انسان، فصل مشترک منابع انسانی و برندینگ کارفرمایی
برندینگ کارفرما، تاثیر مستقیمی روی جذب و نگهداشت کارکنان در یک سازمان دارد و از این جهت باید بخش مهمی از برنامه استراتژیک سازمان‌ها در نظر گرفته شود. این نظر مدیر منابع انسانی توسن است.
در این مطلب، سودابه تیمور زاده، مدیرمنابع انسانی توسن به بررسی برند کارفرمایی، نقش آن در سازمان و ارتباط آن با مسائل منابع انسانی می‌پردازد.
بهبود برند کارفرمایی
به گفته تیمور زاده، جهت بهبود برند کارفرمایی، در ابتدا، بایستی چشم انداز برند کارفرمایی تعریف شود و این محوری‌ترین موضوع استراتژی برندینگ کارفرمایی است. البته چشم انداز برند کارفرمایی باید با استراتژی‌ها و ماموریت سازمان همراستا و به طور شفاف با ذینفعان مطرح شود. در قدم بعد باید وضعیت فعلی را شناسایی کنیم. یعنی متوجه شویم که در حال حاضر برند کارفرمایی ما چه از دید داخل و چه از دید بیرون سازمان چگونه دیده می‌شود و چه عملکردی داشته که البته متدهای مختلفی هم برای انجام این کار وجود دارد.
او افزود: در قدم بعد، باید فاصله بین وضعیت فعلی و وضعیت مطلوب شناسایی شود و بر این اساس روی حوزه‌هایی که نیاز به بهبود وجود دارد کار شود و از مواردی که نقاط قوت هستند، به عنوان اهرم برندینگ استفاده کنیم. در قدم بعد اهداف برندینگ کارفرمایی را مشخص می‌کنیم و شاخص‌های کلیدی عملکرد یا همون KPI های مرتبط با اهداف را مشخص می‌کنیم. این اهداف باید در جهت تحکیم و رشد کسب و کار و استراتژی‌های سازمان باشند. در نهایت هم به اکشن پلن و نقشه راه می‌رسیم و مشخصا این اکشن پلن زمانی کامل خواهد شد که شامل مخاطبین یا جامعه هدف، EVP سازمان، پیام کلیدی که قصد انتقال به مخاطبین داریم، کانال‌ها، ابزارها و پلتفرم‌هایی که می‌خواهیم برای انتقال پیام استفاده کنیم، بودجه‌ای که قصد داریم برای برندینگ کارفرمایی اختصاص دهیم و تایم‌لاین پروژه باشد و طبیعتا بعد از این مرحله وارد فاز اجرا می‌شویم.
عوامل موثر بر برند کارفرمایی
مدیرمنابع انسانی توسن درباره عوامل موثر بر برند کارفرمایی گفت: ساخت برند کارفرمایی، در واقع به معنی ایجاد تصویری مثبت و متفاوت از سازمان است و به جذب و نگهداشت سرمایه‌های انسانی سازمان کمک زیادی می‌کند. موضوعاتی مثل استراتژی سازمان، سبک رهبری، فرهنگ سازمان، مسئولیت‌های اجتماعی، فرایندها و اقدامات منابع انسانی از جمله عوامل تأثیرگذار روی برندیگ کارفرما هستند. به عنوان مثال تمرکز روی اهداف و ارزش‌های سازمان اولویت خیلی بالایی دارند زیرا برند کارفرمایی باید این موضوع را منعکس کند که سازمان چه اصولی دارد و فلسفه وجودیش چیست. این موضوع می‌تواند بین برند سازمان‌ها تفاوت ایجاد کند و اگر غیر از این باشد احتمالا تمام سازمان‌ها برای برندینگ کارفرمایی صرفا کارهایی شبیه به هم را انجام خواهند داد.
تیمور زاده افزود: همچنین فرهنگ سازمان و تجربه کارکنان هم موضوع مهمی است. چرا که در برندینگ کارفرمایی باید نشان داده شود که کار کردن در شرکت چه حسی دارد و در سازمان ما چطور با افراد رفتار می‌شود. ایجاد تجربه خوب برای کارکنان، شاید اصلی‌ترین المانی باشد که می‌تواند به ساخت یک برند خوب از کارفرما کمک کند و قاعدتا نیازمند تلاش و تعهد زیادی است. به علاوه اگه نشان دهیم که سازمان چه اثری روی جامعه می‌گذارد می‌تواند از عوامل کمک کننده به برند کارفرمایی باشد. به عبارتی باید تلاش کنیم که در خصوص اثراتی که سازمان روی رفاه و فرهنگ جامعه داشته آگاه‌سازی کنیم. مثلا اینکه زمانی برای پرداخت یک قبض ساده مردم باید زمان زیادی را در صف های شلوغ و طولانی بانک‌ها سپری می‌کردند و یکی از کوچک‌ترین تأثیرهایی که شرکتی مثل توسن داشته، این بوده که نه تنها جلوی این اتلاف وقت را گرفته بلکه کاغذبازی‌های پرداخت را حذف و به عبارتی به حفظ محیط زیست کمک کرده است. حالا تصور کنید وقتی افرادی که داخل و یا خارج توسن هستند کاملا متوجه این موضوع شوند، چه احساس متفاوتی نسبت به سازمان پیدا می کنند. در نهایت اینها برخی از عوامل مهمی هستند که باعث می‌شوند بازار کار نگاه متمایزی به سازمان داشته باشد و طبیعتا برای انجام آنها نیاز است که برنامه‌ریزی دقیقی در سطح استراتژی‌های کلان سازمان صورت بگیرد.
تعادل در رابطه منابع انسانی و برند کارفرمایی
تیمور زاده با اشاره به اینکه مدیریت منابع انسانی و برندینگ کارفرمایی رابطه تنگاتنگ و دوسویه‌ای با هم دارند، افزود: مدیریت منابع انسانی شامل فرایندهای مدیریت افراد سازمان مثل جذب و استخدام، آموزش، توسعه، مدیریت عملکرد، جبران خدمات و نگهداشت می‌شوند و برندینگ کارفرما، در واقع به معنی ایجاد و اطلاع رسانی تصویری مثبت و متفاوت از سازمان است و به جذب و نگهداشت سرمایه‌های انسانی سازمان کمک زیادی می‌کند. به عبارتی مدیریت مؤثر منابع انسانی باعث بهبود برندینگ کارفرمایی می‌شود و از طرفی برند کارفرمایی قوی به جذب و نگهداشت بهتر افراد سازمان کمک می‌کند. این دو المان وابستگی زیادی به هم دارند که از دو بعد می‌شود به آنها نگاه کرد. ابتدا، فرایندها و اقدامات منابع انسانی می‌تواند چه در درون سازمان چه بیرون از سازمان روی برند کارفرما اثر بگذارد.
به عنوان مثال اگر سازمانی رفتار مناسبی با کارکنانش داشته باشد و به آنها فرصت رشد و یادگیری دهد می‌تواند برند کارفرمایی را ارتقا دهد. در ثانی، برند کارفرمایی خوب می‌تواند روی اثربخشی و نتایج منابع انسانی اثر زیادی بگذارد. به عنوان مثال اگر سازمانی برند کارفرمایی قوی داشته باشد و خود را از رقبا متمایز کرده باشد، اثر مستقیمی روی نرخ جذب و تعلق سازمانی افراد می‌گذارد. بنابراین واحدهای منابع انسانی باید بدانند اقدامات آنها چه اثراتی روی برند کارفرمایی و اعتبار سازمان دارد و بایستی مراقب باشند که آیا تجربه ای که برای کارکنان ایجاد می‌کنند با اهداف برندینگ کارفرمایی تطابق دارد یا نه و از طرفی واحدهای برندینگ باید در اقدامات منابع انسانی سهیم باشند و مطمئن باشند که برند کارفرما را به نحو اثربخشی به مخاطبین معرفی می‌کنند.
مدیر منابع انسانی توسن خاطر نشان کرد: طبیعتا برای ایجاد این تعادل و ارتباط، به سه موضوع نیاز داریم. استراتژی، تعهد و تعامل. به این معنی که اگر سازمانی قصد دارد روی برندینگ کارفرمایی تمرکز کند. این موضوع باید در برنامه‌های استراتژیک و عملیاتی سازمان به عنوان یک هدف مشترک تعریف شود. تعهد لازم برای این تغییر را ایجاد کند و واحدهایی که ذینفع تعامل و ارتباط سازنده هستند بتوانند در این مسیر با هم حرکت کنند. طبیعتا با این تعامل می‌توانند در بازار کار برای سازمان مزیت رقابتی خلق کنند.
مهم‌ترین متغیرهای جذب و نگهداشت موثر و بهینه نیروی انسانی در شرکت‌ها
تیمور زاده در ادامه توضیح داد: مواردی مثل فرهنگ مثبت، فرصت های رشد و یادگیری، تعادل بین کار و زندگی، شناخت و قدردانی یا همان Recognition، و در نهایت جبران خدمات از مهم‌ترین متغیرهایی هستند که در شرکت‌های تراز اول دنیا اهمیت زیادی به آنها داده می‌شود که مقایسه هر کدام در دنیا و ایران نیازمند بحث مفصلی است.
در شرایط فعلی اجتماعی و اقتصادی کشور، بالاترین نرخ خروج از سازمان‌ها بحث مهاجرت است و متخصصین زیادی تمایل به مهاجرت و خروج از کشور دارند. کار منابع انسانی و سازمان‌ها در این شرایط خیلی سخت است و با ماهیت منابع انسانی در کشورهای دیگر متفاوت است چون باید برای افراد شرایطی را مهیا کنند که احتمالا در حال حاضر در سطح جامعه این شرایط مهیا نیست. به عنوان مثال، ممکن است افراد در جامعه احساس احترام را دریافت نکنند و از طرفی هر روز شاهد تورم‌هایی باشند که زندگی اجتماعی و اقتصادی را برای آنها سخت‌تر می‌کند. در این شرایط، احتمالا سازمانی می‌تواند در جذب و نگهداشت نیروهای خود موفق باشد که برای داشتن فرهنگ مبتنی بر اعتماد و احترام و همینطور مزایای مالی و رفاهی بیشتر تلاش کند.
مهم‌ترین دلایل ترک از شرکت‌های ایرانی
مدیرمنابع انسانی توسن با اشاره به اینکه مهاجرت به علت شرایط اجتماعی و اقتصادی جامعه مهم ترین دلیل ترک سازمان‌های ایرانی است، خاطر نشان کرد: برای مهار این موضوع نیاز به تلاش و اراده در سطح کلان وجود دارد و سازمان‌ها به تنهایی قادر به مدیریت این موضوع نیستند. به غیر از بحث مهاجرت، مواردی مثل نبود فرصت‌های رشد ویادگیری، مهارت‌های پایین رهبری در لایه مدیران، استرس شغلی و البته حقوق و دستمزد از مهم ترین عواملی هستند که باعث می‌شوند افراد تصمیم به تغییر سازمان بگیرند.
مشوق‌های برای ماندگاری نیروی انسانی
تیمور زاده تقویت فرهنگ سازمان، ایجاد فرصت رشد، افزایش مهارت‌های رهبری، بسته های جبران خدمات منصفانه و رقابتی و ایجاد تعادل کار و زندگی را از مهم‌ترین مواردی می‌داند که سازمان‌ها می‌توانند روی آن تمرکز کنند.
او در این رابطه می‌گوید: هیچ کدام از این موارد نسخه مشخص و واحدی ندارند و در هر سازمان بسته به ترکیب جمعیتی و تخصصی نیروی انسانی، ماهیت کسب و کار، فرهنگ سازمانی، ساختار و اهداف متفاوت است. ولی احتمالا مخرج مشترک اقدامات سازنده منابع انسانی در تمام سازمان ها، نوآوری هست. یعنی سازمان باید بتواند بر اساس پارامترهایی که گفته شد اقدامات نوآورانه و البته مفیدی را انجام دهد و دائما تلاش کند که تجربه کارکنان یا همان employee experience بهتری رو برای کارکنان ایجاد کند.
شاخص‌های کمی موفقیت شرکت‌ها در حوزه منابع انسانی
تیمور زاده درباره شاخص‌های موفقیت در حوزه منابع انسانی گفت: شاخص‌های کمی موفقیت حوزه منابع انسانی، شاخص‌های عددی هستند که اثربخشی و تأثیر اقدامات منابع انسانی را بر سازمان و کارکنان آن اندازه‌گیری می‌کنند. ما برای منابع انسانی شاخص‌های خیلی زیادی داریم و هر سازمان به همه آنها نیاز ندارد و باید بنا به شرایط و موضوعاتی که مد نظر سازمان هست مناسب‌ترین را انتخاب و پایش کند. بنابراین نمی‌شود همچنان برای این مورد هم یک نسخه واحد پیچید.
او افزود: یکی از معروف‌ترین شاخص‌هایی که در فضای منابع انسانی سازمان‌ها خیلی مورد استقبال قرار گرفته شاخص امتیاز خالص پروموتر یا eNPS است. این معیار اندازه گیری می‌کند که کارکنان به چه میزان سازمان را به دیگران توصیه می‌کنند و معمولا برای ارزیابی وضعیت برند کارفرمایی استفاده می‌شود. شاخص بعدی، میزان تعلق سازمانی است که البته برای محاسبه آن می‌توان از مدل‌ها و متدهای مختلفی مثل مدل زینگر، گالوپ، اون و .. استفاده کرد. نرخ خروج نشان می‌دهد چه تعداد از کارمندان به صورت داوطلبانه و یا غیر داوطلبانه سازمان را ترک می‌کنند. اثربخشی آموزش هم یکی از شاخص های مهمی است که میزان تأثیرگذاری برنامه‌های آموزشی در ارتقای دانش و مهارت کارکنان را اندازه گیری می‌کند. هزینه به ازای هر جذب یا cost per hire هم می‌تواند نشان دهد که برای جذب هر نفر، منابع انسانی چقدر هزینه شده است. این هزینه شامل هزینه‌های زیادی از کارمندیابی تا استخدام است. علاوه بر همه اینها، شاخص‌های تخصصی مثل نرخ پذیرش، کیفیت جذب، نرخ رشد، نرخ خروج تازه واردین یا new hire turnover rate ، مدت زمان جذب یا time to hire، مدت زمان رسیدن به عملکرد یا time to productivity و خیلی شاخص‌های دیگر قابل استفاده هستند.
مسیر حرفه‌ای (Career Path) کارکنان
تیمور زاده درباره مسیر حرفه‌ای کارکنان نیز خاطر نشان کرد: طراحی مسیر شغلی برای کارکنان مستلزم ایجاد تعادل بین استراتژی سازمانی و اولویت‌های فردی و علاقمندی‌های کارکنان است. اما مثل تمام موضوعات منابع انسانی، برای این مورد هیچ پاسخ درستی وجود ندارد. در طراحی مسیر حرفه ای کارکنان از طرفی باید چارچوب مسیر شغلی را همسو با چشم انداز و اهداف و ارزش‌های سازمان طراحی کرد و با توجه به نیازهای جاری، آینده و سازمان آن را طراحی کرد و از طرفی ترجیحات و علایق فردی را هم مد نظر قرار داد تا ساختار شغلی سفت و سختی ایجاد نکنیم. یعنی سعی کنیم یک موقعیت برد-برد ایجاد کنیم تا هم بهره وری و هم رضایت شغلی پوشش داده شود.
چالش‌های برند کارفرمایی و منابع انسانی
تیمورزاده در انتها با اشاره به چالش‌ها گفت: فصل مشترک موضوعات منابع انسانی و برندینگ کارفرمایی، انسان‌ها هستند و این بزرگترین شباهتی است که باعث می‌شود این موضوع در هر شرکتی صرف نظر از اندازه و صنعت موضوع پیچیده ای باشد. هرچند موارد دیگری هم مثل قوانین، فرهنگ ملیتی و جامعه، باعث می‌شود چالش ها از برخی جهات شبیه به هم شوند. صنعت، جنس نیروی کار و میزان عرضه و تقاضا در بازار کار، فرهنگ سازمان، میزان تعهد و حمایت سازمان از منابع انسانی و برند کارفرما، اندازه سازمان و حتی نام تجاری کارفرما تنها بخشی از موضوعاتی هستند که باعث ایجاد تفاوت در برندینگ کارفرما می‌شوند. به عنوان مثال سازمان‌های نرم افزاری ما با نیروهای بسیار متخصصی سر و کار دارند که این نیروها در بازار کار از قدرت چانه‌زنی بالایی برخوردارند و البته مقوله مهاجرت نیروهای حوزه IT هم روز به روز این موضوع رو تقویت می‌کند.
این شرکت‌ها مجبورند با شرکت‌های مشابه بر سر متخصصین معدودی رقابت کنند و بنابراین باید تجزیه و تحلیل کاملی از رقبا داشته باشند و ویژگی‌ها، مزایا و فرهنگ منحصربه‌فرد را مشخص کنند. همچنین بعضی سازمان‌ها ممکن است، برند کارفرمایی خود را با روندها و انتظارات نیروی کار در حال تغییر تطبیق دهند، به خصوص اگر متقاضیان شغلی مورد نیاز آنها از نسل جدید باشند. حتی ممکن است برخی از شرکت ها مجبور شوند برند کارفرمایی خود را در چندین مکان مدیریت کنند، به خصوص اگر در سطح کشور فعالیت می‌کنند یا نیروی دورکار دارند. بنابراین این تفاوت‌ها بین سازمان های مختلف بر اساس صنعت، استراتژی، ساختار، فرایند و فرهنگشون زیاد و متنوع است.