بدترین شیوه‌های عملکرد تیم ارشد کدامند؟
عصر بانک؛اغلب تیم‌های ارشد مدیریتی ارزشهای بلامعارض بسیاری را از دست میدهند. وضعیت سایر تیم‌ها حتی از این هم بدتر است و شاید ندانسته ارزشهای فراوانی نابود شوند اما با این حال، نابودی ارزشها با نظمی هشداردهنده پیش میرود. تیم تحقیقاتی ما درخصوص بدترین شیوه‌های مورد استفاده تیم‌های ارشد مدیریتی به نتایجی دست پیدا کرده است. این یافته‌ها عبارت است از:
1. رفتار با افراد به مثابه اشیا
2. ایجاد موانع
3. تحریف حقایق.
پروژه هفت ساله ما به رابطه‌ای قابل اندازهگیری، قابل مشاهده و پایدار میان الگوهای تعامل میان اعضای تیم‌های مدیریتی ارشد با نیروی کار و کارکنان عملیاتی سازمان دست پیدا کرده است. ما این الگوهای تعاملی را عادات شخصیتی تیم‌های ارشد نام نهادهایم. تیم‌های قدرتمند و دارای ویژگیهای شخصیتی برتر سود بیشتری برای بنگاه اقتصادی به همراه دارند (نزدیک به 5 برابر بیشتر)، تعهد کاری بالایی دارند (بیش از 26 درصد) و ریسکهای شرکتی کمتری را به‌بار میآورند. اغلب تیم‌های ارشد مدیریتی در دنیای غیرواقعی به‌سر میبرند. شواهد حاکی است بسیاری از تیم‌ها (بیش از 80 درصد) نشانهای مبنی بر نوع نگرش کارکنان نسبت به عادات شخصیتی تیم‌ها در دست ندارند. آنان اغلب از وجود شکافهای تکاندهنده میان ارزیابیهای شخصی و گزارشهای واقعی شگفت‌زده می‌شوند. وقتی پاسخ به سوالات باز نظرسنجیها با صدایی بلند برایشان خوانده میشود، آنها ناباورانه میپرسند: آیا واقعا گزارشهای مستقیم ما چنین میگویند؟ این نقطه کور بخشی از ذات انسانی ماست. تقریبا همه ما خود را دارای حسن‌نیت و شخصیت قوی قلمداد میکنیم. ما همه نسخه‌ای از حقیقت را برای خود ایجاد کرده و در حبابی خودخواسته مشغول زندگی هستیم. تیم‌های هوشمند و زیرک این حباب را از میان برداشته و فرهنگی غنی از صراحت و شفافیت و امنیت ایجاد میکنند به طوری که تصویری واقعی از سلامت سازمان به‌طور منظم به دست تیم ارشد مدیریتی میرسد.
اغلب تیم‌های ارشد مدیریتی عملا سیلوهای اطلاعاتی جداگانه‌ای را شکل میدهند. حتی زمانی‌که رهبر سازمان از وجود چنین شرایطی به عنوان عامل تهدیدکننده موجودیت سازمان ابراز نارضایتی میکند، این انبارهای اطلاعاتی همچنان قابل مشاهده هستند. حتی اگر شرکتی با وجود چنین شرایطی مدل کسبوکار مناسبی داشته باشد که نتایج مثبتی در بخشهای پایینتر و بدنه عملیاتی سازمان به‌جای میگذارد، مجریان ارشد از عواقب نامطلوب شکافهای اطلاعاتی به‌دور نخواهند بود.
مطالعاتی که در زمینه مشارکت کارکنان در سازمان انجام شده است این تفکر را تقویت میکنند. کارکنان تمایلی به نشان دادن احساس دلسردی خود و احتمال ادامه فعالیت در سازمان ندارند، زیرا این امر نیازمند تایید تجربه موقعیتی نامناسب است. افراد همواره از انجام چنین کاری فراری هستند، بنابراین کسب نمرات نسبتا بالا در زمینه تعاملات سازمانی نوعی حس خشنودی کاذب را در تیم‌های ارشد ایجاد میکند. اگر از کارکنان سوال شود که تیم‌های ارشد تاکنون چندبار حقایق را با آنان در میان گذاشتهاند یا به وعدههایشان عمل کردهاند اشتباهات خود را پذیرفتهاند و با کارکنان در مقام یک انسان برخورد کردهاند، تصویری دیگر از سازمان پدید خواهد آمد.
افراد به مثابه اشیا
بخشی از شرایط انسانی ایجاد گروههای هویتی «ما» در مقابل «آنها» است و گرایش به ایجاد چنین جوی در میان اعضای تیم‌های ارشد بسیار بالاست. آنها معمولا از شرایطی برخوردار هستند که از گروههای دیگر در سازمان متفاوت جلوه داده می‌شوند. چنین شرایطی در برخی از سازمانها بسیار چشمگیر است. مطالعات نشان می‌دهد در سازمانهایی که 5 برابر بازگشت سرمایه بیشتری وجود دارد، سطوح حداقلی از موانع مذکور قابل مشاهده هستند. اعضای تیم ارشد مسلما چند برابر کارکنان سایر سطوح حقوق و مزایا دریافت میکنند اما دست‌کم به‌عنوان بخشی از «ما» تلقی می‌شوند نه چند «بیگانه».
ایجاد موانع
اعضای تیم‌های ارشد به روشهای متعددی میتوانند به کارکنان بگویند «نمی‌خواهیم حقایق ناگوار سازمانی را با شما در میان بگذاریم». کارکنان سازمانهایی که تحت مدیریت تیم‌های ارشد متمرکز هستند، اظهار داشته‌اند «مطرح کردن حقایق با مدیریت ارشد اقدامی خطرناک است». فرهنگ پارتی بازی به این معنا است که «چون نمی‌دانی چه کسی گوش یکی از اعضای ارشد سازمان است، بهتر است حرفی نزنی». کارکنان در چنین سازمانهایی معتقد هستند پارتیبازی یک اقدام عادی است.
تحریف حقایق
اعضای تیم‌های متمرکز همواره دروغ میگویند. آنها در واقع چنین اقدامی را دروغگویی قلمداد نمیکنند بلکه با حسن تعبیر از آن به عنوان ابزاری مناسب برای تحریف حقایق یاد میکنند. مسلما بخشی از اطلاعات محرمانه هستند و طبیعت حساسی دارند ولی در صورت اطمینان تیم ارشد و به‌منظور طرح حقیقت با اعضای سازمان باید بخشی از این اطلاعات محرمانه را فاش کرد. این سه اقدام نامطلوب نه‌تنها سطوح عملیاتی سازمان را به‌صورت منفی تحت‌تاثیر قرار میدهند بلکه اعتماد آنان نسبت به تیم ارشد را دچار خدشه میکنند.
در این میان سازمان متحمل هزینههای فرار استعدادها نیز میشود. مسلما استعدادهای برتر در سازمانهایی که سطوح اعتماد بالاتری وجود دارد فرصتهای فعالیت به‌دست خواهند آورد. بررسیهای انجام شده توسط محققان دانشگاه Duke حاکی است شخصیت ضعیف تیم‌های ارشد هزینههای حسابرسی بیشتر و به‌طور کلی میزان ریسک بالاتری را برای کسب‌وکارها به دنبال دارد. چه می‌توان کرد؟ اگر می‌خواهید مطمئن شوید که در دنیایی حقیقی به‌سر می‌برید، چه باید بکنید؟ اولین گام به احتمال زیاد تغییرذهنیت است. دستیابی به این ذهنیت که آگاهی از شخصیت و ویژگیهای واقعی تیم‌های سازمانتان بهتر از عدم آگاهی است، شروع بسیار خوبی است. در مقام یکی از اعضای ارزشمند تیم ارشد سازمانتان بهتر است اقدامات ذیل را در نظر داشته باشید:
– گفت‌وگو: قرار دادن این مورد در دستور کار تیم‌های ارشد مستلزم پیش‌بینی موقعیتهای مناسب است. اگر می‌خواهید صدای کارکنان باشید، جسورانه وارد عمل شوید و با صدایی بلند اعلام کنید «ما باید به عملکرد خود توجه داشته باشیم و به عنوان عضوی از تیم ارشد اجرایی تغییرات را از خودمان شروع کنیم».
– گردآوری اطلاعات: همواره اشاره شده است که نظرسنجی بهترین ابزار برای تصمیم‌گیری در خصوص اقدامات اطلاعات‌محور و آگاهانه است. به باور ما مفیدترین بخش نظرسنجیها، نظرات باز شرکتکنندگان است. سعی کنید امتیازدهی به بخش نظرات را به بهترین نحو ممکن انجام دهید یا در صورت امکان مجموعهای از مصاحبه‌ها را ترتیب دهید. این پیامی بزرگ برای کارکنان است مبنی بر اینکه «آنها» (اعضای ارشد تیم اجرایی) به حضور «شما» (کارکنان) نیاز دارند.
– تسهیل تقویت بینش ها: سعی کنید فقط بخشی از نظرات موجود در نظرسنجی را با تیم ارشد در میان نگذارید، تک تک نظرات مهم هستند و باید مطرح شوند. اعضای تیم را از دلایل (حقایق)، نتایج (کاربرد حقایق) و اقدامات آتی (اقدامات کلیدی) آگاه سازید.
– مسوول اجرا: در صورتی که اقدامات کلیدی تعیین شده و اعضای تیم ارشد آن را پذیرفته و متعهد به اجرای جمعی آن شوند، همه را فارغ از نقشهای سازمانی مسوول و پاسخگوی اجرای طرح کنید. همچنین یادگیری را به یکی از اولویتهای تیم ارشد سازمان تبدیل کنید. کارکنان در نهایت با شخصیت واقعی تیم ارشد آشنا خواهند شد، فرصت لمس تغییرات را به آنها بدهید.
/دنیای اقتصاد