جنبه تاریک درگیری عاطفی-ذهنی کارکنان
عصر بانک؛برای شرکت‌های نوپا، همبستگی بین نتایج حاصل از درگیری عاطفی-ذهنی و عملکرد، فاصله زیادی تا حد ایده‌آل دارد. این به این معناست که بسیاری از افراد و تیم‌های متعهد، نتایج مورد انتظار رهبران سازمانی را محقق نمی‌سازند. بر این اساس، برخی رهبران به این نتیجه می‌رسند که تیم کاری که دارای بهترین عملکرد است، از نظر رضایت در رتبه آخر قرار دارد. اما این مساله چگونه اتفاق می‌افتد؟ دلیل این موضوع این است که اگرچه درگیری عاطفی-ذهنی، مولفه تعیین‌کننده و مهمی برای عملکرد محسوب می‌شود، اما عملکرد افراد تحت تاثیر عوامل دیگری نیز قرار دارد و گاهی این عوامل بیش از درگیری عاطفی-ذهنی کارکنان، در عملکرد نقش دارند. مطالعات علمی نیز نشان می‌دهد که توانایی تصمیم‌گیری و قضاوت رهبران، می‌تواند فراتر از درگیری عاطفی-ذهنی کارکنان، بر عملکرد سازمانی و تیمی اثر بگذارد. آنچه گفته شد به روشنی نشان می‌دهد که چرا رهبرانی خاص، نظیر استیو جابز یا جف بزوس، با وجود اینکه از هوش هیجانی یا مهارت‌های خارق‌العاده‌ای بهره‌مند نیستند، می‌توانند کارآمد باشند: زیرا داشتن چشم‌انداز و قضاوت درست، می‌تواند مصونیتی در برابر پیامد این نداشته‌ها، ایجاد کند. این نیز امری محتمل است که درگیری عاطفی-ذهنی، به خودی خود اگر از حد متعادلش بگذرد، می‌تواند مانعی برای عملکرد بهتر باشد. زمانی که کارکنان بیش از حد بر درگیری عاطفی-ذهنی متمرکز شوند، احتمالا دیگر پیشرفت برایشان دغدغه نخواهد بود. تقریبا هر خصیصه روان‌شناختی اگر به مرز افراط برسد، مشکل‌ساز خواهد شد. بر اساس دیدگاه ما، سطح بالایی از درگیری عاطفی-ذهنی می‌تواند چهار تهدید بالقوه را برای شرکت‌ها به همراه داشته باشد:
1- خو گرفتن به شرایط فعلی: اکثر شرکت‌ها در محیطی به‌شدت رقابتی فعالیت دارند، بنابراین برای موفقیت، باید مدام خود را با شرایط تطبیق دهند. اگرچه بسیاری از مطالعات مبین این هستند که افرادی با ذهنیت مثبت، ایده‌های بیشتری دارند، اما اکثر رهبران اعتقاد دارند که لازمه تغییر و نوآوری حقیقی عبارت است از بی‌قرار‌ی و عدم رضایت از شرایط فعلی، به‌عنوان محرک‌هایی جهت راندن افراد به مسیری هدفمند. زمانی که بحث درگیری عاطفی-ذهنی مطرح است، این امکان وجود دارد که کارکنان مغرور و با انگیزه در برابر روش‌های جدید انجام کار مقاومت نشان دهند، زیرا تغییر برای آنها قابل‌توجیه نبوده و گاهی حتی خلاف باور آنهاست. هم‌راستا با گفته‌های بالا، تحقیقات نیز نشان می‌دهد افرادی که نظری خوش‌بینانه به عملکرد خود دارند، از تلاش برای بهبود عملکرد خود اجتناب می‌کنند، در‌حالی‌که کارکنان ناراضی و ناامید، تمایل دارند در صورتی‌که به درستی حمایت و تشویق شوند، دستاوردهایی خلاقانه داشته باشند. بنابراین خطر پیش‌روی رهبران این است که اگر کارمندی دارای ویژگی خودانتقادی نباشد، به نیرویی متکبر و از خود راضی بدل شود، بنابراین جای تعجب نیست که در خلال 30سال گذشته با طیف وسیعی از شرکت‌هایی مواجه بوده‌ایم که عمیقا به آنچه انجام می‌دادند افتخار می‌کردند، اما به حد کافی ناراضی و بدگمان نبودند که بتوانند از رقبا پیشی بگیرند. نوکیا، کداک و یاهو نمونه‌هایی از این شرکت‌ها هستند.
2- ایجاد فرسودگی شغلی در کارکنان: زمانی که کارکنانی با درگیری عاطفی-ذهنی زیاد، مورد تشویق قرار می‌گیرند، امکان بیشتر درگیر شدن آنها با کار، بسیار محتمل است تا جایی که سبب می‌شود آنها دیگر دغدغه‌ای در مورد سایر ابعاد مهم زندگی برایشان باقی نماند. پژوهش‌ها نشان می‌دهد کارکنانی با درگیری عاطفی-ذهنی زیاد، عمدتا از درهم‌آمیختگی کار با مسائل خانوادگی رنج می‌برند و افرادی که نمی‌توانند زمان خود را به درستی مدیریت کنند، نهایتا سلامتی خود را به خطر خواهند انداخت. حتی اگر شرکت‌ها خواهان درگیری عاطفی-ذهنی بیشتر کارکنان خود باشند، این چشم‌انداز نشان‌دهنده توجه اندک به رفاه بلندمدت کارکنان و حتی سلامت بلندمدت شرکت است. زمانی‌که کارکنانی با درگیری عاطفی-ذهنی زیاد، دچار فرسودگی شغلی می‌شوند، عملکرد آنها در طول دوران خدمت نیز تحت‌تاثیر قرار خواهد گرفت.
3- اولویت‌دهی ناعادلانه به افرادی با ویژگی‌های شخصیتی خاص: اگرچه تعداد کمی از افراد به این مساله اذعان دارند اما باید اشاره کرد که درگیری عاطفی-ذهنی، صرفا با اهرم عوامل موقعیتی، به حرکت درنمی‌آید، بلکه ثمره شخصیت افراد است. تحقیقات نشان می‌دهد کارکنانی که ذاتا خوش‌بین‌تر، مثبت‌تر، دارای ثبات عاطفی بالاتر، سازگارتر و برون‌گراتر هستند، صرف‌نظر از شرایط، درگیری عاطفی-ذهنی بیشتری با کار خود دارند. استخدام افرادی که ذاتا انسان‌های شادی هستند، برای بالا بردن صوری امتیاز درگیری عاطفی-ذهنی کارکنان، به بهبود بهره‌وری یا عملکرد منجر نمی‌شود، بلکه صرفا به منزله کنار گذاشتن غیرمنصفانه افرادی است که بدبین‌تر، درون‌گراتر، متوقع‌تر یا دمدمی‌مزاج‌تر هستند. این همانند این است که بگوییم شرکت آمازون یا تریپ اَدوایزر (مشاوران سفر) صرفا ارزیابی‌های صورت گرفته از جانب مشتریان موافق و بسیار صمیمی را در نظر بگیرند، اگرچه در این صورت تراز شرکت بالا می‌رود، اما الزاما نشان‌دهنده کیفیت بالاتر نخواهد بود.
4- کم اهمیت شمردن مزایای ناشی از ذهنیت منفی: اگرچه این حرف درستی است که ذهنیت مثبت باعث خلاقیت و سعه‌صدر می‌شود، اما این نیز درست است که ذهنیت منتقدتر تمرکز و توجه بیشتری را موجب می‌شود. افرادی که تحت فشار متوسطی قرار دارند، به افرادی متمرکزتر و هدف‌گراتر بدل می‌شوند که این مساله می‌تواند به نتایج عملکردی مثبتی منجر شود. بر همین اساس، تحقیقات نیز دریافته‌‌اند افرادی با ذهنیت منفی، اغلب در مقایسه با افرادی با ذهنیت مثبت، پشتکار بیشتری دارند. بنابراین، اگرچه فلسفه غالب در اکثر شرکت‌ها، تمرکز بر نقاط مثبت برای تقویت روحیه کارکنان و حس درگیری عاطفی-ذهنی آنها است، اما باید مراقب بود که از مزایای ذهنیت منفی نیز غافل نشویم.
نتیجه اینکه، ما باید نگرشی متعادل‌تر به درگیری ذهنی- عاطفی کارکنان داشته باشیم. مدیران باید درخصوص این مساله بیندیشند که چگونه تنش کمتری در نیروی کاری خود ایجاد کنند و با این ترفند، رقابت سالم و انگیزه درونی بیشتری را خلق کنند. ارائه یک رویکرد «چندمنظوره» برای درگیری عاطفی-ذهنی کارکنان، امری غیرواقع‌بینانه است و درک مشترک از مساله درگیری عاطفی-ذهنی به‌عنوان نشان «خوشبختی»، انتظاری بسیار خوش‌بینانه است.
/دنیای اقتصاد