عصر سازمان‌های ناب فرا رسیده است
عصر بانک؛ رویکرد سازمان ناب که با تفکر ناب همراه است، تمرکز بر اصول بنیادین و البته نوینی دارد که فرصت هیچ‌گونه اشتباه یا ناکارآمدی را به مدیران نمی‌دهد. این‌گونه سازمان‌ها با کمترین ورودی باید بتوانند بیشترین خروجی را رقم بزنند.تفکر «ناب» که مجموعه زنجیره ارزش «ناب» را بر پایه فعالیت ارزش‌آفرینی به همراه دارد، فقط با حداقل‌ها مانوس است؛ یعنی کمترین نیروی انسانی، تجهیزات، زمان و فضا که به بیشترین خروجی می‌انجامد. این تفکر ابتدا توسط «تاایچی اوهنو» در شرکت تویوتای ژاپن شکل گرفت و اکنون به سازمان ناب توسعه پیدا کرده است. متدولوژی اوهنو با پرهیز و بیرون راندن سه شیطان از فرآیندهای تولیدی معرفی شد که این سه شیطان مودا، مورا و موری نامیده می‌شدند. هر سه «مو» در همه‌‌جا می‌توانند یافت شوند. شناسایی موها در سازمان‌ها، دارای روش‌های متنوعی است، ولی برای شناسایی همه‌جانبه آنها، باید از یک فلسفه و فرهنگ سازمانی خاص استفاده کرد. تفکر ناب این فرهنگ سازمانی را ارائه می‌کند. در واقع، تفکر ناب زیرساخت فرهنگی است که به کمک آن ارزش‌‌های استراتژیک در یک سازمان تعیین می‌شود و این ارزش‌ها درصورت پیاده‌‌سازی می‌توانند موداها را به شکل وسیعی حذف کنند.
مودا یا «اتلاف»
آن دسته از فعالیت‌ها‌یی که مصرف کننده منابع در عملیات فرآیند هستند، ولی با وجود استفاده از منابع هیچ ارزشی برای مشتری خلق نمی‌کنند، مودا نام دارند. موداها انواع بسیاری دارند که هر سازمان با توجه به فعالیت‌ها و شناخت منابع خود باید آنها را شناسایی کرده و سعی در حذف آنها داشته باشد. ممکن است از این موداها در هر سازمان وجود داشته باشد، مثلا نقص‌ها و مشکلات در فرآیند عملیات زنجیره ارزش که باید شناسایی شوند و بهبود یابند یا فعالیت‌های بیش از اندازه در فرآیندها که نیازی به آنها نیست، مثلا تولید اضافی در فرآیند تولید که با وجود اینکه یک عمل ارزش‌افزا پنداشته می‌شود، ولی یکی از موداهای بزرگ است. ابزار‌های متعددی در ژاپن برای شناسایی و حذف اتلاف موجود است که سیستم‌هایی مانند کانبان، پیشنهادها، 5S و غیره را که از زیرمجموعه‌های کایزن یا همان بهبود مستمر است، شامل می‌شود.
مورا یا «عدم تعادل»
وقتی سازمانی از نظر انجام فعالیت‌ها غیر‌طبیعی باشد و نابرابری وظایف در آن وجود داشته باشد که نه‌تنها به خلق ارزش بیشتر کمک نکند، بلکه شرایط را پیچیده و بغرنج کند، به آن مورا گفته می‌شود. همچنین به روش فکری غلط و غیراستراتژیک که سازمان را به بیراهه می‌کشاند نیز اطلاق می‌شود که نوسانات در تصمیم‌گیری‌ها و عدم تعادل و یکپارچه بودن را تحمیل می‌کند و اغلب به‌دلیل برنامه‌ریزی‌های نامناسب و غیراستراتژیک به‌وجود می‌آید.
موری یا «فشار بیش از اندازه»
وقتی در سیستم فشار بیش از اندازه به بخش یا فعالیتی اتفاق افتد که خارج از توان و ظرفیت زمانی، دانشی و غیره باشد، عمل «موری» اتفاق‌افتاده است و معمولا این فشار بیش از حد یا تمرکز بیش از اندازه باعث ناکارآمدی و عدم انجام درست کارها می‌شود. حتی اگر طبق قانون «پارتو» تمرکز شما به بخش کم‌اثر در خلق ارزش مولفه‌ها نیز باشد، شما موری را به محیط کسب‌وکار خود راه داده‌اید.اگر بخواهیم با یک نگاه سیستمی به سه پدیده مودا، مورا و موری بنگریم، درمی‌یابیم که این سه پدیده به شکل عجیبی به‌هم وابستگی دارند و خروجی هر یک ورودی دیگری است و این به‌هم آمیختگی آنقدر زیاد است که باید یک مراقبت دائمی و مستمر را برای عدم حضور این سه شیطان کسب‌وکار به خرج دهید، چراکه ورود هریک از این شیطان یا «موها» ناگزیر شیطان‌های دیگر را نیز به سیستم شما تحمیل خواهند کرد.
نیاز ما برای ایجاد سازمان ناب چیست؟
وینس لومباردی، مربی مشهور و افتخارآفرین فوتبال آمریکایی، می‌گوید: «کمال دست‌نیافتنی است، اما اگر در تعقیب کمال باشی، می‌توانی به سرآمدی دست پیدا کنی.» برای داشتن یک سازمان ناب باید به حضور موداها در کسب‌وکارتان حساس باشید، ولی برای این مهم چگونه می‌توانید عمل کنید؟ شاید در نگاه اول این موضوع بسیار سهل و ساده برسد، ولی آمارها نشان می‌دهند سازمان‌های ناب بسیار نادر هستند. برای اینکه سازمان شما به سمت ناب شدن حرکت کند و سرعت بهتری در این مسیر پیدا کند، نیاز به مختصاتی از مولفه‌های کارکردی دارید که بتواند زیر‌ساخت‌های ناب بودن را برای شما محقق کند. محققان مدیریت برای این منظور 12 مولفه را شناسایی کرده‌اند که عموما می‌توانند سازمان شما را یاری کنند؛ هرچند شاید موارد دیگری متناسب با سازمان شما هم باشند که باید خود به کشف آن و استفاده مناسب بپردازید.هرچند ایده‌آل و کمال دست‌نیافتنی است، اما سازمان ناب سعی می‌کند هر روز به آن نزدیک‌تر شود و برای رسیدن به یک سطح از موفقیت که بتواند رقبای خود را پشت‌سر بگذارد دائما تلاش می‌کند. هر سازمان ناب قطعا استراتژی منحصربه‌فردی برای این مهم دارد، اما برخی از ویژگی‌های اصلی در آنها به صورت مشترک وجود دارند که مواردی از این خصوصیات مشترک عبارت است از:
• تمرکز بر مشتری: سازمان ناب وسواس عجیبی به خلق ارزش برای مشتری دارد و اولویت و تمرکز اصلی آن مشتری است. همه کارکنان از صدر تا ذیل ساختار سازمانی ارزش مشتری را به‌عنوان عنصر حیات درک کرده‌اند و بودن خود را خارج نشدن از مشتری‌محوری می‌دانند.
• هم راستا بودن: در یک سازمان ناب، هر عضو تیم درک مشترکی از ماموریت، ارزش‌ها و اولویت‌های استراتژیک کسب‌وکار خود دارد و این تعامل بین کارکنان و رهبران ارشد اتفاق می‌افتد و توسعه به‌عنوان یک فرهنگ برای همه درک شده است.
• غرور نداشتن: خروجی اصلی کایزن، تبدیل به ناب شدن است. به همین دلیل در این رویکرد همیشه جایی برای بهبود وجود دارد. حتی زمانی که سازمان موفق است و نسبت به رقبا هم بهتر عمل کرده و مشتریان و سهم بازار خوبی دارد، رهبران کارکنان را تشویق به پیدا کردن راه‌های جدیدی برای موفقیت بیشتر می‌کنند. بهبود مستمر چیزی است که پایانی برای آن متصور نیست و سازمان ناب آن را به رسمیت نمی‌شناسد و فرصت‌های بی‌پایان را برای بهبودهای دائمی خواهان است.
• همکاری: همکاری سازمانی و ارتباطات متعهدانه لازمه هر سازمان ناب است و این همکاری‌ها برای مقابله با چالش‌های اصلی سازمان یک اصل مهم است.
• سرسختی: در سازمان ناب کارکنان برای حل مشکلات به دنبال استفاده از راه حل‌های زودگذر نیستند و پاسخ‌های ساده را برای رهایی خود از چالش سوالات پیچیده انتخاب نمی‌کنند. آنها به دنبال ریشه‌یابی مشکلات و حل دائمی مشکلات در سیستم هستند. چنین کارکردی در حل مساله باعث می‌شود کارکنان توانمندی بیشتری پیدا کرده و نسبت به درک چالش‌های جدید و حل ریشه‌ای آنها آمادگی بهتری پیدا کنند.
• تعهد: سازمان ناب یک نظام جدید در کسب‌وکار است که مهارت و عملکرد هر یک از کارکنان در موفقیت آن نقش دارد و افزایش تعهد سازمانی و درگیر شدن ذهنی کارکنان در بهبود ضروری است. برای افزایش تعهد کارکنان هرچه سرمایه‌گذاری کنید کم است، زیرا به سرعت این سرمایه‌گذاری برخواهد گشت.
• روش: حتی یک تیم ورزشی برای دقایق مختلف بازی روش‌های مختلفی را به نمایش می‌گذارد. داشتن روش‌های مختلف در کار بدون قربانی کردن خلاقیت‌های فردی کارکنان می‌تواند شما را با سرعت بیشتری در حل چالش‌ها کمک کند و به حرکت بهبود مستمر شتاب دهد. این مهم است که به یاد داشته باشید روش‌های طراحی شده باید ساده و قابل فهم باشد.
• پیشگیری: در سازمان ناب مشکلات فرآیندها و بروز هرگونه ضایعات قبل از حادث شدن آن شناسایی می‌شود. سازمان‌های ناب تبدیل به یک سیستم مولد خودکار می‌شوند که اجازه بروز مشکل را نمی‌دهد و به مرور زمان نسبت به بیماری‌های ناکارآمدی واکسینه می‌شوند.
• مدیریت دانش: همه اتفاقات در سازمان ناب مستند می‌شود، چون قرار نیست تجربه‌ای تلخ تکرار شود و تجربه‌ای شیرین از نظر دور بماند و سازمان بنا ندارد برای هر موضوعی چند بار آزمون و خطا کند. اطلاعات طبقه‌بندی شده در دسترس و به‌طور مستمر در سازمان ناب بررسی می‌شود. این کار باعث توزیع اطلاعات در سراسر سازمان شده و اجازه می‌دهد هرکس در مواقعی که درگیر می‌شود، به جای اینکه به‌طور مداوم دنبال اختراع دوباره چرخ بیفتد، آنها را بهبود بخشد.
• انعطاف‌پذیری: انعطاف‌پذیری در سازمان ناب یک توانایی بزرگ است، به‌خصوص زمانی که چالش غیرمنتظره‌ای رخ می‌دهد. سازمان ناب باید درحالی‌که در مسیر خود حرکت می‌کند، قادر باشد راه‌حل‌های نوآورانه‌ای در شناسایی چالش‌ها و حل آنها داشته باشد. بخش مهمی از توانمندی کارکنان به میزان انعطاف پذیری آنها بستگی دارد.
• رفتار ترقی‌خواهانه: بسیاری از سازمان‌ها که به موفقیت از طریق ناب شدن آگاهی پیدا کرده‌اند، متوجه می‌شوند که روند بهبود، نیاز به پشتیبانی از تکنولوژی و فناوری‌های نو دارد و باید یک رفتار ترقی‌خواهانه داشته باشند، چرا که با غرق شدن در روزمرگی از نوآوری‌های جدید غافل می‌شوند.
• قدردانی: برای نگهداری فرهنگ ناب نیاز به قدردانی دائمی دارید. کارکنان باید احساس با ارزش بودن خود را با قدردانی‌های دائمی و البته به موقع درک کنند. رهبران هوشمند موفقیت هر عضو را با قدردانی رسمی به دیگر کارکنان توسعه می‌دهند و با قدردانی مناسب فرصت‌های بهبود و موفقیت را گسترش می‌دهند.
برای پاسخ به پارادایم نوین کسب‌وکار باید به سوی ناب کردن سازمان و تفکر مدیران خود حرکت کنیم و برای داشتن چنین سازمانی تلاش کنیم. در بخش‌های بعدی این مجموعه، به موارد دیگری از آنچه استراتژیست‌ها باید بدانند، خواهیم پرداخت.
/دنیای اقتصاد