بالندگی سازمان از طریق جانشین‌پروری
عصر بانک؛سال‌های زیادی است اهمیت جانشین‌پروری در سازمان‌ها مطرح است، گروه زیادی از مدیران ریزش نیروهای کلیدی خود را چالش بزرگی برای خود می‌دانند و تلاش‌های زیادی برای نگهداشت آنها از طریق پرداخت‌های انگیزشی و برخی امتیازهای ویژه در نظر می‌گیرند، ولی کماکان همیشه نگران ترک سازمان از سوی کارکنان خود هستند، کارکنان کلیدی حتی در زمان‌هایی که سطح اشتغال پایین است ممکن است از سوی رقبا یا حتی کسب‌و کارهایی که رقیب نیستند در فرآیندهای مشابه جذب شده و سازمان شما را ترک کنند، این خطر در شرکت‌هایی که دارای فعالیت‌های منحصربه‌فرد و تعداد رقبای کمترهستند، بسیار می‌تواند مخرب باشد و جایگزین کردن کارکنانی که فعالیت‌های خاص با پیچیدگی زیاد انجام می‌دهند بسیار سخت و در برخی موارد ناممکن می‌شود.
به همین دلیل نبود یک نظام جانشین‌پروری در سازمان و قائم به فرد بودن فعالیت‌ها، می‌تواند زیان‌های مهلکی برای سازمان‌ها به‌وجود آورد. به‌طور خلاصه جانشین‌پروری به فرآیندی اشاره دارد که طی آن نیروهای مستعد سازمان از طریق برنامه‌ریزی‌های متنوع آموزشی، برای تصدی مشاغل حساس و مناصب کلیدی مهیا می‌شوند. علاوه‌بر موارد بالا نظام جانشین‌پروری می‌تواند اهداف زیر را دنبال کند:
1- پاسخی مناسب برای سونامی ریزش نیروی انسانی باشد.
در برخی سازمان‌ها به‌دلیل قدمت شرکت و استخدام شدن همزمان کارمندان تعداد زیادی از کارکنان با هم به شرایط بازنشستگی می‌رسند که چالش بزرگی به‌وجود می‌آورند.
2- افزایش یادگیری در سازمان و توانمند کردن کارکنان همراه با شور و اشتیاق و توسعه شایستگی در بین کارکنان
3- افزایش روحیه تغییرپذیری در کارکنان
4- تقویت شایسته‌سالاری و هدفمند کردن آموزش کارکنان
5- شناسایی کارکنان شایسته برای رشد استعدادها
6- اعتلا و ارتقای سطح بهره‌وری در سازمان
7- ایجاد بانک اطلاعاتی از کارکنان و اطلاعات لازم برای مدیریت دانش و نیازهای جذب منابع انسانی و تسهیل در برنامه‌ریزی منابع انسانی
8- انتخاب افراد برای پست‌های خالی شده بر اساس امتیازهای کسب شده
مدیریت استعداد
شناسایی، جذب، پرورش، ارتقا و نگهداشت افراد مستعد و شایسته با هدف بهبود و افزایش توان سازمان جهت دستیابی و تحقق اهداف عملکردی، مدیریت استعداد می‌گویند که سیستم جانشین‌پروری کمک زیادی به تحقق آن می‌کند. شناسایی افراد مستعد به‌منظور تجهیز و تواناسازی جهت تصدی مشاغل حساس و کلیدی و مواجهه موثر با بحران‌های احتمالی و خروج سرمایه انسانی از سازمان (نرخ قابل توجه جابجایی و ریزش سرمایه انسانی) و تاکید و توجه تمام‌عیار ادبیات اخیر مدیریت استراتژیک، بر روی منابع انسانی به عنوان عمده‌ترین مزیت رقابتی، نیاز سازمان به بهبود و افزایش توان سازمان جهت دستیابی به اهداف عملکردی و همچنین متناسب‌سازی ظرفیت‌های موجود سرمایه انسانی با جهت‌گیری‌های آتی، ارزش‌ها و راهبردهای سازمان، ناگزیر راه‌ها را به ایجاد سیستم جانشین‌پروری ختم می‌کند.
سطوح سازمانی در جانشین‌پروری
همه سطوح سازمانی در سیستم جانشین‌پروری می‌توانند حضور داشته باشند ولی سطوح بالای هرم سازمانی و افراد کلیدی حتی در پایین‌ترین سطح می‌توانند اهمیت بیشتری برای ما داشته باشند. معمولا مدیران به اشتباه فقط برای مجموعه کارکنان رده‌های پایین سیستم جانشین‌پروری در نظر می‌گیرند که این کار یک اشتباه مهلک است و باید مدیران، روسا، کارشناسان ارشد، سرپرستان و مسوولان در فرآیندهای مختلف شرکت در شمول طرح قرار بگیرند و الگوهای شایستگی افراد در سه وجه دانش، مهارت و توانایی مورد شناسایی و مبنای طرح قرار گیرد.
واکاوی سیستم جانشین‌پروری در شرکت دنسو
وقتی با مفاهیم جانشین‌پروری در ادبیات مدیریت آشنا می‌شوید صرفا بر اطلاعاتی کلی مثل ویژگی‌ها و مزایای کلی این راهبرد متمرکز می‌شوید، متاسفانه کمتر متدولوژی انجام آن آموزش داده می‌شود و تاکنون نیز محققان یک روش متقن برای انجام آن پیشنهاد نداده‌اند. زمان آموزش در ژاپن (نگارنده) این شانس را پیدا کردم که از شرکت دنسو(Denso) شرکت خودروسازی ژاپن بازدیدی به همراه سایر دانشجویان داشته باشم. هنگام بازدید، راهنمایی که از طرف شرکت دنسو سیستم‌های مدیریتی را به دانشجویان بازدیدکننده معرفی می‌کرد، از سیستم جانشین‌پروری منحصربه‌فردی که شرکت دنسو اجرایی کرده بود خبر داد. دنسو نام سیستم جانشین‌پروری خود را «ILU» گذاشته بود.
ابتدا تصور می‌رفت که مترادف نامی باشد پس از توضیح راهنما متوجه شدیم که «I» یعنی یک خط، «L» یعنی دو خط و «U» یعنی سه خط و مانند درجات نظامی است. در دنسو رشد کارکنان فقط از طریق سلسله مراتب سازمانی اتفاق نمی‌افتد و افراد در فرآیندی که مشغول به‌کار هستند رشد افقی نیز برای آنها اتفاق می‌افتد و برای رشد منتظر بازنشستگی یا حذف نفر مافوق نمی‌شوند و از طریق رشد افقی یک جریان دائمی رشد و ارتقا طی خدمت را تجربه می‌کنند. این مدل موفق در ایران نیز در چند شرکت معتبر به انجام رسیده که دستاوردهای خوبی نیز داشته است. در شرکت دنسو بازه ILU در 9 قسمت طراحی شده بود ولی در شرکت شوینده ایرانی با 6 نوع موقعیت آن را طراحی کردیم. (جدول مدل طراحی شده در شرکت شوینده ایرانی در ستون قبل ارائه شده است)
مراحل سیستم جانشین‌پروری ILU
مرحله اول – با توجه به نوین بودن مدل ILU، بهتر است در ابتدا جزئیات انجام کار در جلسه‌های مشترک با متولیان طرح بررسی و تشریح شود تا با افزایش دانش در این زمینه و به‌دست آمدن ادبیات مشترک بهترین بستر برای انجام طرح جانشین‌پروری مهیا شود. به عبارت دیگر مجریان انجام طرح در این مرحله موظف به برگزاری جلسات توجیهی هستند که طی آن با بیان توضیحات، شمای کلی از طرح ارائه و فرم‌های لازم در جهت پیشبرد طرح توضیح داده می‌شود و در پایان ابهامات افراد با طرح سوالات برطرف می‌شود.
مرحله دوم – فرآیندهای مختلف در زنجیره ارزش سازمان، براساس واقعیت‌های در حال انجام و مستندات شرکت تدوین و ترسیم می‌شود تا با نگرش کلان سازمان در تناقض نباشد و در صورتی که در یک واحد چندین فرآیند وجود داشته باشد تمامی فرآیندها جداگانه ترسیم و تبیین می‌شوند.
مرحله سوم- ارزیابی عملیات و میزان ارزش‌آفرینی است و بیان‌کننده این موضوع است که اهمیت انجام کار، در کل فرآیند کار چقدر است؛ به عبارت دیگر در زمانی که عملیاتی متوقف شود چقدر کل فرآیند را تحت تاثیر قرار می‌دهد و در صورت ایجاد مشکل در عملیات چقدر رفع مشکل در آن آسان است. هر چقدر اهمیت عملیات بیشتر باشد امتیاز بیشتری برای آن در ارزیابی اعمال خواهد شد.
مرحله چهارم- در این مرحله سعی بر این است با استفاده از فرم‌های مختلف اطلاعات لازم درباره افراد به‌دست آید. افراد با توجه به توانایی‌هایشان در هر بخشی از فرآیند (عملیات) توسط گروه سرپرستی و مدیران خود ارزیابی شده و با توجه به دوره‌های آموزشی و سوابق تولید خود در یکی از سطوح I1 تا U2 قرار می‌گیرند.
مرحله پنجم- اطلاعات به‌دست آمده در مرحله دو و سه به صورت فرم ابتدایی در شروع طرح انجام می‌گیرد اما باید توجه داشت که به یک سیستم پاسخگویی که بتواند تمامی اطلاعات را طبقه‌بندی شده نگهداری کند و نتایج به‌دست آمده از آخرین ارزیابی عملکرد کارکنان را نیز داشته باشد، نیاز است. از این اطلاعات نتایج بسیار زیادی را می‌توان به‌دست آورد و خروجی آن کمک‌کننده به طراحی نقشه فرآیندهای مبتنی بر سرمایه انسانی سازمان و برنامه‌ریزی منابع انسانی خواهد بود.
مرحله ششم – نقشه فرآیند مبتنی بر سرمایه انسانی فعلی، که تا چه میزان مورد نیاز واحد هستند و دارای چه مهارتی هستند و نیروهای فراوانی که در ایستگاه‌های دیگر فعالیت می‌کنند و در یکی از سطوح مهارتی ایستگاه مورد نظر توانایی دارند، مشخص می‌شوند.در این مرحله فرآیندهای شرکت از منظر سرمایه انسانی مشخص و قابلیت تجزیه و تحلیل پیدا می‌کنند.
انتظارات از مدل جانشین‌پروری
1- مجموعه عملیات در هر فرآیند از دیدگاه سرمایه انسانی مشخص می‌شود.
2- استانداردهای آموزشی و همچنین سطح مهارتی کارکنان در عملیات‌های هر فرآیند مشخص می‌شوند.
3- تطبیق مهارت کارکنان نسبت به سطوح مورد انتظار در عملیاتی که انجام می‌دهند و برنامه آموزشی برای افزایش سطح مهارت، برای کارکنان در هر عملیات تدوین می‌شود.
4- عملیات برای مشاغل پیچیده و حیاتی و اولویت‌دار سازمان مشخص می‌شود. کار راهه شغلی در فرآیند، از ساده‌ترین پیچیده‌ترین عملیات مشخص می‌شود.
5- انگیزه کارکنان برای افزایش سطح مهارت و حرکت به سمت سطوح U2 افزایش خواهد یافت.
6- می‌توان با ایجاد ساز و کار و ارزش‌گذاری مهارت برای هر یک از پرسنل در مدل ILU و وصل شدن به سیستم مدیریت پاداش و ارتقای شرکت، نظم و جابه‌جایی را در مسیر شغلی افراد قرار داد.
7- استفاده از کارکنان با سطح مهارتی U1 و U2 در آموزش به دیگر همکاران از طریق سیستم On Job Training (کارآموزی ضمن کار) میسر می‌شود.
با توجه به اینکه در ایران انگیزش لازم برای آموزش دیگران بسیار پایین است و معمولا فوت کوزه‌گری اصطلاح عمومی شده است چالش بزرگی برای مدیران سازمان‌ها نسبت به جریان دانش وجود دارد ولی سیستم ILU کارکنان را برای رسیدن به مرحله U1 و دریافت امتیاز آن از مسیر آموزش حداقل دو نفر همانند و هم‌سطح خودش تشویق می‌کند و کارکنان خود برای آموزش دادن و انتقال دانش پیش‌قدم می‌شوند.
8- وصل کردن سیستم ارزیابی عملکرد به جانشین‌پروری برای بهبود بخشیدن بهتر کارکرد آن الزامی است.
9- با توجه به نقشه فرآیند مبتنی بر نیروی انسانی شما به راحتی می‌توانید برنامه آموزشی خود را تدوین کنید.
در پایان باید اذعان کرد توسعه و بالندگی سازمان‌ها نیاز به ترکیبی از مولفه‌ها و سیستم‌های تاثیرگذار دارد و باید به همه زمینه‌های تاثیرگذار توجه کرد تا بتوان یک سازمان ناب را به‌وجود آورد. در بخش‌های بعدی این مجموعه به نکات دیگری از آنچه استراتژیست‌ها باید بدانند خواهیم پرداخت، سه‌شنبه‌ها با ما باشید.
پرویز نصرتی کردکندی
/دنیای اقتصاد