چگونه مدیران را مدیریت کنیم
عصر بانک؛وقتی مدیران را مدیریت می‌کنید، مسوولیت‌های شما دو برابر خواهد بود: باید مطمئن شوید که آنها درست کار می‌کنندبالاخص در رابطه با کارمندان خود و اینکه به‌طور موثر و کارآمد تیم خود را مدیریت می‌کنند. شاید به‌خوبی از عهده اولی برآیید، اما در مورد دومین مسوولیت چه می‌کنید؟ آیا لازم است برنامه آموزشی تدارک ببینید، راهنمایی کنید و چگونه خودتان یک الگوی مناسب برای این کار خواهید بود؟
افراد خبره چه می‌گویند
از بعضی جهات، مدیریت مدیران شبیه مدیریت هر فرد دیگری است – باید اهداف آنها را با خواسته‌های خودتان هم‌راستا کنید، به آنها فیدبک بدهید و کمک کنید در حرفه خودشان رشد کنند. این نظر سیدنی فینکلشتاین، پروفسور دانشکده بازرگانی Dartmouth’s Tuck و نویسنده مجموعه «ابرمدیران: رهبران استثنایی چگونه جریان استعدادها را مدیریت می‌کنند» است. اما در اینجا یک تفاوت عمده وجود دارد – مدیریت مدیران در عین حال مستلزم تعلیم دادن رهبری سازمانی است: لیندان هیل به‌عنوان استاد دانشکده کسب‌وکارهاروارد و یکی از نویسندگان مجموعه «رئیس بودن: 3 ضرورت برای تبدیل شدن به یک رهبر بزرگ» می‌گوید: «باید مدیران را طوری تعلیم دهید که آنها بتوانند فرهنگ و قابلیت‌هایی را که اعضای تیم به آنها نیاز دارند، توسعه دهند.»این امر به‌خصوص از این جهت مهم است که تبدیل نشدن از یک بازیگر فردی در سازمان به یک مدیر حرکتی است که در اغلب موارد درباره آن غفلت صورت می‌گیرد. هیل می‌گوید: «در اغلب سازمان‌ها، کسانی که اولین تجربه مدیریت خود را می‌گذرانند، آموزش‌های رسمی زیادی در این مورد ندیده‌اند.» در اینجا به شرح این مطلب می‌پردازیم که چگونه می‌توان این خلأ را پر کرد تا به کارمندان کمک کنیم تبدیل به مدیران بزرگی شوند.
خودتان الگوی رفتار صحیح باشید
در تحقیقات فینکلشتاین روی شاگردان ابرمدیران یک موضوع مشترک وجود داشت: افراد نحوه رهبری را از روسای خود یاد می‌گیرند. اما این گونه نیست که کارمندانتان فقط زمانی که با آنها جلسات رودررو دارید از شما یاد بگیرند. فینکلشتاین می‌گوید: «این درست نیست که بگویید من پنج‌شنبه‌ها از ساعت 4 تا 5 بعد از ظهر الگوی کارمندانم می‌شوم. افراد همواره و همیشه شما را مشاهده می‌کنند.» به همین خاطر باید مطمئن شوید کارمندان خود را طوری مدیریت می‌کنید که از آنها انتظار دارید تیم خودشان را مدیریت کنند. فینکلشتاین می‌گوید: «خوب است که با فراست باشیم و از این امر که افراد توجه می‌کنند آگاهی داشته باشیم.» به‌همین خاطر باید همیشه روی حرف خود بمانید. به‌عنوان مثال، اگر می‌خواهید کارمندان مستقیم شما به اعضای تیم خود استقلال بدهند، مطمئن شوید که همین کار را در مورد آنها نیز انجام می‌دهید.
کانون هدایت خود را تغییر دهید
شما احتمالا اغلب با کارمندان عادی سازمان خود درباره جزئیات کارشان صحبت می‌کنید، اما در رابطه با مدیران لازم است درباره رابطه‌شان با کارمندان خودشان نیز کندوکاو کنید. مثلا به‌جای اینکه بپرسید: «پروژه چطور پیش می‌رود؟» بهتر است بپرسید: «با کلا را برای انجام پروژه چگونه همکاری می‌کنید؟» یا مثلا بپرسید: «چگونه می‌توان حمایت بیشتری از کلارا در این پروژه داشته باشی؟» مستقیما درباره نحوه هدایت و ارائه فیدبک آنها صحبت کنید. هیل می‌گوید: «انجام این کار نشانه آن است که چنین موضوعاتی برای شما مهم هستند.» هیل پیشنهاد می‌کند از آنها بپرسید چقدر برای هدایت و تعلیم تیم خود وقت می گذارند؛ چراکه همانند بسیاری از مدیران آنها نیز تمایل دارند فعالیت کمتری در این رابطه داشته باشند و لازم است دائما به آنها یادآوری کنید که: «همه ما مسوول توسعه افراد هستیم.»
آنها را در مقابل جمع تشویق کنید
افرادی که برای مدیران تحت‌نظر شما کار می‌کنند به شما به‌عنوان یک راهنما نگاه می‌کنند برای اینکه بدانند خودشان چه رفتاری نسبت به مدیران خود داشته باشند. اگر شما به مدیر تحت‌نظر خود و کار او احترام بگذارید، آنها نیز به او احترام می‌گذارند. فینکلشتاین می‌گوید: «به افراد فرصت دهید تا اعتبار خود را در مقابل دیگران نشان دهند. وقتی شما نشان می‌دهید که برای یک شخص در تیم خود ارزش قائل هستید؛ در‌حالی‌که کارمندان او نیز این کار شما را مشاهده می‌کنند، این امر می‌تواند بسیار مفید باشد.» آنها را در مقابل جمع تحسین کنید، در مقابل دیگران نظر آنها را بپرسید یا بخشی از ارائه‌ای که باید انجام دهید را به آنها محول کنید تا تخصص خودشان را نشان دهند. اما در عین حال مراقب باشید؛ گفتن نکات منفی می‌تواند همین اثر را در جهت عکس داشته باشد. اگر انتقادی دارید حتما باید آن را به‌طور خصوصی بیان کنید.
از مدل کارآموزی استفاده کنید
بهترین آموزش برای کسی که در حال یادگیری مدیر شدن است، توجه شخصی به شما به‌عنوان رئیس آن شخص است. این توجه نباید فقط معطوف به جلسات باشد. فینکلشتاین می‌گوید: «باید با هم کار واقعی انجام دهید؛ به‌دنبال فرصت‌هایی باشید که به او توضیح دهید چه کار می‌کنید و چگونه این کارها را انجام می‌دهید.» این کار به شما فرصت می‌دهد که نه فقط به آنها آموزش دهید؛ بلکه عملکرد آنها را در عمل مشاهده کنید. قرار نیست در همه کارهای آنها حضور داشته باشید (منظور مدیریت موشکافانه نیست) بلکه باید وقت بگذارید و مثلا در جلسات تیمی آنها شرکت کنید، نحوه ارائه فیدبک آنها را مشاهده کنید یا زمانی که مصاحبه شغلی انجام می‌دهند، همراه آنها باشید. زمانی که آنها را مشاهده می‌کنید به آنها فیدبک آنی بدهید. البته نباید در مقابل دیگران باشد و طوری نباشد که باعث تضعیف آنها شود.
به آنها فضا بدهید
قرار نیست دقیقا به کارمندانتان دیکته کنید که چگونه کار کنند. هیل می‌گوید: «باید به آن شخص اجازه دهید به روش خودش مدیریت کند.» آنها باید خودشان بفهمند چه کاری برای آنها درست است. این امر بالاخص زمانی اهمیت دارد که تفاوت‌هایی نیز وجود داشته باشد. مثل جنسیت، بین شما و مدیر تحت نظرتان. هیل می‌گوید به‌عنوان مثال یادتان باشد «یک زن نمی‌تواند قدرت خود را آنگونه که یک مرد می‌تواند اثبات کند و نمی‌تواند تاثیر مشابهی داشته باشد.»
همان آموزش‌هایی که خودتان دیده‌اید برای آنها هم در نظر بگیرید
بعضی از سازمان‌ها آموزش‌های خاصی را برای مدیران جدید یا مدیران آینده در راستای برنامه‌های آموزشی اجرایی در نظر می‌گیرند. اگر می‌توانید این کار را برای مدیران تحت‌نظر خود انجام دهید، همان آموزشی را که خود دیده‌اید برای آنها نیز پیشنهاد کنید. فینکلشتاین می‌گوید: «برنامه‌های آموزشی که واقعا خوب انجام شده باشند، می‌توانند باعث شوند شما با کارمندان تحت‌نظر خود به زبان مشترک برسید که بسیار باارزش است.» اگر در کلاسی شرکت کرده‌اید که به نظرتان خیلی مفید بوده است، پیشنهاد کنید که مدیران تحت‌نظرتان نیز در همان کلاس‌ها شرکت کنند.
تیم آنها را بشناسید
دانستن اینکه تا چه حد می‌توانید با تیم مدیر زیرنظر‌تان ارتباط داشته باشید، ممکن است کمی دشوار باشد. فینکلشتاین می‌گوید: اما از طرف دیگر باید با بازیگران آشنا باشید تا بتوانید به مدیران خود فیدبک و تعلیمات لازم را بدهید اما از طرف دیگر نمی‌توانید قدرت آنها را تضعیف کنید. هیل می‌گوید: «به خودتان اجازه ندهید وارد فضایی شوید که آنها آنچه به رئیس خود نمی‌گویند به شما بگویند.» هرگونه تعامل باید در جهت تلاش برای درک بهتر تیم و کمک به مدیر آنها باشد. هیل می‌گوید: «با هرکس صحبت می‌کنید شفاف باشید و هیچ رازی وجود ندارد.» اما راه ارتباط را نیز نبندید. «اگر نگرانی عمده‌ای به‌وجود بیاید، بهترین کار این است که سیاست درهای باز جریان داشته باشد.»
بدانید عملکرد خودتان چگونه است
اگر خودتان بدانید که به‌عنوان یک هدایت‌کننده و مدیر چه عملکردی دارید، قطعا قادر خواهید بود حمایت بهتری از افراد تحت‌نظر خود را داشته باشید. فینکلشتاین می‌گوید هم می‌توانید مستقیما سوال کنید و هم می‌توانید از ابزار ارزیابی 360 درجه برای ارزیابی عملکرد خود استفاده کنید. او پیشنهاد می‌کند: «مطمئن شوید سوال‌هایی که می‌پرسید تا بدانید یک الگوی مناسب هستید یا خیر، غیرمستقیم و ضمنی باشند. آیا شما در رابطه با خواسته‌های خود ثابت‌قدم هستید و انتظارات شما اساسا چه هستند.» در عین حال منتظر گزارش کارکرد سالانه خود نباشید. او می‌گوید: «فیدبک باید خیلی فوری و در رابطه با کاری باشد که انجام می‌دهید.»
اصولی که باید به‌خاطر داشت
با مدیران تحت‌نظر خود طوری رفتار کنید که از آنها انتظار دارید با اعضای تیم خود رفتار کنند.
به‌دنبال موقعیت‌هایی برای مشاهده آنها به‌صورت عملی باشید.
– برای شناختن اعضای تیم آنها وقت بگذارید.
– نحوه مدیریت را به آنها دیکته نکنید. به‌جای این کار آنها را راهنمایی کنید و اجازه دهید خودشان شیوه مناسب خود را پیدا کنند.
– در مقابل تیم‌شان از آنها انتقاد نکنید. باید به‌دنبال فرصت‌هایی باشید که اعتبار آنها را تقویت کنید.
– برای دریافت فیدبک در مورد خودتان تا انجام ارزیابی سالانه صبر نکنید. به‌طور منظم درباره اینکه عملکردتان چگونه است، فیدبک دریافت کنید.
/دنیای اقتصاد