روش مایکروسافت در استفاده از مدل ذهنی رشد

عصر بانک؛پژوهش‏ها نشان می‏دهند وقتی شرکت‌ها مدل ذهنی رشد (Growth Mindset) را به‌کار می‏گیرند، مدیران می‏توانند پتانسیل بالاتری از رهبری را در کارکنان‏شان مشاهده کنند. منظور از مدل ذهنی رشد این باور است که استعدادها در هرکسی می‏تواند و باید پرورش یابد و این استعداد موهبتی ذاتی و ثابت نیست که برخی دارای آن هستند و برخی آن را ندارند. اما این سازمان‏ها برای اینکه بتوانند استعدادهای‏شان را پرورش دهند چه کارهایی انجام می‏دهند؟

　برای یافتن پاسخ این سوال بیایید نگاهی به شرکت مایکروسافت بیندازیم که به‌طور عامدانه فرهنگی از مدل ذهنی رشد را ایجاد کرده و نگاهی نو به مفهوم توسعه مهارت‏های رهبری کارکنان داشته است. در نتیجه به‌کارگیری این مدل ذهنی، رهبرانی که تا دیروز به‌رغم توانمند بودن ناشناخته مانده بودند، به سطوحی ارتقا می‏یابند که در مدل‏های توسعه سنتی میسر نبود.مدیرعامل شرکت عموما به‌عنوان پیشگام فرهنگ سازمانی در نظر گرفته می‏شود و تحت رهبری ساتیا نادلا (Satya Nadella)، مدیرعامل مایکروسافت، این شرکت بر یادگیری و خلاقیت تاکید می‏ورزد. نادلا باور دارد که رهبران این‌گونه پرورش می‏یابند و این ایده را در برنامه‏های گوناگونی پیاده کرده است که در ادامه به مرور سه تا از آنها می‏پردازیم:

1) هکاتون‏ها: هکاتون (hackathon) سالانه مایکروسافت (منظور از هکاتون‏ رویدادی است که در آن متخصصان برنامه‏نویسی برای توسعه نرم‏افزار دور یکدیگر جمع می‏شوند) به کارکنان این فرصت را می‏دهد که از کارهای روزمره‏شان جدا شوند و مهارت‏های رهبری مانند همکاری با سایر تخصص‏ها و حمایت از ایده‏ها را تمرین کنند. یک کارمند که دارای یک ایده با ارزش کسب‏وکاری یا اجتماعی است – و هک نامیده می‏شود – می‏تواند در این برنامه‏ها شرکت کند و افراد دیگری که دارای علایق مشترکی با او هستند برای پیوستن به تیم او درخواست می‏دهند تا در کنار یکدیگر یک مدل کسب‏و‏کار را توسعه دهند، نمونه اولیه بسازند و در نهایت ایده‏شان را برای عموم افراد ارائه بدهند. تیم‏های برنده از حمایت‏های مالی برخوردار می‏شوند تا بتوانند ایده‏شان را به محصول تبدیل کنند.گاهی اوقات اعضای تیم‏ها نقش‏های رهبری را عهده‏دار می‏شوند، حتی اگر قبلا در این زمینه تجربه‏ای نداشته باشند. برای مثال کارکنانی که ابزارهای یادگیری را برای نرم‌افزار وان‌نوت (نرم‏افزاری برای بهبود مهارت‏های خواندن و نوشتن) توسعه دادند، هم‏اکنون شاهد گسترش بازار محصول‏شان هستند.

2) پروژه‏های پرریسک: ما همچنین می‏توانیم ببینیم که وقتی پای ریسک کردن در میان باشد، مهارت‏های رهبری در افراد نمایان خواهد شد. پروژه هولولنز (Hololens) مایکروسافت را در نظر بگیرید که به‌عنوان یک پروژه محاسبات هولوگرافیک تعریف شده بود. از نظر میزان ریسک، می‏توان این پروژه را معادل پروژه «سفر به ماه» در نظر گرفت. اعضای تیم باید ریسک آن را می‏پذیرفتند و این فرصت را داشتند که با پیوستن به تیم اجرایی پروژه چیزی راجع به هدف اصلی آن یعنی «قرار دادن فناوری در مسیری انسانی‏تر» بیاموزند. این ریسک‏پذیری توانست هزینه‏هایش را جبران کند و مایکروسافت یادگیری حاصل شده از این پروژه که از آزمون و خطای سریع‏تر به‌دست آمده بود را به رسمیت شناخت و مورد تقدیر قرار داد. فرجام کار آن بود که افرادی که حس روشنی از هدفمندی داشتند و ریسک‏ حضور در این پروژه را پذیرفتند، بعدا به‌عنوان رهبرانی متمایز شناخته شدند. بسیاری از این افراد در مقایسه با افراد دیگری که در نقش‏های ارشد سازمانی حضور داشتند، سریع‏تر پیشرفت کردند. اکنون مایکروسافت در حال کار بر روی گام بعدی است؛ اینکه اطمینان حاصل کند افراد به پذیرفتن ریسک‏های هوشمندانه ترغیب می‏شوند و این ریسک‏ها صرف‌نظر از اینکه پروژه به نتیجه برسد یا نه، با پاداش همراه خواهند بود زیرا در هر صورت این ریسک‏ها بصیرت‏هایی را به دنبال خواهند داشت که کسب‏وکار را به پیش می‏رانند.

3)‏ یک برنامه استعدادیابی بازتعریف شده: در رویکرد سنتی توسعه استعدادها (Talent Development)، شرکت از طریق یکسری معیارها و مشخصه‏های صفر و یکی به شناسایی گروهی از رهبران بالقوه می‏پردازد. ایده‏ای که پشت این تفکر قرار دارد این است؛ اگر بتوانید افرادی را بیابید که دارای یکسری ویژگی‏های ذاتی هستند، می‏توانید آنها را برای عهده‏دار شدن نقش‏های رهبری هدایت کنید اما اگر فرض کنید هرکسی دارای استعداد رهبری هست و این استعداد ماهیت از پیش تعیین شده و ایستا ندارد چطور؟ آن موقع ماجرا چقدر متفاوت خواهد بود؟

مایکروسافت از تلاشش برای شناسایی و پرورش افراد با استعداد بالا دست برنداشت، اما آن را با برنامه‏ای به نام گفت‌وگوهای استعداد (Talent Talks) تکمیل کرد. هرسال، مدیرعامل و تیم رهبری ارشد او با مدیران هرکدام از بازوهای اجرایی شرکت (از بخش مهندسی گرفته تا فروش و دیگر بخش‏های سازمانی) دیدار می‏کنند تا کارکنان‏ واحدها را ارزیابی کنند، راجع‌به جابه‌جا کردن افراد در تیم‏ها به‌صورت افقی یا عمودی بحث کنند و در نهایت راجع به روش‏های توسعه مهارت‏ها و افزایش تجارب کارکنان با یکدیگر به بحث و تبادل‌نظر بپردازند. هرچند این مباحثات حدود یک هفته از وقت مدیرعامل را می‏گیرد، اما در نهایت آنها به دیدگاهی وسیع‏تر راجع‌به استعدادهای آتی دست می‏یابند و راهی کارآمدتر برای شناسایی و پرورش رهبران جدید را ایجاد می‏کنند. این رویکرد به مایکروسافت این امکان را می‏‏دهد تا ضمن ایجاد فرصت رشد برای همه از مزایای شناسایی و توسعه زودهنگام استعدادها نیز بهره‏مند شود.

این برنامه‏ ها با فراهم‌کردن فرصت تبدیل شدن به رهبر برای افراد، استعدادهای نهفته بیشتری را در سازمان شکوفا می‏سازند، ضمن اینکه موجب جذب استعدادهای خارج از سازمان نیز خواهند شد. درحالی که مایکروسافت هنوز در مراحل ابتدایی به‌کارگیری مدل ذهنی رشد در سازمانش است، اما در همین مدت کوتاه نیز نتایج مثبتی از اجرای این برنامه‏ها به‌دست آورده است. این نتایج مثبت در قالب تولید محصولات خلاقانه‏تر نمود پیدا کرده است، ضمن اینکه بسیاری از کارکنان شرکت نیز در همین مدت توانسته‏اند مهارت‏های رهبری را در موقعیت‏های غیرمنتظره‏ای که انتظار آن نمی‏رفته است، بروز بدهند.