چرا محصولات بیشتر همیشه بهترین روش برای رشد نیست؟
عصر بانک؛سال 2006 بود که مک‌دونالد با کاهش شدید رشد مواجه شد. این شرکت زنجیره‌ای فست‌فود ریشه مشکل خود را در منوی محدود خود می‌دید؛ بنابراین تصمیم گرفت آیتم‌های جدید بسیاری را امتحان و سرانجام تعداد محصولات خود را دو برابر کند. اما میزان فروش به سختی تغییر کرد. در نهایت در سال 2016، این شرکت یک رویه جدید در پیش گرفت. مک‌دونالد به اصول اولیه برگشت، آن آیتم‌های اضافی را دور ریخت و به‌جای آن پیشنهاد‌های صبحانه محبوبش را گسترش داد. در نهایت میزان فروش بالا رفت و در سال 2017 درآمد فروش در سطح هر رستوران 6 درصد افزایش یافت. این امر نشان داد که آنچه مشتریان مک‌دونالد بیش از همه می‌خواستند نه یک منوی گسترده بلکه سرویس‌های صبحانه در تمام روز ( all-day ) بود.
مدیران اجرایی در واقع در تمام مدت این درخواست را شنیده بودند. اما چندان به آن اهمیت نمی‌دادند؛ چرا که این کار نیاز به رستوران‌هایی داشت که امکانات آشپزخانه‌های خود را بالا برده و دوباره سازماندهی شوند. در مقابل، آنها آیتم‌های ناهار و شام اضافه کرده بودند که شامل چندین تغییر نسبی می‌شد. تنها وقتی راه‌حل ارزان‌تر شکست خورد، مدیران اجرایی تصمیم گرفتند ایده سرویس‌های صبحانه در تمام روز را امتحان کنند. ولی برای این تغییر، ابتدا باید یک منوی ساده ارائه می‌دادند، در غیر این صورت تنوع زیاد غذا‌ها حتی در آشپزخانه‌های تجهیز شده و مدرن‌تر نیز آشفتگی به وجود می‌آورد. آنها باید به‌طور مرتب کار میکردند؛ به این معنا که قبل از اینکه بتوانند تلاش جدیدشان در جهت رشد را شروع کنند، ابتدا باید فعالیت را ساده و موثر میکردند. درسی که از داستان مک‌دونالد می‌آموزیم این است که: به‌جای ساده‌تر کردن همه چیز برای خودتان، آن را برای مشتری‌تان ساده‌تر کنید و به این ترتیب به بهترین شکل به رشد دست پیدا خواهید کرد.
مشکل اصلی مک‌دونالد، نگاه داخل به خارج آن بود؛ به معنای آنچه با زیرساخت فعلی و فعالیت‌های آن در تناسب است. این شرکت تلاش کرد تا به مشتریان گوش دهد؛ اما تنها به آن چیزی توجه کرد که با توانمندی‌های فعلی آن عملی بود. گسترش تدریجی منوی ناهار و شام یک راه‌حل آسان بود؛ چرا که برخی مشتریان در حقیقت به دنبال آیتم‌های جدید یا یک منوی سالم‌تر و متنوع‌تر بودند. چشم‌انداز بیرون به درون مک‌دونالد را مجبور کرد تا اثرات این منوی گسترده را بر تجربه مشتری درک کند. در حالی که برخی مشتریان از وفور گزینه‌ها استقبال میکردند اما بسیاری دیگر احتمالا با سفارش‌دهی کندتر- به دلیل آماده‌سازی ناگزیر پیچیده‌تر آشپزخانه – ناراضی بودند و این موضوع غیرقابل اجتناب بود. سرعت همیشه یک مزیت رقابتی مک‌دونالد بوده است، این مشکل به‌طور خاص مهم بوده و احتمالا به لغو بسیاری از سفارش‌های جدید منجر می‌شد. مک‌دونالد در دسته غذاهای فست‌فودی رقابت می‌کند؛ که به این معناست که اکثر مشتریان از این رستوران‌ها به‌عنوان روشی سریع برای خرید غذای خوشمزه و ارزان استفاده می‌کنند. صبحانه all-day جذابیت زیادی داشت و با بهبود امکانات آشپزخانه‌ها و سازماندهی دوباره آنها، مک‌دونالد توانست به این درخواست قدیمی مشتریان، بدون کند شدن خدمات کلی پاسخ بگوید. گسترش محصول اغلب به‌عنوان مسیری برای بهتر شدن رشد استفاده می‌شود؛ اما می‌تواند پیامدهای غیرعمدی برای سایر جنبه‌های کسب‌و‌کار داشته باشد. در واقع روندهای فعلی در حال دور شدن از گسترش پیشنهاد‌ها در بسیاری از صنایع هستند. نظرسنجی‌های اخیر می‌گوید 64 درصد مصرف‌کنندگان می‌گویند که حاضرند برای یک تجربه ساده‌تر و راحت‌تر مبلغ بیشتری بپردازند. چاره کار این است که استراتژی‌های رشد باید با محتوای فعلی شرکت، به‌خصوص وعده‌های برند (brand promise ) و بازار هدف آن متناسب باشد. وقتی آنها یک استراتژی در تناسب با محتوا دارند، می‌توانند گام‌های مختلف را برای اجرایی کردن آن دنبال کنند. حتی زمانی که شرکت‌ها می‌خواهند پیشنهاد‌های محصول‌شان را گسترش دهند، آماده‌سازی و ترتیب داخلی، می‌تواند مهم‌تر از خود نوآوری باشد.
پی‌پال، غول پرداخت‌های الکترونیک، در سال 2015 خودش را بر سر دوراهی یافت. این شرکت در دوران حباب دات‌کام یک ستاره بود که سرانجام در سال 2002 به قیمت 5/ 1 میلیارد دلار به eBay فروخته شد. این شرکت رهبر بازار برای فرآیند پرداخت تجارت الکترونیک شده بود اما تا سال 2015 رقبای قدرتمندی پیدا کرد. eBay تصمیم گرفت پی‌پال را کنار بگذارد و تا سال 2020 از یک پردازشگر پرداخت متفاوت استفاده کند. شرکت تازه استقلال یافته پی‌پال باید تصمیم می‌گرفت که آیا مسیر رشد فعلی‌اش را حفظ کند یا اینکه دست به مسیر تازه‌ای بزند. رهبران شرکت متقاعد شدند که بازار پردازش تجارت الکترونیک آمریکا اشباع شده است و با مورد دوم که پای گذاشتن در مسیر جدید بود موافقت کردند. به‌جای اینکه تنها «دکمه‌ای روی یک وب‌سایت» باشند، می‌خواستند پلت‌فرمی برای طیفی از خدمات مالی فراهم کنند. اما آنها برای رسیدن به اینجا، نیاز به درک مشتریان آینده‌شان، جایی که قرار دارند و نوع خدماتی که می‌خواهند داشتند. این تمرکز بر آنچه پی‌پال آن را مشتری «غیربانکی» یا مشتریانی که خدمات مناسب دریافت نکرده‌اند نامیده است، منجر به یک حرکت مهم شد. این شرکت خودش را به دو گروه تقسیم کرد؛ یک گروه برای مصرف‌کنندگان و گروه دیگر برای بازرگانان. هر کدام برای توسعه و دستیابی به محصولات برای اغنای بازار کنترل را به دست گرفتند. این حرکت شرکت را قادر ساخت تا در فضای نوظهور فین‌تک رقابت کنند. سال 2013، پی‌پال شرکت مادر ونمو (Venmo) را خرید؛ اپلیکیشن موبایل که افراد را قادر می‌سازد تا حتی بدون حساب بانکی پول منتقل کنند. گروه مصرف‌کنندگان شرکت Xoom را خرید؛ سایتی که تبادلات بین‌المللی را تسهیل می‌کرد. ضمنا، گروه بازرگانان Working Capital را توسعه داد؛ یک تجربه درون سازمانی در وام‌دهی کسب‌و‌کارهای کوچک که پی‌پال در سال 2013 آن را شروع کرده بود. این تلاش‌های متمرکز تنها به این دلیل ممکن بودند که این شرکت ابتدا فعالیت‌های خود را غیرمتمرکز کرده و از دو گروه گفته‌شده پشتیبانی می‌کرد. آنها می‌توانستند بر میلیاردها مشتری بعدی که به‌صورت آنلاین ظهور می‌یابند تمرکز کنند.
سرمایه‌گذاران در مورد این استراتژی جدید مشکوک بودند و سهام شرکت برای دو سال هیچ نتیجه یا پیامد مفید یا موفقی به‌دست نیاورد. اما نگرش جدید به‌طور پیوسته و یکنواخت به قدرت دست یافت و شرکت مسیر رشد را دوباره به‌دست آورد. در سال 2017 به تنهایی میزان کلی پرداخت در سراسر شرکت به 25 درصد افزایش یافت و موجب شد قیمت سهام این شرکت دو برابر شود. پی‌پال، با تغییر ساختار سازمان، افرادش را قادر ساخت تا رشد قابل‌توجهی به‌دست آورند.
/دنیای اقتصاد