هیاتمدیرهای آماده برای ورود به عصر دیجیتال
عصر بانک؛بسیاری از مدیران از ظهور فناوریهای نوین، رقبای جدید و انواع خطراتی که همیشه در حال تغییرند چندان دل خوشی ندارند. در مقاله حاضر به‌منظور افزایش قدرت کنترل این گروه از مدیران به معرفی چهار راهکار خواهیم پرداخت.«نرم‌افزار در حال بلعیدن تمام جهان است». این جمله از کارآفرین دیجیتال کهنهکار مارک اندرسون است که چند سال پیش مطرح کرده بود. هیات‌مدیره سازمانها این روزها مفهوم این جمله را به خوبی درک می‌کنند. آنها مشاهده می‌کنند که بازیگران پیشرو بازار دیجیتال چگونه رقبای خود را یکی پس از دیگری پشت سر می‌گذارند. اکنون تقریبا از هر سه مدیر، یک مدیر اعتراف می‌کند که مدل کسب‌وکار آنها تا 5 سال آتی غیرقابل استفاده خواهد بود.
در یکی از نظرسنجی‌های مککینزی در سال 2015، حدود 17 درصد از مدیران اشاره داشتهاند که هیات‌مدیره شرکت آنها از طرح‌های دیجیتال حمایت می‌کند. در نظرسنجی دیگری نیز 16درصد از مدیران گفته‌اند از شرایط پویای صنعت خود به خوبی اطلاع دارند. تجربه نشان می‌دهد واکنش عمومی هیات‌مدیره اغلب کسب‌وکارها به تغییرات شامل استخدام یک مدیر دیجیتال یا یک مدیر ارشد دیجیتال، سفر به سیلیکون ولی یا راه‌اندازی کمیته‌های فرعی در حوزه دیجیتال است.
چنین اقداماتی در کنار ارزشی که دارند اغلب برای پوشش شکاف تخصصی موجود در اعضای هیات‌مدیره کافی نیستند، ازاین رو سازمان را با مجموعه‌ای از عواقب جدی روبه‌رو می‌کنند. کلاس جدیدی از مشکلات وجود دارند که مدیران را در اداره امور و کسب درآمد از دارایی‌های قدیمی به چالش می‌کشند. همگام شدن با رقبای جدید، چرخه مالی شگفت‌آور در سیلیکون ولی یا سایر کانون‌های توسعه و پرورش فناوری، تغییرات در تقاضای مشتری در صنایع دیجیتال و بروز خطرات جدید شرایطی دلهره‌آور برای مدیران به بار می‌آورد. بسیاری از هیات‌مدیره‌ها از رویارویی با چنین شرایطی خسته و دلزده هستند.
هیات‌مدیره هر سازمانی برای ایفای نقش یک شریک خوش فکر باید رابطه‌ای قوی‌تر با فرآیندهای دیجیتال برقرار کنند. آنها به دانش بیشتر در خصوص محیط فناوری، تاثیرات بالقوه آن بر بخش‌های مختلف سازمان و زنجیره تامین و مهم‌تر از همه نحوه تضعیف استراتژی‌های موجود سازمان و تقویت نیاز به استراتژی‌های جدید به واسطه ظهور فناوری نیاز پیدا می‌کنند. علاوه‌بر این، نیاز به روش‌های چالاک و تاثیرگذارتر برای ایجاد زمینه‌های پذیرش فناوری در سازمان و ایجاد مفاهیم نو برای جذب استعدادهای دیجیتال قابل مشاهده است. در واقع، برخی مدیران ارشد و اعضای هیات‌های اجرایی بر این باورند که ماهیت گسترده فناوریهای نوظهور پذیرش نقش کاتالیزور در میان اعضای هیات‌مدیره سازمان را به ضرورتی برای تحقق تحولات دیجیتال تبدیل کرده است. دست‌کم، تیم‌های ارشد مدیریتی باید در تصمیم‌گیری پیرامون سرمایه‌گذاری در طرح‌های تجاری متحول کننده شرایط بازار یا تصمیم‌گیری درخصوص تطبیق‌پذیری کسب‌وکار با نیازمندی‌های عصر دیجیتال، به‌عنوان شریکی قابل اعتماد برای هیات‌مدیره ایفای نقش کنند. در ادامه به چهار اصل برای افزایش شانس تعامل اعضای هیات‌مدیره با فناوریهای دیجیتال می‌پردازیم.
حذف شکاف‌های بینشی
تعداد کمی از هیات‌مدیره‌ها از تخصص کافی برای برقراری تعاملات دیجیتال مطلوب با مدیران ارشد سازمان برخوردار هستند. فقط 116 تن از اعضای 300 نفره هیات‌مدیره‌های برجسته جهان، هیات‌مدیره دیجیتال محسوب می‌شوند. راه‌حل به سادگی جذب یک یا چند مدیر فناوری از شرکت‌های برتر دیجیتال جهان نیست. دلیل نخست اینکه اصولا تعداد این گروه از مدیران ارشد بسیار محدود است و دلیل دیگر اینکه دنیای دیجیتال امروزه بسیار گسترش پیدا کرده و دانش و تجربه موردنیاز فقط در دستان یک یا دو نفر از افراد آشنا به فناوری است.
به‌منظور رویارویی با چنین چالشی، کمیتهای منتخب از اعضای هیات‌مدیره سازمان با هدف فائق آمدن بر چالشهای آتی کسب‌وکار ماتریس مشتری، بازار و مهارت‌های دیجیتال را طراحی کرد. این ماتریس آنان را وادار کرد تا به راه‌حلی فراتر از جذب استعدادهای جهانی بیندیشند و بر بخش‌هایی از صنایع و کسب‌وکارها تمرکز کنند که تحولات دیجیتال قابل‌توجهی را پیادهسازی کرده‌اند. این فرآیند به کمیته مذکور در تمرکز بر لایههای عمیقتر کمک کرد، یعنی درک هرچه بیشتر فناوری و انجام تعاملات سازنده با تیم‌های مدیریتی.امروزه 5 درصد هیات‌مدیره‌های شرکت‌های فعال در آمریکای شمالی کمیته‌های فناوری دارند. درحالی‌که این رقم احتمالا در آینده رشد قابل‌توجهی خواهد داشت، کمیته‌های آتی نیز چهره‌ای متفاوت نسبت به آنچه اکنون دارند به خود خواهند گرفت. برای مثال، اخیرا برخی از شرکت‌ها اقدام به راه‌اندازی کمیته‌های تخصصی و شوراهای مشورتی برای بررسی موضوعات خاص دیجیتال کرده‌اند.
درک چگونگی تضعیف مدل کسب‌وکار
بسیاری از هیات‌مدیره‌ها به اشتباه معتقدند از ریشه تمامی فشارهای وارده بر مدل کسب‌وکار خود آگاه هستند. برای مثال، طراحی تجارب انسان محور: یکی از اساسیترین مفاهیم در رقابتهای دنیای دیجیتال. هنوز هم معدودی از اعضای هیات‌مدیره‌های سازمانها توانستهاند زمان کافی را به بررسی نحوه تغییر شکل و نظارت بر این فرآیند اختصاص دهند یا برنامهریزیهای مدیریتی مربوط به آن را مطالعه کنند.
در یک شرکت تولیدکننده محصولات مصرفی، برخی اعضای هیات‌مدیره نسخه بتای محصولات دیجیتال جدید و اپلیکیشنها را مورد استفاده قرار میدهند تا از مطلوب بودن کیفیت رابط کاربری و قانع‌کننده بودن ویژگیهای اعمال شده اطمینان حاصل کنند. این اعضا با ارائه نظرات خود فرآیند بازخورد ارزشمندی برای تیم‌های مدیریتی فراهم میآورند. برخی هیات‌مدیره‌ها هم مدیران اجرایی سازمان را مجبور به ارزیابی دارایی‌های دیجیتال سازمان می‌کنند. سازمانهایی که بتوانند پتانسیل تحلیل الگو، یادگیری ماشینی و تجزیهوتحلیلهای پیشرفته از میان انبوهی از دادههای متنی و تصویری را درک کنند، بدون شک قلههای جدیدی از مرز دانش را فتح خواهند کرد. دیجیتالسازی در عین حال از طریق کاهش هزینه و ضایعات و همچنین افزایش سرعت پیشرفت سازمان مدلهای کسب‌وکار را دچار تحول کرده است. همچنین خودکارسازی کم‌هزینه و مقیاس‌پذیر و معماری ساده فناوری اطلاعات در برخی سازمانها حملات مهاجمان دیجیتال را سهل‌الوصول کرده است. هیات‌مدیره سازمان باید مدیریت ارشد را وادار به واکنش منطقی کنند زیرا گرایش به ساختارهای سنتی بازیگران جدید صنعت را تشویق به طراحی فروشگاههای آنلاین، اعمال تغییرات در شبکههای توزیعکنندگان و ارائه فروش مستقیم به مشتریان آنان می‌کند.
تعامل بیشتر و عمیقتر پیرامون استراتژی و خطرات پیشرو
امروزه بحثهای استراتژیک با مدیران اجرایی مستلزم ریتمی متفاوت است، ریتمی که منطبق بر شتاب تغییرات باشد. یک حمله سایبری بزرگ می‌تواند در عرض یک روز یک سوم ارزش سهام یک شرکت را از بین ببرد یا یک دشمنی یا خصومت دیجیتال می‌تواند به‌راحتی فروش محصولی پررونق را برای مدتی تقریبا طولانی با مشکل مواجه کند. در چنین شرایطی، یک یا دو جلسه در سال برای بررسی استراتژی چندان کارساز نیست. برگزاری جلسات منظم برای کمک به مدیران ارشد در بازگو کردن تنشهای موجود ضروری است. بحث درخصوص خطرات پیش‌روی سازمان نیز مستلزم بازاندیشی است. در عصر خطرات سایبری مستمر، تنها یکی از هر پنج مدیر اجرایی معتقد است که کنترلها، مقیاسها و گزارش‌های لازم برای شناسایی تحرکات سایبری در نظر گرفته شده است.
به طور مثال یک کمیته فرعی در جلسه‌ای فشرده با مدیران فناوری اطلاعات سازمان سعی در ارائه تعریف قابل قبولی از ریسک‌پذیری داشت. این کمیته در بررسی دادههای حاصل از نظرسنجی به این نتیجه رسید، هر دو دقیقه اختلال ماهانه در سیستم‌های سازمان نقش قابل‌توجهی در کاهش اعتماد مشتری به سازمان دارد. این کمیته برای حل این مشکل و موارد مشابه، مدیران فناوری اطلاعات را مسوول توسعه استراتژی‌های بهبود یافته دانست.
ابزاری‌های فناوری قدرتمند نیز میتوانند مدیران ارشد را در ایجاد نگرشی بهتر پیرامون نحوه رویارویی با چالشهای ناشی از فعالیت رقبای دیجیتال در بازار یاری رسانند. هیات‌مدیره یک بانک بین‌المللی از داشبوردی دیجیتال استفاده می‌کند که از قابلیت ارزیابی چند شاخص کلیدی عملکرد (برای مثال درصد پردازشهای روزانه بانک که بدون دخالت انسان صورت گرفتهاند) برخوردار است. این داشبورد علاوه‌بر معیارهای مالی استاندارد، ویژگیهای مهم دیگری نیز دارد که امکان ارزیابی فرآیندهای دیجیتال مربوط به خدمات بانکداری را در قیاس با رقبا فراهم می‌کند.
هماهنگی هرچه بیشتر با مدیران دیجیتال
هیات‌مدیره سازمانها در تلاش برای تقویت موقعیت خود از نظر جذب استعدادهای دنیای دیجیتال با این حقیقت روبه‌رو هستند که اغلب این مدیران جوان و در فرهنگهای متفاوت سازمان رشد پیدا کرده‌اند و شاید هیچ‌گونه تجربهای در زمینه تعامل با هیات‌مدیره در پیشینه خود نداشته باشند. به‌منظور یافتن بهترین گزینه باید چیزی بیش از مهارت‌های تخصصی و زمینه کاری این افراد بررسی شود، مهارت انطباق‌پذیری خلقوخو و تعهد به زمان. گزینه دوم به‌دلیل زمان محدود اعضای هیات‌مدیره از اهمیت خاصی برخوردار است.
نمونههایی از مدیران موفق دیجیتال که به‌عنوان عضوی از هیات‌مدیره انتخاب می‌شوند به‌راحتی با هرجومرجهای پیش روی کسب‌وکار کنار میآیند اما به‌خوبی می‌دانند شرکت در جلسه هیات‌مدیره با حضور 10 مدیر ارشد برجسته و تنها با پوشیدن کت و شلوار راهی به پیش نمی‌برد. مدیران ارشد دیجیتال تازه‌کار باید از توان تاثیرگذاری بر فرهنگ حاکم بر هیات‌مدیره برخوردار باشند. اما در هر صورت همیشه جایگزینهایی وجود دارد، اگر مدیری نمیتواند با قدرتنمایی هیات‌مدیره مقابله کند بهتر است نقش یک مشاور را برای ارائه بهترین راهنماییهای تخصصی بر عهده بگیرد.
اعضای هیات‌مدیره باید با ارتقای دانش دیجیتال خود نسبت به هدایت سازمان فراتر از مرزهای کنونی اقدام کنند. بدون شک پیادهسازی رویکردهای مطرح شده در مقاله حاضر، چالشهایی را برای سازمان در پی خواهد داشت. با این حال، روشن است که از سرعت توسعه فرآیندهای دیجیتال هرگز کاسته نخواهد شد از این رو ویژگی اصلی موفقترین هیات‌مدیره تعامل مستمر، آگاهانه و متقاعدکننده با مدیران ارشد بر سر مسائل مهم است.