به انتخابی اساسی دست می‌زد: ادامه سرمایه‌گذاری عظیم در صنعت تلفن همراه (که بزرگ‌ترین هدف آن در آن زمان بود) یا بازسازی مجدد خود. صنعت تلفن همراه به سمت بن‌بست بزرگی پیش می‌رفت که موجب ایجاد نتایج نامطلوبی شده و نیازمند افزایش مقدار سرمایه بود که آن زمان نوکیا در اختیار نداشت. در همین زمان شرکت در سرمایه‌گذاری مشترکی با شرکت زیمنس نیز قرار داشت که به آن شبکه نوکیا زیمنس (NSN) گفته می‌شد و کسب‌وکار آن فروش تجهیزات شبکه‌های ارتباطی بود. NSN به‌منظور بهبود عملکردش برنامه‌ای برای کاهش هزینه را پیش گرفته بود.
زمانی که مایکروسافت علاقه خود را به در اختیار گرفتن کسب‌وکار تلفن همراه نوکیا اعلام کرد، ریستو سیلاسما، رئیس نوکیا، ابتکار عمل را در دست گرفت. طی 6 ماه وی و گروه اجرایی به ارزیابی پیشنهادهای جایگزین پرداختند و معامله‌ای را ترتیب دادند که تغییر اساسی در مسیر نوکیا ایجاد می‌کرد: فروش کسب‌وکار تلفن همراه به مایکروسافت. در همین زمان، تیمو ایاموتیلا، مدیر مالی نوکیا، معامله‌ای دیگر را ترتیب داد که منجر به خرید زیمنس در NSN شد و به نوکیا امکان می‌داد تا مدیریت 100 درصدی امور را در دست بگیرد و بتواند منبع درآمدی اصلی برای ایجاد نقدینگی خود به‌وجود آورد. این معاملات لازمه اصلی ایجاد نقدینگی برای نوکیا در ادامه مسیر بود. تمامی این تصمیمات اقداماتی با زمان‌بندی درست و اجرای تمام عیار در شرایط مناسب بودند.
درست پس از این تغییرات اساسی، نوکیا دوره‌ای استراتژی محور را برای برد میان‌مدت با افراد جدید و سازمان جدید به رهبری ریستو سیلاسما به‌عنوان رئیس و مدیر اجرایی آغاز کرد. این شرکت استراتژی سبد سرمایه، ساختار سازمانی، ساختار سرمایه، برنامه‌های کسب‌وکار قدرتمند و گروه مدیریتی جدیدی را با مسوولیت رجیو سوری به‌عنوان مدیر اجرایی ایجاد کرد.
تمرکز نوکیا بر دستیابی به نتایج عملی عالی در تمامی سبد سرمایه‌گذاری خود درمورد هر سه حوزه کسب‌وکارش بود و درهمین زمان مشغول برنامه‌ریزی حرکت بعدی خود بود: ایجاد موقعیتی راهبردی در تکنولوژی‌ها برای جهانی که درآن همه افراد و همه چیز به هم مرتبط شده‌اند. قیمت سهام نوکیا به سرعت بالا رفت. ارزش این شرکت از زمانی که به حداقل خود در جولای 2012 رسیده بود 12 بار بهترشده است. شرکت توانسته میلیاردها دلار نقدینگی به سهامداران خود بدهد و باردیگر به ارزشمندترین شرکت در فنلاند تبدیل شده است.
مترجم: مریم بیدمشگی پور
منبع: bcg.perspectives
/دنیای اقتصاد