فروش شرکت برای ایجاد تحول
عصر بانک؛اوایل دهه 90 میلادی بود که با تامی هیلفیگر (Tommy Hilfiger) که در صنعت مد و کالاهای لوکس به شهرت رسیده بود، آشنا شدم.
در اواخر دهه 60 او نوجوانی بود که در شمال نیویورک زندگی می‌کرد و می‌خواست به لباس‌های مد روزی که در فروشگاه‌های محلی آنها را پیدا نمی‌کرد، دسترسی داشته باشد. بنابراین به همراه چند تن از دوستانش به مرکز نیویورک رفت، ده‌ها شلوار و لباس از نوعی که می‌خواست خرید، به شمال نیویورک بازگشت و آنها را در صندوق عقب ماشین خودش به فروش رساند. تامی قبل از 20 سالگی به همراه یکی از شرکایش فروشگاهی در زیرزمین راه‌اندازی کردند که بعدا به شکل‌گیری فروشگاه‌های زنجیره‌ای کوچکی منجر شد. در اواسط دهه 80 تامی به مرکز نیویورک نقل مکان کرد و یک حامی برای راه‌اندازی برند خود پیدا کرد. در سال 1985 آژانس تبلیغاتی که با تامی همکاری می‌کرد بیلبوردی در میدان تایمز زده بود که شرکت تامی هیلفیگر را با کلوین کلین، رالف لورن و پری الیس مقایسه می‌کرد. این اقدامی جسورانه بود که این برند را به شهرت رساند و وارد عرصه رقابت کرد.
اگرچه همکاری خوبی با تامی داشتم، اما سابقه من با او کاملا فرق داشت. من در هلند بزرگ شده و در آنجا مدرک مدیریت کسب‌وکار دریافت کرده بودم. بعد از دانشگاه از کشورم خارج شدم و قبل از آمدن به نیویورک یک سال در هنگ کنگ و یک سال دیگر در هندوراس کار کرده بودم. از سال 1980 تا 1983 را در کسب‌وکاری گذرانده بودم که به تجارت الماس می‌پرداخت، اما بعد از آن بازار خراب شد و کسب‌وکارمان تعطیل شد. چهار سال بعد از آن مشاور مستقل بودم و به شرکت‌های اروپایی برای ورود به بازار آمریکا مشاوره می‌دادم. در این مدت اولین بار با صنعت پوشاک آشنا شدم. در سال 1985 با سیلاس چون، سرمایه‌گذار اهل هنگ کنگ که با چند شرکت پوشاک معروف مانند رالف لارن (Ralph Lauren) و مایکل کورس (Michael Kors) همکاری می‌کرد، آشنا شدم. در سال 1987 سیلاس از من خواست به آمستردام برگردم و شعبه رالف لارن در آنجا را که او امتیازش را به دست آورده بود، اداره کنم. چهار سال این کار را انجام دادم و سپس چند سال شرکت پپه جینز را که سیلاس با لارنس، شریک کانادایی خود در لندن تاسیس کرده بود، اداره کردم.
در اواخر دهه 80 سیلاس و لارنس کسب‌وکار رالف لارن در اروپا را فروختند و بیشتر سهام تامی هیلفیگر را به دست آوردند. اگرچه تامی نگرش خلاقانه و هوش تجاری لازم برای نظارت بر برند و استراتژی محصول را داشت، اما به ارزش همکاری با شرکای بزرگ برای رشد شرکت پی برده بود و سیلاس چنین زمینه‌ای را ایجاد کرد.
وقتی برند دچار فرسایش می‌شود
در سال‌های آخری که در پپه جینز بودم، کسب‌وکارهای آمریکایی جهش خوبی پیدا کرده بودند و من شاهد بودم بسیاری از مشتریان اروپایی ما به نیویورک می‌روند و با محصولات تامی هیلفیگر بازمی‌گردند. این برند در اروپا چندان شناخته شده نبود، اما در آمریکا با هیجان زیادی رشد می‌کرد، به طوری که فروش آن از سال 1997 تا 2000 بیش از دو برابر شده و موفقیت خوبی در بازار سهام به دست آورد. بنابراین با سیلاس مشورت کرده و به این نتیجه رسیدیم که امتیاز فروش هیلفیگر در اروپا را خریداری کنیم و در سال 1996 قراردادی با این شرکت امضا کردیم.
چند سال بعد از آن تصمیم مهمی گرفتیم که بر DNA اصلی شرکت مبنی بر ارائه محصولات لوکس و باکیفیت متمرکز بمانیم. اما دوره تاریک تامی شروع شده بود. این برند در آمریکا به تولید لباس‌های معمولی و شلوارهای جین گشاد و لباس‌هایی با لوگوهای بزرگ روی آورده بود که محصولات لوکس قدیمی را که برند تامی با آنها معروف شده بود، تحت‌الشعاع قرار داده بود. وقتی برندی خیلی بزرگ می‌شود و به چشم می‌آید، لوگوهای بزرگ و حضور در همه جا می‌تواند به ضرر آن تمام شود. در سال 2000 این برند به چنین جایگاهی در آمریکا رسیده بود و شرکت کم کم با مقاومت بازار روبه‌رو شد.
محصولات تامی در آمریکا از ارزش اصلی خود دور شده و وقتی تقاضا کاهش یافت و آنها مجبور شدند محصولات را با تخفیف بفروشند، طراحان شرکت محصولاتی معمولی را روانه بازار کردند و به این ترتیب یک چرخه بد ایجاد شد و فروش تامی در آمریکا سالانه کاهش می‌یافت.
در صنعت مد، تقاضای ضعیف منجر به پایین آوردن قیمت‌ها می‌شود. اگر فروش با قیمت پایین خیلی طول بکشد، به یک ساختار تبدیل می‌شود که یعنی باید در فرآیند طراحی آن را مد نظر قرار داد. اجازه دهید مثالی بزنم. طراح‌های تامی هیلفیگر سال‌ها تی‌شرت‌هایی تولید می‌کردند که به قیمت 79 دلار به فروش می‌رسید، اما ظاهر و کیفیت آنها مشابه تی‌شرت‌هایی بود که می‌توانستند 89 دلار قیمت داشته باشند. اما وقتی بازار شروع به حرکت علیه این برند کرد، خرده‌فروشان تامی مجبور شدند قیمت آن را به 49 دلار برسانند تا این تی‌شرت‌ها فروش بروند. برای اینکه قیمت 49 دلار سودآوری داشته باشد، مجبورید مواد اولیه، سبک و کیفیت را کمی تغییر دهید. طراحی در فضای تخفیف قیمت باعث شد این برند بیشتر صدمه ببیند.
در بخش اروپا که من آن را اداره می‌کردم، تصمیم گرفتیم محصولات با کیفیت پایین نفروشیم. در سال 2001 اقداماتی انجام دادیم تا وابستگی خود را به فعالیت‌های این برند در آمریکا کاهش دهیم. بنابراین مرکز طراحی و زنجیره عرضه خودمان را ایجاد کردیم. از سال 2000 تا 2006، با اینکه فروش تامی در آمریکا هر سال کاهش می‌یافت، فروش اروپا حدود 50 درصد سالانه افزایش می‌یافت. ابتدا موفقیت ما چندان مورد توجه نبود، چون ما کارمان را با شعبه 200 میلیون دلاری یک شرکت 2 میلیارد دلاری شروع کرده بودیم. اما وقتی فروش در آمریکا به کمتر از یک میلیارد دلار و سپس 800 میلیون دلار کاهش یافت و فروش در اروپا به 400 و سپس 500 میلیون دلار افزایش یافت، انتظار داشتم دیگران به این نتیجه برسند که استراتژی ما هوشمندانه‌تر از شرکت اصلی بوده است. اما دفتر مرکزی و هیات‌مدیره تامی در نیویورک قرار داشت و تمرکز آنها عمدتا بر کسب‌وکار آمریکا بود و آنها با فشار زیادی از طرف ذی‌نفعان عمومی مواجه بودند. آنها احساس می‌کردند باید تلاش کنند چیزی را که از دست داده‌اند به دست آورند و روشی برای افزایش درآمد دوباره در آمریکا بیابند. در سال 2003 تامی مدیرعاملی استخدام کرد که می‌خواست از طریق ادغام به رشد برسد و تیمی را جمع‌آوری کرد تا استراتژی ادغام و تملک او را پیاده‌سازی کنند. او خواهان ادغام‌های جسورانه بود تا تامی را به یک برند چندگانه تبدیل کند. از نظر من این کار بی‌فایده بود.
اما من به یک استراتژی متفاوت فکر می‌کردم: متمرکز کردن منابع بر بخش‌های سودآور شرکت که به جای تلاش برای بازیابی مزایای از دست رفته در کانال عمده‌فروشی آمریکا که باید کوچک‌تر می‌شد و اهمیت کمتری داشت، تحرک بیشتری ایجاد می‌کرد. من تا حدی با مطالعه گزارش‌های مالی موجود شرکت و حساب و کتاب‌های سرانگشتی به این ایده رسیده بودم. فعالیت‌های هیلفیگر در کانادا نیز مثل اروپا سودآور بود. این شرکت 125 فروشگاه در آمریکای شمالی داشت که خودشان محصول تولید می‌کرند و سودآور بودند. اما کسب‌وکار فروشگاه‌های آمریکا به یک معضل تبدیل شده بود و برای احیای آن بخشی از هزینه‌های کلی شرکت – که بخشی از آن از دوره درآمدزایی بالا باقی مانده و بخشی دیگر مربوط به پیاده‌سازی استراتژی ادغام و تملک بود – باید کاهش می‌یافت.
خصوصی شدن، راه نجات
در یک شرکت سهامی عام نمی‌توان این نوع تحولات را به سادگی پیاده کرد، چرا که ذی‌نفعان به مخالفت می‌پردازند. اما برای برخی از صرفه‌جویی‌ها باید از هزینه‌های مختص یک شرکت سهامی عام صرف‌نظر می‌کردیم که هزینه‌های حقوقی و مشاوره را دربرمی‌گرفت.
چالش دیگری که در این موقعیت وجود دارد این است که وقتی یک شرکت سهامی عام هستید، این انتظار وجود دارد که هر سه ماه یک بار گزارش رشد خود را ارائه دهید. گاهی اوقات بهترین روش برای ایجاد یک کسب‌وکار سودآور و پایدار این است که عقبگرد و سود منفی داشته باشید، اما در بازار شرکت‌های سهامی عام این کار خیلی سخت است. وقتی در خیال خودم به یک استراتژی برای نجات تامی فکر می‌کردم، هیچ گاه تصور نمی‌کردم یک شرکت سهامی خاص پیدا شود که بخواهد تامی را خریداری کند. اما در نهایت به این نتیجه رسیدم که فروش شرکت عملی‌ترین روش برای بازسازی هسته این برند است و همچنان معتقدم این تصمیم درست بود. من سعی کردم دیدگاه خودم را با هیات‌مدیره در میان بگذارم. مدیرعامل قبلی که در آن موقع رئیس هیات‌مدیره بود، با طرح من موافقت کرد. اما مدیرعامل وقت مخالف بود و بسیاری دیگر از اعضای هیات‌مدیره نظری خنثی داشتند. من وجهه چندانی در برابر اعضای هیات‌مدیره نداشتم، درحالی‌که مدیرعامل توسط آنها انتخاب شده بود و 18ماه در مورد طرح خودش با آنها صحبت کرده بود. اعضای هیات‌مدیره به جای نزدیک شدن به مشکل استراتژی ترجیح می‌دادند بر وظیفه قانونی خود متمرکز شوند.
پاسخ آنها در نهایت این بود که اگر بر استراتژی خودم اصرار دارم، باید با پیشنهاد خرید شرکت پا پیش بگذارم. بنابراین مذاکره با چند شرکت خصوصی را شروع کرده و در نهایت هیات‌مدیره شرکت را به مزایده گذاشت. این فرآیند حدود 6 ماه طول کشید. در نهایت شرکت سهامی اپاکس برنده مزایده شد. این شرکت در اروپا واقع بود، جایی که برند تامی در آن قدرت داشت و باعث می‌شد چشم‌انداز بزرگ‌تری وجود داشته باشد. قرارداد خرید در مه 2006 امضا شد.
ما تغییر ساختار چشمگیری را شروع کرده بودیم. باید تصمیمات سختی برای تعدیل 40 درصدی نیرو در آمریکا می‌گرفتیم و تیم مدیریتی را عمدتا به آمستردام، به عنوان دفتر مرکزی شرکت انتقال می‌دادیم. به عنوان یک شرکت خصوصی، از فشاری که برای تحقق اهداف کوتاه‌مدت وجود داشت خلاص شده بودیم. به جای نگرانی در مورد گزارش فروش آخر فصل می‌توانستیم بر یافتن ساختار درست و استراتژی بلندمدت متمرکز شویم.
استراتژی مورد نظر برای کوچک‌تر کردن کسب‌وکار آمریکا در کوتاه‌مدت، در کمتر از چهار سال زمینه تحول برند را در بازار ایجاد کرد. از طریق سرمایه‌گذاری‌های هوشمندانه در طراحی و نمایشگاه‌های مد و ادامه همکاری با افراد حرفه‌ای در دنیای هنر، ورزش و سرگرمی، وجهه‌ای که این برند از دست داده بود دوباره به دست آمد. همزمان، ما توانستیم منابع داخلی را متوازن کرده تا حرکت پیوسته رشد جهانی و توسعه کسب‌وکار را ادامه دهیم.
جایگاهی برای موفقیت
یکی از اصول ثابت شده در مورد شرکت‌های سهامی خصوصی این است که بر نحوه و زمان خروج از یک سرمایه‌گذاری بسیار متمرکز می‌شوند. به محض اینکه ما تغییر ساختار شرکت را شروع کردیم، صحبت از عرضه عمومی مجدد شرکت مطرح شد. هجده ماه بعد از خصوصی شدن شرکت، برای عرضه عمومی جدید برنامه‌ریزی کردیم.
وقتی بازارهای سهام و اقتصاد در اوایل سال 2008 دچار رکود شدند، این تصمیم را متوقف کردیم و چند ماه پس از آن، بعد از ورشکستگی بانک لمن و فروپاشی بازارها، این بحث به پایان رسید. در این مدت، به فکر بقا بودیم، اما در حقیقت کسب‌وکارمان راکد بود. بعد از اینکه شرایط اقتصادی کمی بهبود یافت و دوباره رشد کردیم، درآمدزایی شروع شد. در اواخر سال 2009، مذاکرات برای فروش تامی به شرکت پوشاک PVH که مالکیت برندهای کلوین کلین، آیزود (Izod) و ون هیوسن را داشت، آغاز شد و در نهایت قرارداد فروش در سال 2010 به امضا رسید.
کسب‌وکار ما از زمانی که به تملک PVH درآمد، در نقاط مختلف دنیا با قدرت به‌کار خود ادامه داد. با حمایت این شرکت توانستیم سرمایه‌گذاری‌ها در بازاریابی و توسعه خرده‌فروشی را به‌طور چشمگیری توسعه داده و در بازارهای رو به رشد کلیدی مانند هند، برزیل و روسیه مالکیت مستقیم یا سرمایه‌گذاری مشترک به دست آوریم. در همه گزارش‌های درآمدی PVH به موفقیت تامی هیلفیگر اشاره می‌شود و قیمت سهام آن به همین دلیل عملکرد خوبی دارد. وقتی به عقب نگاه می‌کنم می‌بینم یکی از درس‌هایی که یاد گرفتم این است که در عرصه جهانی بازارها کاملا با هم متفاوت هستند و فرهنگ‌ها با هم فرق دارند. آن چیزی که در آمریکا کاربرد دارد، ممکن است در اروپا یا آسیا موثر واقع نشود و بالعکس. تعداد برندهای بزرگ مد آمریکایی که کسب‌وکار قابل توجهی در اروپا دارند، نسبتا کم است و به همین ترتیب تعداد شرکت‌های اروپایی که در آمریکا کسب‌وکار بزرگی را اداره می‌کنند نیز معدود است. گاهی اوقات باید بپذیرید یک استراتژی که در یک نقطه از جهان کاربرد دارد، در نقطه دیگر موفق نخواهد شد؛ اگر خودتان تمایلی به سازگار کردن آن نداشته باشید.
مترجم: مریم رضایی
منبع: HBR
/دنیای اقتصاد