ظهور ابر بانک سپه، تجربه‌ای جدید در ادغام بانک‌ها
عصر بانک؛محمد ربیع زاده، عضو سابق هیات مدیره بانک صادرات ایران: دست تقدیر چنین رقم زد که اولین بانک ایرانی با سرمنشأ نظامی، میزبان آخرین بانک‌های نظامی کشور باشد. بر اساس اطلاعیه بانک مرکزی، عملیات ترکیب (ادغام) دارایی‌ها و بدهی‌های چهار بانک و یک موسسه اعتباری وابسته به نهادهای نظامی و انتظامی در بانک سپه کلید خورد و در یک فرآیند بین 4 تا 36 ماه و انجام تشریفات اولیه مجامع عمومی فوق العاده، اخذ مجوزها و ثبت و با جذب کامل و ساماندهی دارایی‌ها و بدهی‌ها، نیروی انسانی، استقرار بانکداری جامع الکترونیک و یکپارچگی در ساختار سازمانی، فرهنگ سازمانی، حاکمیت شرکتی و مدیریت انواع ریسک در بانک سپه، اقتصاد کشور با بزرگ‌ترین بانک با ماهیتی صد در صد دولتی مواجه خواهد شد. صرف نظر از نظرات مختلف در تایید یا نفی این حرکت و انتقادهای وارد به آن، هدف این یادداشت ارائه راهکارهایی برای بهبود فرآیند و افزایش کارآیی و اثربخشی یک راه بی‌برگشت و یک تصمیم گرفته شده است.
بعد از اعلام خبر ادغام این بانک‌ها در بانک سپه علاقه‌مندان و ذی‌نفعان سراغ آمار و اطلاعات بانک‌های مذکور رفتند و از تجمیع اطلاعات مشخص شد که بانک سپه بعد از ادغام تبدیل به رهبر بازار در سهم منابع و مصارف شده و از نظر تعداد شعب و کارکنان بازو بند اولی را از بانک ملی گرفته و از آن خود می‌کند. نخستین بانک ایرانی، بزرگ‌ترین بانک ایرانی شده و حتی این خبر عده‌ای را تشویق به ارائه این پیشنهاد کرده است که به شیوه الگوی موفق ژاپن در ادغام بانک‌های توکیو، میتسوبیشی و هلدینگ ufj و تاسیس بانک BTMU، در مراحل بعدی بانک سپه نیز با بانک‌های دیگر در رتبه‌های بعدی سهم بازار ادغام شود. در هر حال اندازه و بزرگی یک بانک در تعداد شعب یا کارکنان یا حتی حجم دارایی‌ها نمی‌تواند به‌طور مطلق یک امتیاز تلقی شده و آن را از برکات این ادغام دانست و چه بسا این گستردگی در یک نظام اداری دیوان سالار سنتی تبدیل به یک تهدید بزرگ شده و اقتصاد کشور را از یک یا چند چالش بزرگ به چالش‌های بزرگتر وارد کند.
برای رفع این نگرانی مهم‌ترین موضوعی که باید در مدیریت راهبردی بانک سپه در دستور کار قرار گیرد هدف‌گذاری کفایت سرمایه است به نحوی که در پایان سه سال بانک سپه به الگویی موفق و چابک و شایسته پیروی سایر بانک‌ها در رعایت رهنمودهای بال و استانداردهای هیات خدمات مالی اسلامی و مصوبات شورای پول و اعتبار در کفایت سرمایه، حاکمیت شرکتی و مدیریت ریسک تبدیل شود و در شروع این کار بعد از تیرماه 1398 و تشکیل مجامع عمومی فوق العاده بانک‌ها و موسسات ادغام شونده (برای تصویب ادغام در بانک سپه یا به عبارتی تایید تصمیم مصوبات شورای پول و اعتبار و شورای عالی هماهنگی اقتصادی (سران سه قوه) و اعلام توقف فعالیت موسسه) و بانک ادغام پذیر یعنی بانک سپه و تهیه صورت‌های مالی بانک سپه بعد از ادغام، کلیه ذی‌نفعان به‌ویژه مردم باید شاهد حداقل سرمایه نظارتی 150 هزار میلیارد ریالی بانک سپه بدون زیان انباشته و با حصول اطمینان از روند مثبت حاشیه سود عملیاتی باشند و پیشنهاد می‌شود به‌رغم دولتی بودن سپه و عدم الزام به افشا، صورت‌های مالی این بانک قبل و بعد از ادغام از طریق بانک مرکزی افشا شود. نکته بعدی در مورد کارکنان است که بعد از ادغام، از دو گونه سیستم بیمه و بازنشستگی بهره‌مند می‌شوند. کارکنان فعلی بانک سپه عضو صندوق بازنشستگی بانک‌ها هستند و کارکنان انتقالی بانک‌ها و موسسات ادغامی از خدمات بیمه و بازنشستگی سازمان تامین اجتماعی برخوردارند. این دوگانگی در یک ابر بانک می‌تواند با ادامه کار مشکلات زیادی به‌وجود آورد.
بانک‌های بسیار بزرگ تا حدود بسیار زیادی وابسته به تحرک و انگیزه نیروهای انسانی خودشان هستند. از آنجا که مشکلات صندوق‌های بیست گانه بازنشستگی در کشور به یکی از ابر چالش‌های اقتصاد ایران تبدیل شده است و از طرفی بسیاری از بازنشستگان به‌ویژه در بانک‌ها از وضعیت معیشتی مناسب برخوردار نیستند و اگر پشتیبانی‌های بانک‌های عضو صندوق بازنشستگی بانک‌ها نباشد وضعیت از شرایط فعلی نیز بدتر خواهد شد بنابراین ضرورت دارد به موازات اصلاحات اساسی در نظام بانکی و همچنین ادغام فعلی، راهکار اساسی برای مهار این ابر چالش اندیشیده و اجرایی شود.
پیشنهاد اینجانب تجمیع و ادغام تمامی صندوق‌های بیست گانه فعلی در یک صندوق بازنشستگی است. همچنین تعهد مدیران راهبردی این ادغام به رعایت نسبت مناسبی از صف و ستاد و همچنین تفویض اختیار بسیاری از امور به شعب و سبک‌سازی ستاد می‌تواند تعادل بین سهم بازار و بازده دارایی‌ها را تضمین کند. مورد دیگر در ارتباط با معماری سیستم جامع بانکداری در بانک سپه است که جزو حیاتی‌ترین تصمیمات در فرآیند ادغام است. افرادی که با این سیستم در بانک‌ها و نقش آن در امنیت، سرعت، دقت، کنترل و نظارت و خلق مستمر محصولات بانکی آشنا هستند به خوبی می‌دانند که مهاجرت از یک سیستم به سیستم دیگر یا ارتقای لایه‌ای سیستم موجود چه فرآیند پردردسر، خطرناک و طولانی مدتی دارد. برخی صاحب نظران این مدت را حدود شش سال می‌دانند که معمولا بیشتر از عمر مدیریتی مدیران تصمیم‌گیرنده است.
بنابراین از نکات بسیار سرنوشت‌ساز در تداوم فعالیت کارآ و چابک بانک سپه در حوزه فناوری، انتخاب یک مدل داده‌ای مناسب برای یکپارچه‌سازی زیر ساخت فناوری است. در غیر این صورت ساختاری جزیره‌ای و پرریسک و زجر آور بر فضای کسب و کار بانک حاکم شده در حالی که در عمل چند بانک به‌صورت جداگانه در قالب یک بانک فعالیت کرده و موجب کندی در وظایف همدیگر می‌شوند. تجربه‌ای که در ادغام موسسات مالی در گذشته مشاهده شده و همچنان وجود دارد.