چگونه در سازمان ها تغییر را نهادینه کنیم؟
به گزارش واحد روابط عمومی و برندینگ فناپ، در کنفرانس «تحول دیجیتال» که با رعایت پروتکل‌های بهداشتی و حضور آنلاین علاقمندان برگزار شد، دکتر شهاب جوانمردی، مدیرعامل مجموعۀ فناپ، به صحبت دربارۀ تحول دیجیتالی و ذکر نکاتی در آن باره پرداخت.
دکتر جوانمردی در این کنفرانس ضمن اظهار اینکه تغییر در یک سازمان باید بر مبنای الگوهای یادگیری در سازمان باشد و با دستور از بالا به پایین امکان‌پذیر نیست، گفت: با نگاهی به عبارت «تحول دیجیتال» اولین چیزی که به‌یاد می‌آوریم تغییر و تحول است، اینکه ما چگونه در سازمان‌ها تغییر را شکل دهیم و نهادینه کنیم. پیدا کردن مدیر یا مدیرعاملی که بتواند یک تغییر را از ابتدا تا انتها طراحی و راهبری کند بیشتر به افسانه می‌ماند، اما مدیران باید بدانند از کجا شروع کنند و لازم است با نگاهی فراگیر و مبتنی بر تغییرات فرهنگی، اقدامات و ایده‌هایی را در سازمان پیش برند که سازمان را بیشتر به‌مثابه ارگانیسمی زنده تلقی کند تا هویتی مکانیکی. در واقع، ما به یک گروه پیشاهنگی نیاز داریم که آغازگر تغییر باشند و در خصوص تثبیت تغییرات اقدامات لازم را انجام دهند و در نهایت بتوانند این چرخه را کامل کنند.
مدیرعامل فناپ در ادامه گفت: قاعدتاً وقتی دربارۀ تحول دیجیتالی صحبت می‌کنیم، علاوه بر اینکه به موضوع تغییر و تحول به‌صورت دقیق‌تری اشاره می‌کنیم، موضوع دیجیتال را نیز به‌عنوان یک ویژگی کلیدی مورد توجه قرار می‌دهیم. احتمالاً در بخش‌های پیشین کنفرانس و در سخنرانی‌های دیگر به تفاوت digitalize، digitize، و digital transformation اشاره شد، اما متأسفانه در بسیاری از بخش‌های صنعت ما هنوز وقتی درخصوص تحول دیجیتال صحبت می‌کنیم، بسیاری گمان می‌کنند که قرار است به‌طور مثال سازمانی با لبه‌ای از بروز و ظهور دیجیتالی داشته باشیم، یا مثلاً یک فروشگاه سنتی را به فروشگاهی آنلاین تبدیل کنیم، یا از نرم‌افزارها و ابزارهای دیجیتال خاصی بهره ببریم. اشتباه بزرگ‌تر این است که در پی توجه خاص و در عین حال بی‌معنای بنگاه‌ها به صرفِ فناوری‌ها، در جست‌وجوی این باشیم که بخواهیم از فناوری‌های جدید و پتانسیل آنها در جهت تحول سازمان خود بهره بریم بی‌آنکه بدانیم در این سازمان به‌راستی قرار است تحول دیجیتال روی دهد و پیاده‌سازی شود. ما باید بتوانیم توسط فناوری‌های روز در تمامی شئون کسب‌وکارهایمان تغییر و تحولی ایجاد کنیم که کل عملیات آن سازمان، به‌ویژه آن ارزش کلیدی‌ای که به مشتریان و ذی‌نفعان خود ارائه می‌کنیم، متحول شود. این تغییر، تغییری بنیادین است، تغییر در نگاه به کسب‌وکار و در مدل کسب‌وکار و شاید ارزش‌های بنیادینی که باید در آنها تغییراتی رخ دهد تا بنگاه بتواند به بقا و بهبود عملکرد خود دست یابد؛ چرا که تحول مدام و باثبات در نهادها توسط تغییراتی که در حال‌وهوای کسب‌وکار و فضای فناورانه رخ می‌دهد، باید در فرهنگ سازمانی همان بنگاه نهادینه شود.
دکتر جوانمردی در ادامه افزود: علاقه دارم که اینجا بنا به تجربیاتی که داشتیم و آنچه در صنعت با آن مواجه بودیم قدری به بنگاه‌های بزرگ‌تر بپردازم، هرچند ممکن است که در ادبیات بحثِ ما مفهوم تحول دیجیتال در بنگاه‌های بزرگ و کوچک چندان روشن نشده باشد، اما می‌دانیم که در ادبیات مدیریتی همواره به مفهوم «تحول» در بنگاه‌های بزرگ توجهی خاص وجود داشته است. لویی گشنر در کتاب خود به‌نام رقص فیل‌ها، زمانی که موضوع تغییرات در بنگاه‌های بزرگ مثل ای‌بی‌ام را مورد توجه قرار می‌دهد، می‌گوید که حتی در بنگاه‌های بزرگ امکان نهادینه کردن تحول و تغییر وجود دارد، اما باید با ارزیابی وضع موجود و اتخاذ راهبردی مناسب و در نهایت با تحولی فرهنگی و دخیل کردن تمامی ذی‌نفعان در آن، کار را پیش برد. این کتاب جزئیات و ظرایف زیادی دارد و از دوستانی که به موضوع تحول در بنگاه‌های بزرگ علاقه‌مندند، دعوت می‌کنم حتماً این کتاب و همچنین کتاب رقص تغییر را بخوانند. اساساً ما با مفهوم تحول در بنگاه‌های بزرگ از منظری دیگر نیز مواجه‌ایم که اغلب از آن با عنوان مگالوفوبیا (Megalophobia) یا «ترس از اجسام بزرگ» یاد می‌شود. خیلی اوقات ترس از نهادهای بزرگ و موضوعات بزرگ وجود دارد، اما این ترس باید با نگاهی سیستماتیک و دقیق از بین برود. پرسش مهمی که دوست دارم به آن بپردازم این است که در این بین سازمان‌های بزرگ ایرانی چه ویژگی‌هایی دارند. وقتی ما دربارۀ یک سازمان بزرگ صحبت می‌کنیم، مثلاً دربارۀ سازمانی هزارنفره، دربارۀ پیچیدگی‌هایی صحبت می‌کنیم که متفاوت است از پیچیدگی‌های مثلاً یک بنگاه صد یا پنجاه‌نفره. هنگامی که مدیریت بخش‌های مختلفی را برعهده داریم، پیچیدگی در سازمان و در تمامی شئون آن فقط از این منظر نیست که این پیچیدگی با بزرگ‌تر شدن سازمان چندبرابر می‌شود، بلکه موضوع مهم این است که ما در نهایت با تغییر و تحول مواجه خواهیم بود. از آنجا که اصولاً در ایران دورۀ مدیریت سازمان‌ها بسیار کوتاه است، چه در سازمان‌های دولتی و خصولتی و چه در سازمان‌های بزرگ غیردولتی و خصوصی، بسیاری از اوقات این تحول فرآیندی نسبتاً میان‌مدت یا درازمدت است. همچنین اغلب مدیران در بنگاه‌های ایرانی خیلی وقت‌ها به جای اینکه به خود بنگاه و شرکت به‌عنوان مسئله و موضوع تحول نگاه کنند، به جایگاه و حفظ مقام و موقعیت خود متمرکزند که آیا این تغییر و تحول منجر به از دست دادن جایگاه من خواهد شد یا نه. معمولاً در هر سطحی از سازمان که باشیم، بسیاری اوقات منافع شخصی بر تصمیمات جمعی ما سایه می‌اندازد و این نشان می‌دهد که موضوع تغییر و تحول به‌ویژه در بنگاه‌های ایرانی با دشواری‌ها و پیچیدگی‌های بیشتری همراه است. اگر فرض کنیم برخی بنگاه‌های ما که بخش اصلی تولید ناخالص کشور و اقتصاد را شکل می‌دهند، چنین نگرشی دارند، این امر خود سبب می‌شود تا روند رشد تحول دیجیتال در کشور دشوارتر شود. اساساً در چنین شرکت‌ها و بنگاه‌هایی با افرادِ دارای رویکرد فناورانه به‌مثابه افرادی خودمحور که تابع سازمان نیستند و سعی در به‌هم زدن نظم موجود آن دارند، برخورد می‌شود و مثلاً آنها در ساختار سازمانی به‌عنوان سی‌آی‌او جایی نخواهند داشت. چنین مسائل و موضوعاتی تحول دیجیتال را بسیار سخت می‌کند. از طرف دیگر هم ممکن است با بنگاه‌ها و شرکت‌های مواجه باشیم که به‌دلیل درک نادقیق از موضوع تحول دیجیتال و پذیرش سریع و فکرنشدۀ آن با چالش‌هایی روبه‌رو می‌شوند؛ که هر دوی این رویکردها ناشی از نبود درک درست و یکپارچه از مفهوم تحول دیجیتال در سازمان‌هاست. اگر نتوانیم در مدت زمانی کوتاه سازمان را به مسیر درست برسانیم، سازمان دیگر قابلیت ادامه پروژه‌های بلندمدتی همچون طرح تحول دیجیتال را نخواهد داشت. اما اگر می‌خواهیم به موفقیت در این تحول دیجیتالی برسیم، دو نکتۀ کلیدی وجود دارد: اول اینکه یک سری quick win (موفقیت سریع) در سازمان ایجاد کنیم تا نتایجی ملموس و مستقل از پروژه در سطوح مختلف سازمان احساس شود، و دوم اینکه در زمانی کوتاه سازمان را به راه غیرقابل برگشت تحول برسانیم، در عین حالی که پل‌های پشت سر سازمان را خراب نکنیم تا بدین ترتیب سازمان قابلیت ادامۀ این پروژۀ درازمدت یعنی طرح تحول دیجیتال را داشته باشد.
مدیرعامل فناپ در پایان صحبت‌های خود با طرح این پرسش که چرا ما باید به سوی تحول دیجیتال پیش برویم، ادامه داد: اما مسئلۀ اصلی که با آن مواجه‌ایم این است که چرا باید به سمت تحول دیجیتال برویم، آیا التهاب ناشی از مد و به‌روز بودن است که ما را به سمت آن سوق می‌دهد، درست مانند دوره‌هایی که بحث «ایزو» یا «دیجیتال مارکتینگ» در سازمان‌ها داغ بود و هر شرکتی، درست یا نادرست، می‌خواست از این پیشرفت مدشده بازنماند. بی‌شک چنین نیست؛ ما باید از رفتن به سمت سازمانی مدگرا به منظور داشتن تحول دیجیتال پرهیز کنیم، چرا که چنین سازمان‌هایی قطعاً با شکست طرح تحول دیجیتال روبه‌رو خواهند شد. با این حال، سازمان‌ها باید بدانند که برای بقا یا بهبود عملکرد خود لازم است تحول دیجیتال بیشتری داشته باشند و اگر چنین دریافت و برداشتی در سطوح مختلف سازمان وجود داشته باشد، آن موقع می‌توان فعالیت‌هایی انجام داد که مشتری‌مداری (customer centrism) در آن جریان داشته باشد، هزینه‌ها و اصطکاک (friction) در سازمان کاهش یابد، و کارآیی و سود افزایش پیدا کند؛ در غیر این صورت، حرکت به سمت تحول دیجیتال در سازمان‌ها چندان معنادار نخواهد بود. اما اگر این گام‌ها را برداشتیم باید حواس‌مان باشد که کسب‌وکارهای خود را از درون و بیرون پایش کنیم و نقطۀ اثر مناسب سازمان را چه از حیث کسب‌وکاری و چه مدیریتی پیدا کنیم. انتخاب فناوری‌های مناسب، فارغ از آنچه در جریان بیرونی به ما به عنوان فناوری‌های مهم کمک می‌کنند، بسیار بااهمیت هستند و قاعدتاً فراهم کردن منابع لازم برای وضعیت مدیریتی و مالی امری عمده و اثرگذار است. بنابراین، نگران‌کننده نیست که ابتدا کمی دچار سردرگمی یا دیسترکشن (distraction) شویم، اما بعد باید بتوانیم به دنبال دیسراپشن (disruption) یا برهم زدن و شکستن نظم و نگرش موجود در سازمان خود باشیم و این باور را داشته باشیم که موضوع تحول دیجیتال حتی در دنیای غرب هم با شکست بیش از هفتاددرصدی طرح‌ها و پروژه‌های خود مواجه شده است، اما بسیاری از آن سازمان‌ها سعی کرده‌اند تا از این شکست‌ها پلی به سوی پیروزی برای خود بسازند و دریچه‌ای برای توسعۀ نوآوری و تحولات جزیی و فکرهای جدید ایجاد کنند. اگر شکست طرح تحول دیجیتال برای ما اهمیتی ندارد، می‌توانیم به ساختارهای رسمی بسنده کنیم و موضوع آموزش را رها سازیم. اما اگر طرح تحول دیجیتال موضوعی محوری در کسب‌وکار و رشد فناوری‌های ماست، باید بتوانیم افرادی که سفر تحول را در سازمان خود کُند می‌کنند کنار بگذاریم، تحول دیجیتال را با KPIهای رسمی گره بزنیم، و با موضوع نوآوری به‌شکلی قالبی و کلیشه‌ای، آنچنان که در اغلب شرکت‌ها دنبال می‌شود، برخورد نکنیم.