تجربه مدیر عامل شرکت Kaspi.kz قزاقستان در طراحی یک سوپراپلیکیشن
این بانک بعدا به شرکت «کسپی» (Kaspi.kz) تبدیل شد. امروز، این شرکت پرکاربردترین پلتفرم خدمات مالی، دولتی، پرداخت‌‌‌ها و تجارت الکترونیک در قزاقستان است. این پلتفرم به ۷۵درصد جمعیت کشور خدمات ارائه می‌‌‌دهد و درآمد خالص سالانه‌‌‌اش ۲ میلیارد دلار از حدود ۵ میلیارد دلار درآمد کل است. اگر بخواهیم معادل آمریکایی‌‌‌اش را تصور کنیم، انگار همه سرویس‌‌‌های مالی شرکت‌‌‌های پی‌‌‌پل، آمازون، کپیتال وان، بوکینگ و اینستاکارت، در یک اپلیکیشن جمع شده باشند. چگونه توانستیم چنین تحول بزرگی ایجاد کنیم؟ با تمرکز بی‌‌‌وقفه بر خلق و ارائه ارزش بیشتر برای مشتریان.
بهتر از تصمیم ما برای ساختن یک سوپراپلیکیشن واحد که همه خدماتمان را در بر بگیرد، نمونه‌‌‌ای وجود ندارد. در آن زمان، کارشناسان بازاریابی به ما می‌‌‌گفتند مردم تمایل ندارند برند حساب‌‌‌های پس‌‌‌انداز یا جاری آنها با برندی که از آن لوازم آشپزخانه یا لباس می‌‌‌خرند، یکی باشد. متخصصان IT هم معتقد بودند برای هر کسب‌‌‌وکاری باید رابط کاربری جداگانه‌‌‌ای طراحی شود، چون فعالیت‌‌‌های آنلاین مختلف، به تجربه‌‌‌های کاربری کاملا متفاوتی نیاز دارند. اما آیا واقعا برای مشتری‌‌‌ها بهتر این بود که چند اپلیکیشن مختلف را دانلود کنند و با رمز عبور و نام کاربری‌‌‌های متعددی سر و کله بزنند؟ یا اینکه همه چیز مورد نیاز برای مدیریت زندگی‌‌‌شان در یک جا جمع شده باشد؟
پاسخ کاملا روشن بود. ماموریت ما این بود – و هنوز هم هست – که با نوآوری زندگی مردم را بهبود ببخشیم. با این هدف که هر چیزی را که به آن دست می‌‌‌زنیم ارزان‌‌‌تر، سریع‌‌‌تر و راحت‌‌‌تر کنیم. ما مطمئن بودیم که ساخت یک سوپراپلیکیشن بهترین راه برای رسیدن به این هدف است.
و در سال‌‌‌هایی که از آن تصمیم گذشته، ثابت شده که حق با ما بوده است. در بازار داخلی، نه تنها بیشترین نفوذ را در میان تمام شرکت‌‌‌های تکنولوژی داریم، بلکه بالاترین میزان تعامل هم در اختیار ماست. ۷۰ درصد کاربران، به صورت روزانه از اپلیکیشن ما استفاده می‌‌‌کنند؛ ادعایی که هیچ پلتفرم دیگری نمی‌‌‌تواند داشته باشد. تعداد تراکنش‌‌‌های ماهانه هر کاربر به طور متوسط ۷۳تاست؛ یعنی بیشتر از میانگین تراکنش‌‌‌های سالانه کاربران پی‌‌‌پل در آمریکای شمالی. ما سالانه بیش از ۱۰میلیارد تراکنش را پردازش می‌‌‌کنیم که چهار برابر مجموع تراکنش‌‌‌های شرکت‌‌‌های ویزا و مسترکارت در قزاقستان است.
ما روند توسعه سوپراپلیکیشن‌‌‌ها را در کشورهای دیگر – به‌‌‌ویژه چین – با اشتیاق دنبال کرده‌‌‌ایم. اما از آنجا که فرهنگ سازمانی، ساختارها، فرآیندها و نظام‌‌‌های پاداش‌‌‌دهی خود را طوری طراحی کرده‌‌‌ایم که نیازهای مشتری را در اولویت قرار دهد، باور داریم داستان منحصربه‌‌‌فردی برای گفتن داریم. حالا که به‌‌‌عنوان یک شرکت فهرست‌‌‌شده در بورس «نزدک»، در حال گسترش فعالیت‌‌‌هایمان به کشور ترکیه هستیم، مشتاقیم دیدگاه‌‌‌ها و تجربیات خود را از مدل کسب‌‌‌وکارمان، با جهان به اشتراک بگذاریم.
یک بازار بهره‌‌‌برداری نشده
من در کشور گرجستان بزرگ شدم، در خانواده‌‌‌ای که همیشه یادگیری را در اولویت قرار می‌‌‌داد. زمان‌‌‌هایی بود که پولی برای وعده‌‌‌های غذایی‌‌‌مان نداشتیم. اما پدر و مادرم به هر طریق راهی پیدا می‌‌‌کردند تا هزینه معلم خصوصی ریاضی، فیزیک و زبان انگلیسی من را بدهند. بعد از اینکه مدرک کارشناسی‌‌‌ام را در رشته مدیریت کسب‌‌‌وکار از «مدرسه مدیریت اروپا» (ESM) گرفتم، با مشارکت چند نفر از همکلاسی‌‌‌ها و استادانم، یک شرکت مشاوره استراتژیک و حسابرسی راه‌‌‌اندازی کردیم که بعدها به یکی از بزرگ‌‌‌ترین شرکت‌‌‌های کشورمان تبدیل شد. در سال ۲۰۰۱، زمانی که در برنامه MBA مدرسه کسب‌‌‌وکار هاروارد تحصیل می‌‌‌کردم، آن شرکت زیرمجموعه موسسه خدمات حرفه‌‌‌ای «ارنست اند یانگ» شد.
بعد از فارغ‌‌‌التحصیلی، می‌‌‌دانستم که می‌‌‌خواهم به عنوان یک کارآفرین در بازار پرپتانسیل اروپای شرقی باقی بمانم. بنابراین با یکی از برجسته‌‌‌ترین شرکت‌‌‌های سرمایه‌‌‌گذاری خصوصی در این منطقه تماس گرفتم. یکی از مدیران ارشد شرکت گفت که جای خالی ندارند، اما من گفتم حاضرم بدون حقوق کار کنم. در نهایت من را استخدام کرد و گفت: «نمی‌‌‌دانم دقیقا قرار است چه کاری کنی، اما یه کاری برایت پیدا می‌‌‌کنیم.» از دفتر مرکزی‌‌‌مان در مسکو شروع به ارزیابی کسب‌‌‌وکارها در گرجستان، اوکراین، قزاقستان و سایر بخش‌‌‌های منطقه کردم و ظرف کمتر از یک سال، یکی از شرکای رسمی شرکت شدم.
در سال ۲۰۰۶، در بانکی به نام «کسپیسکی» (Kaspiyskiy) در قزاقستان سرمایه‌‌‌گذاری کردیم. اما مدتی بعد، اقتصاد جهانی دچار تزلزل شد و ارزش این سرمایه‌‌‌گذاری ما به شدت افت کرد. جاه‌‌‌طلبی من همیشه این بود که در یکی از شرکت‌‌‌هایی که جزو سبد سرمایه‌‌‌گذاری‌‌‌مان بود، یک نقش اجرایی داشته باشم. حالا فرصت آن رسیده بود که وارد عمل شوم و نه فقط یک کسب‌‌‌وکار را از بحران نجات بدهم، بلکه آن را به چیزی ویژه تبدیل کنم.
در آن زمان، ناظران صنعت مالی هشدار می‌‌‌دادند که شرکت‌‌‌های تکنولوژی به‌‌‌زودی خدمات آنلاین ارائه خواهند داد و جای بانک‌‌‌های سنتی را می‌‌‌گیرند. نظر من این بود که کسپی باید پیش از آنکه این تغییر رخ دهد، خودش را متحول می‌‌‌کرد و به یک شرکت تکنولوژی تبدیل می‌‌‌شد. برای این چشم‌‌‌انداز جدید، یک طرح کسب‌‌‌وکار شش صفحه‌‌‌ای نوشتم با برند جدید Kaspi.kz. هدف ما این بود که «با خلق خدمات نوآورانه، زندگی مردم را بهبود ببخشیم.» خدمات مالی، پایه و اساس کار ما بود، اما قصد داشتیم در هر حوزه‌‌‌ای از زندگی مشتریان که می‌‌‌توانستیم آن را بهتر کنیم، وارد شویم.
راه‌‌‌اندازی و توسعه
گام نخست، راه‌‌‌اندازی خدمات پرداخت آنلاین بود تا مردم بتوانند قبوض خانگی مثل برق، گاز و آب را به‌‌‌جای پرداخت نقدی یا چک که معمولا شامل کارمزد می‌‌‌شد، به‌‌‌صورت آنلاین پرداخت کنند. هدف ما این بود که این فرآیند را سریع و بدون هزینه کنیم، و موفق هم شدیم. با گذشت زمان، جاه‌‌‌طلبی ما بیشتر شد. در سال ۲۰۱۴، بازار تجارت الکترونیک خود را راه‌‌‌اندازی کردیم، و به‌‌‌تازگی خدمات دولتی را نیز اضافه کرده‌‌‌ایم؛ از ثبت تولد گرفته تا تمدید گواهی‌نامه رانندگی.
برای کسی که از بیرون به ما نگاه می‌‌‌کند، ممکن است این‌‌‌طور به نظر برسد که با سرعتی سرسام‌‌‌آور در حال حرکتیم. اما در داخل شرکت کسپی، سرعت عرضه محصولات جدید و توسعه‌‌‌ها حساب‌‌‌شده و هدفمند به نظر می‌‌‌رسد.
تجارت الکترونیک را در نظر بگیرید. انگیزه ورود ما به این حوزه از تجربه شخصی من در سال ۲۰۱۳ برای خرید یک کامپیوتر جدید شروع شد. به یک فروشگاه رفتم و مدلی را که دوست داشتم پیدا کردم. اما وقتی فروشنده گفت یکی دیگر از شعبه‌‌‌های فروشگاه در همان نزدیکی به مناسبت افتتاحیه‌‌‌اش تخفیف می‌‌‌دهد، تصمیم گرفتم به آنجا بروم. وقتی رسیدم، مدل مورد نظرم تمام شده بود. برگشتم به فروشگاه اول، اما تنها گزینه‌‌‌ای که باقی مانده بود، مدل نمایشی بود.
به همین دلیل سراغ فروشگاه سومی رفتم که کامپیوتر مورد نظر را داشت، اما پرینتر هماهنگ با آن را نداشت. برای خرید پرینتر هم مجبور شدم به فروشگاه چهارمی بروم. کل این فرآیند چند روز طول کشید، و با این‌‌‌حال هنوز مطمئن نبودم که مدل درستی را با قیمت مناسب خریده‌‌‌ام. همان‌‌‌جا بود که فهمیدم این یک دردسر و مشکل واقعی برای مصرف‌‌‌کننده‌‌‌هاست و شرکت کسپی باید به آن رسیدگی کند.
در ابتدا کار را ساده شروع کردیم: یک بازار آنلاین برای کالاهای الکترونیک که بیشتر آن را هم گوشی‌‌‌های هوشمند تشکیل می‌‌‌داد، راه‌‌‌اندازی کردیم. اول فقط امکان روش «الان بخر، بعدا پرداخت کن» را فراهم کردیم، آن هم فقط با یک فروشنده در هر نوبت و تنها از طریق دریافت حضوری در فروشگاه. اما بعدتر، سبد خرید آنلاین، گزینه‌‌‌های پرداخت بیشتر و امکان ارسال را هم اضافه کردیم. چرا سریع‌‌‌تر سراغ قابلیت‌‌‌ها و محصولات متنوع‌‌‌تر نرفتیم؟ چون هدف ما این بود که ابتدا یک نیاز مشخص را به بهترین شکل ممکن برطرف کنیم، بعد سراغ مورد بعدی برویم.
غربالگری ایده‌‌‌ها از همان مراحل ابتدایی آغاز می‌‌‌شود. هر کسی در شرکت می‌‌‌تواند پیشنهاد یک محصول جدید را مطرح کند، اما برای آنکه این ایده وارد مرحله توسعه شود، باید پتانسیل بالایی برای افزودن ارزش واقعی به زندگی روزمره مشتریان داشته باشد.
در گام بعد، تمرکزمان روی ویژگی‌‌‌های محصول است. ممکن است تیم ما چهار پیشنهاد مختلف داشته باشد که همگی می‌‌‌توانند کیفیت محصول را ارتقا دهند. اما همه آنها را به‌‌‌طور همزمان توسعه نمی‌‌‌دهیم. ابتدا با مهم‌‌‌ترین ویژگی شروع می‌‌‌کنیم و آن را عرضه می‌‌‌کنیم: اول برای استفاده داخلی، بعد برای اعضای خانواده و دوستان، و سپس به یک گروه محدود از کاربران. تنها پس از این مراحل است که ویژگی دوم، سوم و چهارم را در فصل‌‌‌های بعدی اضافه می‌‌‌کنیم. ابتدا این ویژگی‌‌‌ها را فقط در اختیار ۵ درصد کاربران می‌‌‌گذاریم و بعد به‌‌‌تدریج توسعه می‌‌‌دهیم.
این رویکرد مرحله‌‌‌ای نه‌‌‌تنها انجام کار را برای تیم‌‌‌های ما آسان‌‌‌تر می‌‌‌کند، بلکه باعث می‌‌‌شود مشتری‌‌‌ها را با پیچیدگی‌‌‌ها غافلگیر نکنیم. میزان استفاده از پیشنهادهای ساده به‌‌‌مراتب بیشتر از گزینه‌‌‌های پیچیده است. همچنین با مشاهده نحوه استفاده مردم از اولین ویژگی، اطلاعاتی به دست می‌‌‌آوریم که به ما کمک می‌‌‌کند ویژگی‌‌‌های بعدی را بهتر و هدفمندتر عرضه کنیم. در نهایت، ظرف یک سال همان محصولی که در ابتدا تصور کرده بودیم را می‌‌‌سازیم. اما این محصول، در کنار مشتری و بر اساس بازخوردهای او شکل گرفته است.
نگاه به آینده
در سال ۲۰۲۰ سهام شرکت کسپی را عرضه عمومی کردیم. بخشی از دلیل این تصمیم، فراهم کردن امکان فروش سهام برای سرمایه‌‌‌گذاران خصوصی‌‌‌مان بود. اما هدف دیگرمان این بود که آینده شرکت‌‌‌داری در قزاقستان را در عرصه جهانی به نمایش بگذاریم. شاید این کشور بیشتر به خاطر منابع طبیعی‌‌‌اش شناخته شود، اما ما نشان دادیم که توانایی توسعه مدل‌‌‌های تجاری منحصربه‌‌‌فرد را هم داریم. ابتدا بورس لندن را انتخاب کردیم، چون پایگاه سرمایه‌‌‌گذاران آن معمولا درک بهتری از اروپای شرقی دارد. در سال ۲۰۲۴، با افزایش علاقه‌‌‌مندی سرمایه‌‌‌گذاران آمریکایی، تصمیم گرفتیم نام‌‌‌نویسی را به بورس نزدک منتقل کنیم. این کار هم اعتبار جهانی ما را افزایش داد و هم نقدشوندگی سهام‌‌‌مان را بالا برد.
امسال ۶۵درصد از سهام شرکت ترکیه‌‌‌ای «هپسی‌‌‌بورادا» (Hepsiburada) را که یکی از بزرگ‌‌‌ترین شرکت‌‌‌های تجارت الکترونیک این کشور است، خریداری کردیم. این شرکت چشم‌‌‌اندازی پیشرو و مبتنی بر ماموریت دارد و دارای برندی قوی و معتبر است که شباهت زیادی به برند کسپی دارد. همان‌‌‌طور که ما تنها شرکت قزاقستانی حاضر در بورس نزدک هستیم، هپسی‌‌‌بورادا هم تنها شرکت ترکیه‌‌‌ای حاضر در این بورس است، و هر دوی ما هدف مشترکی داریم: نوآوری بر اساس نیازهای مشتری. البته ترکیه با جمعیت ۹۰ میلیونی، بازاری بسیار بزرگ‌‌‌تر است، اما ما از اینکه بتوانیم کیفیت و سرعت خدماتمان را به سبک هپسی‌‌‌بورادا اضافه کنیم، بسیار هیجان‌‌‌زده‌‌‌ایم.
در طول دهه گذشته، یک مرکز جامع خدماتی برای مردم قزاقستان ایجاد کرده‌‌‌ایم؛ جایی که بتوانند پول پس‌‌‌انداز و خرج کنند، کالا و خدمات مصرفی بخرند و بفروشند، سفر رزرو کنند، خرید روزمره انجام دهند، مالیات پرداخت کنند و مدارک دولتی دریافت کنند. ترکیب کسب‌‌‌وکارمان که زمانی ۹۰ درصد آن بانکداری خرده‌‌‌فروشی بود، حالا به‌‌‌طور مساوی میان فناوری مالی، بازار آنلاین و خدمات پرداخت تقسیم شده است. با این تحول، ما به تغییر ساختار اقتصادی کشور هم کمک کرده‌‌‌ایم: از اقتصادی که عمدتا مبتنی بر پول نقد بود، به اقتصادی که حالا ۸۵ درصد آن به صورت آنلاین و بدون پول نقد فعالیت می‌‌‌کند. همچنین جزو پنج شرکت اول پرداخت‌‌‌کننده مالیات در کشور هستیم. و مهم‌‌‌تر از همه، مشتریان‌‌‌مان هستند که در همه زمینه‌‌‌ها از ما رضایت دارند.
/دنیای اقتصاد