موفقیت تحول دیجیتال در گرو چیست؟

مترجم: هادی علیپور، کارشناس ارشد توسعه کسب و کار فناپ
بخش اول

در پیاده‌سازی تحول دیجیتال، تغییر در همه سطوح و لایه‌های سازمان اتفاق می‌افتد به خصوص در منابع تیم‌های مدیریتی و ارشد سازمان که در این تحول نقش‌آفرین هستند. حدود 70 درصد از پاسخ دهندگان گفته‌اند که تیم‌های ارشد سازمان‌هایشان در طول تحول تغییر کرده‌اند، به خصوص زمانی که مدیران جدید‌ آشنا با فناوری‌های دیجیتال، به تیم مدیریت پیوسته‌اند. در واقع افزودن چنین افرادی یکی از کلیدهای موفقیت در تحول بوده است. کلید دیگر موفقیت تعهد رهبری است. وقتی افرادی که در نقش‌های اصلی هستند (هم رهبران ارشد سازمان و هم افرادی که نقش‌ها و مسئولیت‌های خاص تحول را بر عهده دارند) بیشتر از آنچه که در تغییرات سازمانی دخیل بوده‌اند، درگیر تحول دیجیتال هستند، احتمال موفقیت تحول دیجیتال بیشتر می‌شود.

نتایج نشان می‌دهد، زمانی شرکت‌ها با موفقیت تحول دیجیتال را اجرا می‌کنند که مدیران خبره تحول دیجیتال به سازمان اضافه می‌شوند. همچنین کمتر از یک سوم پاسخ‌دهندگان می‌‌گویند که سازمان‌های آنها برای حمایت از تحول دیجیتال خود، معاونت دیجیتال (CDO) را در سازمان ایجاد کرده‌اند. از دیگر سوی سازمان‌هایی که مبادرت به ایجاد چنین معاونتی کرده‌اند، 1.6 برابر بیشتر از سایر سازمان‌ها احتمال موفقیت در اجرای تحول دیجیتال داشته‌اند.

توانمندسازی نیروی کار آینده

نتایج این بررسی بیانگر این موضوع است که توسعه استعداد و مهارت در سراسر سازمان ـ که یکی از پارامترهای اساسی برای تحولات سنتی نیز است ـ یکی از مهمترین عوامل موفقیت در تلاش برای تحول دیجیتال است. 3 مورد از 21 مورد کلید موفقیت تحول دیجیتال مربوط به قابلیت‌های دیجیتالی نیروی کار است. مورد اول باز تعریف از نقش‌ها و مسئولیت‌های افراد است تا آنها با اهداف تحول دیجیتال سازگار شوند؛ بدین معنی که نقش‌ها و قابلیت‌هایی که سازمان پس از اجرای تحول دیجیتال نیاز دارد را بازتعریف کنند. مطالعات نشان می‌دهد سازمان‌هایی که چنین اقدامی را در سازمان خود پیاده کرده‌اند، 1.5 برابر بیشتر از سازمان‌ها در اجرای سیاست‌های تحول دیجیتال موفق بوده‌اند. دو مورد دیگر مربوط به نقش‌های خاصی مانند مدیران یکپارچه‌سازی و مدیران فناوری‌های نوین است که شکاف‌های بین بخش‌های سنتی و دیجیتال کسب و کار را پر می‌کنند. افراد در این نقش‌ها به تقویت بیشتر توانایی‌های داخلی در میان همکاران کمک می‌کنند. مدیران یکپارچه‌سازی یا کارکنان یکپارچه‌سازی، کارکنانی هستند که روش‌ها و فرآیندهای موجود و سنتی را به روش‌های دیجیتالی جدید تبدیل و با آن ادغام می‌کنند. از آنجا که آنها معمولاً هم از نظر کسب‌و‌کاری و هم از جنبه‌های فنی با تجربه هستند، قادر به شناسایی و درک فرصت‌های کسب‌و‌کاری فناوری‌های دیجیتال نیز هستند. این افراد برای متصل کردن بخش‌های سنتی و دیجیتالی کسب‌و‌کار به خوبی آموزش دیده و ماهر هستند. از دیگر سوی، مدیران فناوری‌های نوین دارای مهارت‌های فنی ویژه‌ای هستند و امور مربوط به نوآوری‌های دیجیتالی یک شرکت را انجام می‌دهند. فراتر از سه کلید موفقیت یاد شده، شرکت‌هایی که در اجرای تحول دیجیتال موفق عمل کرده‌اند، رویکردی بنیادی‌تر و قوی‌تر نسبت به سایر سازمان‌ها داشته‌اند و احتمال موفقیت در تحول دیجیتال در آنها بیش از سایر سازمان‌ها بوده است؛ بدان معنی که سازمان‌های موفق به اندازه کافی در استفاده و بهره‌برداری از هوش دیجیتال سرمایه‌گذاری کرده‌اند. همچنین هنگامی که سازمان‌ها میزان برنامه‌ریزی منابع انسانی و توسعه استعداد را ارتقا می‌دهند، به موفقیت بیشتری دست یافته‌اند.

برای نمونه، 27 درصد از پاسخ‌دهندگان زمانی که شرکت‌های آنان برای برطرف کردن نیازهای سازمان اقدام به تعریف اهداف استخدامی چند لایه و چد تخصصی، تغییر دادند از موفقیت بیشتری برخوردار بوده‌اند و این میزان تقریباً دو برابر سهم پاسخ‌دهندگانی است که سازمان هایشان این کار را انجام نداده‌اند.

در هنگام استخدام افراد نیز، استفاده از طیف وسیع‌تری از روش‌های استخدامی، شانس موفقیت را بیشتر می‌کند. روش‌های سنتی استخدام، از قبیل آگهی استخدامی یا معرفی شده از سوی همکاران فعلی تأثیر مثبت روشنی در موفقیت تحول دیجیتال ندارند، اما روش‌های جدیدتر یا غیر معمول جذب نیرو در بحث تحول دیجیتال نتیجه بهتری از خود نشان داده‌اند. موفقیت در سازمان‌هایی که کمپین‌های نوآوری استخدام را اجرا می‌کنند، مانند برگزاری بازی‌های استخدامی برای تازه فارغ التحصیلان یا یافتن پیام‌های پنهان در کد منبع(Source Code) به عنوان بخشی از روند استخدام یا میزبانی کنفرانس‌های فناوری یا “هاکاتون” حداقل به میزان دو برابر موفقیت سازمان‌ها را افزایش می‌دهد.

توانمندسازی پرسنل برای کار با روش‌های جدید

بر اساس تحقیقات صورت گرفته، تحول دیجیتال به تغییرات فرهنگی و رفتاری مانند ریسک پذیری، افزایش میزان همکاری افراد سازمان و توجه بیشتر به مشتری مداری احتیاج دارند که الزاما این تغییرات باید پذیرفته شوند. اولین مورد تقویت رفتارها و روش‌های جدید کار از طریق مکانیسم‌های رسمی است که ثابت شده است تغییرات سازمانی را تسهیل و از آن پشتیبانی می کنند. یکی از کلیدهای مهم موفقیت تحول، ایجاد روش‌های کاری جدید است. شرکت‌کنندگان در این تحقیق اعلام کرده‌اند که سازمان‌هایشان حداقل یک روش کار جدید مانند یادگیری مداوم یا محیط کار آزاد به عنوان بخشی از تلاش‌هایشان برای تغییرات و افزایش احتمال موفقیت آن در سازمان‌هایشان ایجاد کرده‌اند. روش دیگر جذب و مشارکت کارکنان این است که از نظران آنان در تحول دیجیتال آگاه شد و به عنوان مثال از آنها پرسیده شود که در کجا می‌توان تغییرات لازم در دیجیتال کردن عملیات را اعمال کرد. هنگامی که کارمندان در این طرح‌ها مشارکت داده شده و توانسته‌اند ایده‌های خود را در مورد عملیات تحول دیجیتال طرح کنند که حامی کسب و کار سازمان است، احتمال موفقیت تغییرات و حرکت به سوی تحول دیجیتال به میزان 1.4 برابر افزایش یافته است.

رویکرد دوم برای توانمندسازی کارکنان، حاصل اطمینان از این است که افراد کلیدی در پیاده‌سازی و توانمندسازی تحول در سازمان نقش داشته باشند. موفقیت در انجام تغییرات هم به رهبران ارشد و هم به افرادی بستگی دارد كه در حین تحول مشاركت داشته باشند. یک رویکرد و پارامتر مهم تشویق کارمندان برای به چالش کشیدن روش‌های قدیمی کار است. نتایج حاصل از پاسخ‌های مشارکت‌کنندگان در این تحقیق نشان داده است که مشارکت رهبران ارشد و افراد کلیدی تحول دیجیتال نسبت به سازمان‌های مشابه که اقدام به پیاده‌سازی تحول دیجیتال کرده‌اند از احتمال موفقیت بیشتری برخوردار هستند (1.5 برابر احتمال موفقیت بیشتر برای مشارکت رهبران ارشد و 1.7 برابر بیشتر برای افراد کیدی در تحول دیجیتال). یکی دیگر از عوامل موفقیت در تحول دیجیتال، ریسک‌پذیری است. احتمال موفقیت هنگامی است که رهبران ارشد و رهبرانی که درگیر تحول هستند، همه کارمندان را به آزمایش ایده‌های جدید ترغیب می‌کنند. برای نمونه با آزمون روش‌های جدید و اجازه دادن به کارمندان برای یادگیری از شکست‌های خود. سومین کلید موفقیت این است که اطمینان حاصل شود واحدهای درگیر در تحول دیجیتال همکاری کاملی با سایر واحدها و نیز با همدیگر برای اجرای تحول دیجیتال داشته‌اند. وقتی پاسخ شرکت‌کنندگان در این مطالعه مورد بررسی قرار گرفت، نتایج نشان می‌دهد که مشارکت رهبران ارشد و افراد کلیدی در تحول دیجیتال در افزایش همکاری با واحدهای درگیر و سایر دپارتمان‌ها باعث افزایش به ترتیب 1.6 و 1.8 برابر بیشتر از سایر سازمان‌ها در پیاده‌سازی موفق تحول دیجیتال داشته‌اند.
ادامه دارد…