اشتباهات رایج در برنامه‌ریزی جانشین‌پروری
عصر بانک؛ ترک افراد کلیدی شرکت به دلایل مختلف. مشکلی که این شرکت نیز به آن برخورده بود، قطع همکاری مدیر IT شرکت بود؛ مدیری که برای جذب و استخدام و آموزش و نگهداشت آن هزینه بسیار بالایی شده بود، اما به دلایلی مختلف مانند درخواست حقوق بسیار بالا و عدم پاسخ مثبت شرکت به آن از یک طرف و همچنین پیشنهاد حقوق بالاتر از طرف شرکت رقیب، باعث ترک این مدیر استراتژیک از شرکت شد. مدیری که به دلیل ماهیت شرکت، جزو سه نفر اول شرکت محسوب می‌شده است. حال فکر می‌کنید شرکت چه باید بکند یا اینکه باید می‌کرده است؟ یکی از راه‌حل‌های مهمی که صاحب‌نظران و اندیشمندان حوزه منابع انسانی مطرح می‌کنند، برنامه‌ریزی جانشین‌پروری است. طرحی که مزایا و معایب خاص خود را دارد و در چند سال اخیر مشاهده شده که چند شرکت بزرگ ایرانی با عناوین مختلف برای طرح مذکور، دست به اجرای آن زده‌اند. طرحی که برخی از آنها با شکست مواجه می‌شوند و دلیل آن را می‌توان اشتباهات رایجی دانست که شرکت‌ها قبل، حین و بعد از برنامه‌ریزی جانشین‌پروری مرتکب می‌شوند که در ادامه به بررسی چند اشتباه مهم می‌پردازیم.
1. شروع خیلی دیر، زمانی که خالی شدن پست‌ها در حال اتفاق افتادن هستند. همان اتفاقی که برای شرکت دوستم افتاده بود. اگر زودتر به فکر این مساله می‌افتادند، هیچ نگرانی بابت ترک مدیر IT نداشتند.
2. ارتباط نه‌چندان خوب با برنامه‌های استراتژیک. یکی از موضوعات مهمی که در حوزه منابع انسانی مطرح می‌شود، بحث همراستایی منابع انسانی با برنامه‌ریزی استراتژیک سازمان است که برای شروع هر پروژه‌ای توجه به آن بسیار ضروری است.
3. اجازه به مدیرعامل برای هدایت برنامه‌ریزی و اتخاذ تمام تصمیمات جانشینی. مشکلی که در اکثر شرکت‌های ایرانی دیده می‌شود اعمال سلیقه‌های شخصی مدیرعامل در اکثر تصمیمات سازمانی است.
4. جست‌وجوی کاندیداهای جانشینی فقط از داخل. نباید فراموش کنیم که از افراد بیرونی هم می‌توان برای جانشینی استفاده کرد. افرادی که می‌توانند با ایده‌های متفاوت و ناب وارد شرکت شده و با بهره‌گیری از تجارب، دانش و برخی از اقدامات خاص خودشان، خون تازه‌ای را در رگ‌های شرکت جاری کنند.
5. تصور اینکه مدیریت جانشین‌پروری فقط یک برنامه برای بخش منابع انسانی است به جای اینکه برنامه محوری مدیریت ارشد باشد. این نکته را نیز نباید نادیده بگیریم که برای موفقیت یک پروژه تا جایی که امکان دارد به دلیل ماهیت سیستماتیک بودن هر شرکتی، همه افراد و واحدها باید دخیل بوده هر چند میزان نقششان متفاوت باشد.
6. منعطف نبودن در زمانی که انعطاف‌پذیری مفهوم بهتری به کسب‌وکار می‌دهد.
7. تلاش به اینکه همه چیز خیلی زیاد و خیلی سریع انجام شود. شاید این اشتباه را با تحقیق هافستد بهتر بتوان توضیح داد که ما ایرانی‌ها دنبال نتایج کوتاه‌مدت هستیم. عادت داریم لقمه بزرگ برداریم و از طرفی دوست داریم سریع هم به نتیجه برسیم.
8. رنج‌بردن از نزدیک بینی داخلی و فرض اینکه هیچ اتفاقی برای افراد مستعد ما رخ نمی‌دهد و برنامه‌ریزی جانشین‌پروری را فقط شرکت‌های دیگر که نیاز به آن دارند، انجام می‌دهند.
9. انجام برنامه‌ریزی جانشین‌پروری در یک فضای منابع انسانی و موفق نبودن در مرتبط ساختن جانشین‌پروری به دیگر سیستم‌های منابع انسانی.
10. بعد از یک شروع خوب، حفظ برنامه‌ریزی جانشین‌پروری با شکست مواجه می‌شود. یکی از آسیب‌هایی که اکثر شرکت‌های ما با آن مواجه هستند این است که در اغلب موارد مشاهده می‌شود از تیمی مشاوره‌ای به منظور انجام پروژه‌ای دعوت می‌شود، تیم مذکور پروژه را تا جایی پیش می‌برد و ادامه آن را شرکت خود برعهده می‌گیرد؛ ولی بعد از مدت کوتاهی به دلایل مختلف از ادامه باز می‌مانند و هزینه بالایی را به شرکت تحمیل می‌کنند. قضیه آنجا جالب می‌شود که با تغییر مدیرعامل شرکت، مدیر عامل جدید دستور تعریف پروژه‌ای با عنوان آسیب‌شناسی عدم اجرای پروژه ناتمام را صادر می‌کند و باز هم هزینه دیگر و باقی ماجرا.
با این اوصاف چه باید بکنیم؟
علاوه بر برطرف کردن اشتباهات مذکور، مواردی هستند که توجه به آنها را می‌توان راهی برای موفقیت جانشین‌پروری دانست. این موارد عبارتند از:
1- ساده نگه‌داشتن فرآیند جانشین‌پروری. اکثر اصلاحات مربوط به سیستم‌های مدیریت جانشین‌پروری شامل منطقی‌تر و ساده‌تر کردن فرآیند است تا اینکه مدیران صفی احساس بوروکراسی سنگین و ناگوار نکنند.
2- به‌کارگیری تکنولوژی در فرآیند جانشین‌پروری. فناوری اطلاعات این امکان را به‌وجود می‌آورد که مدیران در سرتاسر جهان، نیازهای توسعه‌ای و فعالیت‌ها را به موقع کنترل و به‌روز کنند. به‌موقع ساختن اطلاعات و کاهش زمان لازم برای مدیریت از ویژگی‌های عمده تکنولوژی است. از طرفی دیگر تکنولوژی به‌جای اینکه روی فرآیند تمرکز کند یا اینکه فرآیند را به هر نحوی مهار کند، به عنوان تسهیل‌کننده فرآیند خدمت می‌کند( آن را کوتاه‌تر، ساده‌تر و انعطاف‌پذیرتر می‌کند).
3- همراستا کردن مدیریت جانشین‌پروری با استراتژی کلی کسب‌وکار. مدیران صفی خیلی دوست دارند که از سیستم‌هایی حمایت کنند که به‌طور واضح اهداف شرکت را تقویت می‌کنند.
4- حصول اطمینان از حمایت سطوح ارشد نسبت به فرآیند. هیچ‌کدام از شرکت‌های موفق بدون تایید و حمایت مدیریت عالی به موفقیت دست نمی‌یافتند. شرکت‌هایی که در حوزه جانشین‌پروری موفقند، ویژگی‌هایی دارند که رویکردهای برنده نسبت به مدیریت جانشین‌پروری را مطرح می‌کنند.
5. بازبینی مستمر برنامه‌ها و افزایش مسوولیت‌پذیری رهبران در برنامه‌ریزی جانشین‌پروری و توسعه جانشینان. در پایان باید این نکته را متذکر شد که سیستم‌های برنده بوروکراتیک نیستند و از فرآیندهای غیرپیچیده‌ای برخوردارند. بهترین سیستم‌ها توسعه‌محورند به‌جای اینکه صرفا جایگزین‌محور باشند. باید توجه داشت که اگر مدیریت جانشین‌پروری به‌طور موثر انجام شود: در به اشتراک‌گذاشتن بین سازمانی افراد کمک می‌کند؛ خزانه متنوعی از استعداد را به وجود می‌آورد؛ این اطمینان را به شما می‌دهد که، رهبرانی را برای انجام موفق برنامه‌های کسب‌وکارتان در اختیار دارید؛ جابه‌جایی استعدادهای برتر و کلیدی را کاهش می‌دهد؛ هزینه جایگزینی را کاهش می‌دهد ؛ باعث ایجاد اطلاعات و تصمیم‌گیری کیفی بهتری در مورد کاندیداها می‌شود.
سیدعباس مرادی شیرازی
دانشجوی دکترای مدیریت منابع انسانی دانشگاه تهران