شرکت‌های موفق، خلاق‌های باهوش را جذب می‌کنند
عصر بانک؛ رقابت بزرگی در حال شروع شدن بود. اما واقعیت این است که این رقابت به کشور فنلاند مربوط نمی‌شد. بلکه فنلاند، اسم رمز ما برای بزرگ‌ترین رقیب‌مان یعنی مایکروسافت بود: بزرگ‌ترین شرکت فناوری آن زمان روی کره زمین. اریک اشمیت می‌دانست که بخش زیادی از ترافیک گوگل را کاربران مرورگر اینترنت اکسپلورر مایکروسافت ایجاد می‌کردند. او مانند هرکس دیگری در گوگل بر این باور بود که اینترنت، پلت‌فرم فناوری آینده است و عملیات جست‌وجو هم یکی از مهم‌ترین اپلیکیشن‌های این پلت‌فرم. مایک موریتز در نامه خود از اریک خواسته بود برنامه‌ای را ارائه کند که در آن، مواردی همچون نوع محصولات، میزان فروش، بازاریابی، تامین مالی، و توسعه شرکت مشخص شده باشد. مهم‌تر از همه، در این برنامه باید نقشه راه برای ارائه محصولات جدید و همچنین زمان‌بندی عرضه این محصولات مشخص می‌شد. به طور خلاصه، موریتز «یک برنامه جامع» ایجاد کرده بود.از آنجا که مهم‌ترین بخش این برنامه ارائه محصولات جدید بود، مسوولیت آن به «جاناتان روزنبرگ» سپرده شد؛ کسی که در شرکت‌های متعدد نقش مدیر محصولات جدید را برعهده داشت. دستور اریک به او این بود: می‌خواهم این نامه طی دو هفته بررسی شود. اما مشکلی در کار وجود داشت. موریتز در عین اینکه درست فکر می‌کرد، همزمان اشتباه کرده بود: ما برای مبارزه با بزرگ‌ترین گوریل جنگل نیاز به یک برنامه داشتیم. اما برای فهمیدن اشتباه او، ابتدا بهتر است ببینیم گوگل چگونه شرکتی بود.
در سال 1998 وقتی «سرگی» و «لری» گوگل را تاسیس کردند، هیچ تجربه‌ای در کسب‌وکار نداشتند. اما آنها این موضوع را نه به‌عنوان یک نقطه ضعف، بلکه به‌عنوان یک «امتیاز» برای خود می‌پنداشتند. در ابتدا بنیانگذاران گوگل، شرکت را براساس چند اصل ساده اداره می‌کردند که اولین و مهم‌ترین آنها «تمرکز روی کاربر» بود. آنها معتقد بودند که اگر بتوانند سرویس‌های خارق‌العاده ارائه دهند، بعدها می‌توانند روی درآمد آن حساب کنند. برنامه آنها برای خلق این سرویس‌های خارق‌العاده، یک اصل ساده بود: تا می‌توانید مهندس نرم‌افزار بااستعداد استخدام کنید و بعد به آنها «آزادی» دهید. آنها معتقد بودند این تنها راه پیش روی آنها برای دستیابی به سرویس‌های خارق‌العاده است. این رویکرد برای شرکتی که در یک آزمایشگاه دانشگاهی متولد شده بود رویکرد مناسبی به‌نظر می‌رسید. اما با رشد شرکت، بنیانگذاران گوگل دست از سرسختی خود برداشتند؛ اما فقط کمی! تا همین امروز، قانون این بنیانگذاران این است که حداقل نیمی از کارکنان گوگل (که گوگلر نامیده می‌شوند) باید مهندس باشند. روش‌های مدیریتی آنها نیز به همین اندازه ساده بود: لری و سرگی نظیر استادانشان در آزمایشگاه‌های کامپیوتر استنفورد عمل می‌کردند و همان‌گونه که آنان موضوعی را به‌عنوان موضوع تز به دانشجویان خود دیکته نمی‌کردند و صرفا راهنمایی‌هایی کلی ارائه می‌دادند، آنها نیز به کارکنان گوگل آزادی عمل قابل‌توجهی دادند و از «ارتباطات» به‌عنوان ابزاری برای نگه داشتن همه در جهت کلی شرکت استفاده می‌کردند. آنها قویا به اهمیت اینترنت و قدرت موتور جست‌وجو اعتقاد داشتند و این موضوع را از طریق جلسات غیررسمی با گروه‌های مهندسان در میان می‌گذاشتند.
البته در مورد فرآیندها، کمی حساسیت بنیانگذاران گوگل برای حفظ روال‌های گذشته بیشتر بود. سال ها ابزار اصلی گوگل برای مدیریت منابع شرکت، یک اکسل مشتمل بر فهرستی از 100 پروژه برتر گوگل بود که در دسترس همه قرار داشت تا آن را ببینند و در جلساتی که هر یک و نیم ماه برگزار می‌شد، به بحث در مورد آن بپردازند. این سیستم، چندان علمی نبود: اکثر پروژه‌ها بر اساس اهمیت‌شان از 1 تا 5 درجه‌بندی شده بودند. البته همچنان جایی هم برای پروژه‌های جدید، پیشتاز و دور از ذهن وجود داشت. هیچ مفهوم یا نیاز مشخصی برای «برنامه‌ریزی‌های بلندمدت‌تر» از این وجود نداشت. اگر موضوع مهم‌تری مطرح می‌شد، مهندسان مجددا لیست را بازبینی می‌کردند. بعد از آنکه جاناتان روزنبرگ کارش را در شرکت شروع کرد، خیلی طول نکشید تا به «انزجار» بنیانگذاران گوگل در مورد فرآیندهای «سنتی و رایج کسب‌وکار» پی برد. چند ماه بعد جاناتان یک «برنامه جامع» را به اریک ارائه کرد. تنها یک چیز باقی می‌ماند و آن تشویقی پرشور و تحسینی صمیمانه از طرف مدیران گوگل برای جاناتان بود. اما این اتفاق نیفتاد! لری از برنامه «متنفر» بود. او از جاناتان پرسید: آیا تا به حال یک برنامه زمان‌بندی‌شده دیده‌ای که گروهی به کمک آن برنده شود؟ فایده این برنامه چیست؟ این برنامه فقط ما را عقب نگه می‌دارد. این کار «احمقانه» است. باید راه بهتری وجود داشته باشد. فقط برو با مهندس‌ها صحبت کن.
بنابراین وقتی که مایک موریتز و هیات‌مدیره از ما خواستند که یک برنامه جامع سنتی و مبتنی بر MBA ابداع کنیم آنها از ما می‌خواستند «احمق» باشیم. ما می‌دانستیم که گوگل یک «برنامه رسمی و خشک» را رد خواهد کرد. این برنامه برای گوگل، مثل عضو «بیگانه‌ای» بود که قرار بود به بدن آن پیوند زده شود. ما با داشتن «درک کافی» از پویایی صنعت جدیدمان به این نکته پی بردیم که «عالی بودن همیشگی محصول»، تنها راه غلبه بر مایکروسافت است. در عین حال می‌دانستیم که داشتن یک «برنامه مشخص و از پیش نوشته شده» بهترین راه برای رسیدن به این برتری نیست، اما درعوض، از طریق استخدام مهندسان بسیار عالی است که می‌توانستیم و می‌توانیم بر مشکلات غلبه کنیم. همچنین می‌دانستیم که موسسان گوگل، به کمک شهود خود می‌دانستند که چگونه باید در این حوزه جدید کار کنند، اما آنها، بنا بر اذعان خودشان، نمی‌دانستند که چگونه ابعاد شرکت را به اندازه‌ای رشد دهند که بتواند بینش بلندپروازانه آنها را تحقق بخشد. ما می‌توانستیم همان کاری را انجام دهیم که موریتز می‌خواست و یک برنامه سنتی جامع بنویسیم. این کار هیات‌مدیره را خوشحال می‌کرد، اما «قطعا» نمی‌توانست کارمندان ما را ترغیب کند یا برای آنها الهام‌بخش باشد. نمی‌توانست استعداد تازه‌ای را که شرکت به آن نیاز داشت جذب کند و نهایتا نمی‌توانست پویایی استراتژیک این صنعت کاملا جدید را هدف بگیرد. از طرف دیگر، موسسان شرکت، برنامه‌ای نظیر این را در همان نطفه «خفه» می‌کردند، چراکه از آن «انزجار» داشتند. چه بسا ممکن بود یکی از ما دو نفر را وقتی در حال کار روی آن بودیم به «آتش» بکشند!
شکل‌گیری استراتژی در گوگل
ازآنجا که نمی‌دانیم کسب‌وکار شما یا صنعت شما از چه نوعی است، به خودمان این اجازه را نمی‌دهیم که به شما بگوییم چطور یک برنامه جامع درست کنید، اما می‌توانیم با اطمینان 100 درصد بگوییم، اگر برنامه‌ای در دست دارید، آن برنامه «اشتباه» است! برنامه‌های جامع به سبک MBA، صرف‌نظر از اینکه چقدر خوب روی آنها کار شده باشد، «همیشه» از برخی جنبه‌های مهم «ناقص» خواهند بود. صادقانه بگوییم دنبال کردن این برنامه‌های ناقص نتیجه‌ای به همراه دارد که «اریک رایز»، کارآفرین بزرگ، از آن تحت عنوان «دستیابی به شکست» یاد می‌کند. به همین دلیل است که یک سرمایه‌گذار خطر پذیر، همیشه بیشترین سرمایه‌گذاری را روی «تیم» انجام می‌دهد نه روی برنامه. از آنجا که برنامه‌ها همیشه ناقصند، پس این افراد هستند که باید درست باشند تا بتوانند نقص درون برنامه‌ها را تشخیص دهند و آن را اصلاح کنند. حتی اگر یک برنامه دراختیار داشته باشید، باید بدانید که هر چه شما در کار خود پیشرفت می‌کنید و چیزهای جدیدی را در مورد محصولات و بازارها کشف می‌کنید، آن برنامه نیز باید تغییر کند. این تغییر سریع برای موفقیت اهمیت زیادی دارد. تغییرات فناورانه و ساختارشکنانه‌ای که ویژگی قرن اینترنت هستند، برخی از اصول استراتژیک پذیرفته‌شده متداولی را که در دانشکده‌های کسب‌وکار فرا گرفته‌ایم، باطل می‌کند.
البته ممکن است برخی با انعطاف‌پذیری برنامه‌ها به راحتی کنار نیایند. بیشتر مردم، عدم قطعیت را نمی‌پسندند، اما در مقابل، خلاق‌های باهوش ما در گوگل، رویکرد «ما آن را کشف خواهیم کرد» را در پیش می‌گیرند. آنها انعطاف‌پذیری لازم را برای کنار آمدن با ناملایمات در این محیط بی‌ثبات دارند. در واقع خلاق‌های باهوش ما، هرگز به برنامه‌ای که ادعا می‌کند تمام پاسخ‌ها را دارد اعتماد نمی‌کنند. پس از آنکه جاناتان در سال 2002 به گوگل پیوست، همین درس‌ها را از همکارانش در گوگل یاد گرفت. گوگل در آن سال‌ها، بنیان‌های استراتژیک بسیار حکیمانه‌ای داشت. تنها اشکالش این بود که این بنیان‌ها خیلی خوب نوشته نشده بود. در واقع، از زمان تاسیس شرکت در سال 1998 کسی برای مستندسازی استراتژی گوگل، وقت نگذاشته بود. به همین دلیل بود که جاناتان خیلی سریع برای جبران این غفلت دست به کار شد. او در ابتدا می‌خواست یک برنامه جامع سنتیِ قدیمی سریع‌الاجرا که به آن عادت داشت تهیه کند؛ اما معاونانش مانع او شدند. آنها به او گفتند که گوگل به مستندسازی استراتژی‌اش (یا اینکه برنامه‌ای داشته باشد) نیاز ندارد؛ اما برای استخدام افراد جدید و اینکه هر کسی در همان مسیر حرکت کند، لازم بود بنیان‌های استراتژی شرکت مستندسازی شود. معاونان جاناتان به او گفتند که این بنیان‌های بنیادی را در اختیار گوگلرها بگذارید، فهمیدن بقیه امور با خودشان. نتیجه کار جاناتان نیز ارائه‌ای بود تحت عنوان «استراتژی گوگل، گذشته، حال، آینده.» اجزای این استراتژی همچنان برای سال‌ها برای توصیف رویکرد گوگل مورد استفاده قرار گرفت. امروزه این اصول به‌عنوان یک راهنمای بنیادی در چگونگی موفقیت در قرن اینترنت شناخته می‌شوند: 1- روی بینش‌های تکنیکی که یک مساله بزرگ را به شیوه‌ای بدیع حل می‌کنند، شرط‌بندی کنید؛ 2- نه برای درآمد بلکه برای «بزرگ شدن» بهینه سازی کنید؛ 3- اجازه دهید بازار محصولات عالی، برای همه افراد توسعه یابند.
امروزه گوگل یک شرکت 50 میلیارد دلاری است که بیش از 45هزار کارمند در بیش از 40 کشور دنیا دارد. ما به کارمان تنوع بخشیده‌ایم و از جست‌وجوهای اینترنتی و آگهی‌های مبتنی بر جست‌وجو به سمت روش‌های بازاریابی ویدئویی و دیگر اشکال بازاریابی دیجیتال حرکت کرده‌ایم و به‌طور موفقیت‌آمیزی از دنیای مبتنی بر PCها به دنیای مبتنی بر موبایل حرکت کرده‌ایم. همچنین مجموعه‌ای از ابزار سخت‌‌افزاری موفق را تولید و چشم‌اندازهای فناوری را با پروژه‌های جدیدی مانند دسترسی سریع به اینترنت و ساخت اتومبیل‌های بدون راننده، که پروژه‌های خوش‌آتیه‌ای هستند، به جلو رانده‌ایم. در این میان، یکی از مهم‌ترین دلایل موفقیت ما این است که «برنامه»ای که آن روز در سال 2003 به هیات‌مدیره ارائه کردیم، به هیچ عنوان یک برنامه نبود! هیچ پیش‌بینی مالی یا بحثی در مورد جریان درآمدی یا در مورد اینکه محصولات مبتنی بر تبلیغات خود را به فروش برسانیم، نشده بود. هیچ تقسیم سازمانی در کار نبود و هیچ نقشه راه محصولی که با جزئیات دقیق بگوید چه چیزی را در چه زمانی تولید کنیم وجود نداشت. هیچ تخصیص بودجه‌ای در کار نبود. هیچ هدف‌گذاری یا معیارهایی که هیات‌مدیره ما بتواند از طریق آن به نظارت بر میزان پیشرفت ما بپردازد، وجود نداشت. تنها چیزی که با اطمینان می‌توانستیم بگوییم این بود که بیشتر آنچه ما دو نفر در قرن بیستم در مورد ابزارهای مدیریتی در دانشکده‌ها آموخته بودیم، اشتباه بوده است. پس زمان آن رسیده بود که از نو آغاز کنیم. وقتی ما وارد گوگل شدیم دریافتیم که برای موفقیت، هرآنچه فکر می‌کردیم در مورد مدیریت می‌دانیم باید از نو یاد بگیریم و بهترین معلمان ما هم کسانی بودند که هر روز در اطرافمان در گوگل می‌دیدیم. از آن زمان به بعد روی این موضوع کار کردیم و در طول مسیر هم مانند همه شاگردان خوب یادداشت برمی‌داشتیم. هر زمان که چیز جالبی در جلسه با کارکنان یا هنگام بازبینی محصول می‌شنیدیم خیلی سریع یادداشت می‌کردیم. به مرور زمان ما توانستیم چارچوبی را برای شیوه مدیریت در این دنیای جدید خلق کنیم.
کلید اصلی موفقیت گوگل
کارمندان گوگل افراد نسبتا متفاوتی هستند: این افراد با خطر کردن مخالف نیستند و وقتی که نوآوری‌های جسورانه آنها شکست می‌خورد، نه تنبیه می‌شوند و نه به شکل دیگری عقب نگه داشته می‌شوند. این افراد در قید و بند تعاریف کلیشه‌ای یا ساختارهای سازمانی مرسوم قرار ندارند. این افراد وقتی با چیزی مخالف باشند، سکوت نمی‌کنند. به راحتی حوصله‌شان سر می‌رود و کارها را زیاد تغییر می‌دهند. آنها چندبعدی هستند و معمولا دانش تکنولوژیک خود را با شم بیزینس و استعداد خلاقانه‌شان ترکیب می‌کنند. به عبارت دیگر، آنها نوع جدیدی از موجودات هستند؛ نوعی که به آن «خلاق باهوش» می‌گوییم. این کارکنان «کلید» دستیابی به موفقیت در قرن اینترنت هستند؛ یک خلاق باهوش، یک خلاق خطرپذیر است، او از شکست نمی‌ترسد؛ زیرا اعتقاد دارد در شکست معمولا چیزی وجود دارد که می‌تواند از آن پاداش بگیرد. او آنقدر اعتماد به نفسش زیاد است که حتی در صورت شکست هم می‌تواند خودش را بالا بکشد و دفعه بعد مشکل را حل کند. او یک خلاق خودهدایتگر است. صبر نمی‌کند تا به او بگویند چه کار کند و اگر با دستورها موافق نباشد گاهی به آنها اعتنا نمی‌کند. او براساس نوآوری خودش وارد عمل می‌شود و این موضوع بسیار مهمی است. خلاق‌های باهوش، سخت تلاش می‌کنند و وضعیت موجود را زیر سوال می‌برند. ویژگی تعریف‌کننده شرکت‌های موفق در عصر اینترنت، توانایی آنها در ارائه محصولات عالی به صورت مداوم است و تنها راه دستیابی به این هدف، جذب خلاق‌های باهوش و خلق محیطی است که آنها بتوانند در آن به درجه‌ای از موفقیت دست یابند.
برگرفته از کتاب «گوگل چگونه کار می‌کند»
/دنیای اقتصاد