بدترین شیوه‌های عملکرد تیم ارشد کدامند؟

تیم‎های قدرتمند و دارای ویژگی‎های شخصیتی برتر سود‎ بیشتری برای بنگاه اقتصادی به همراه دارند (نزدیک به 5 برابر بیشتر)، تعهد کاری بالایی دارند (بیش از 26 درصد) و ریسک‎های شرکتی کمتری را به‌بار می‎آورند.

عصر بانک؛اغلب تیم‌های ارشد مدیریتی ارزش‎های بلامعارض بسیاری را از دست می‎دهند. وضعیت سایر تیم‎ها حتی از این هم بدتر است و شاید ندانسته ارزش‎های فراوانی نابود شوند اما با این حال، نابودی ارزش‎ها با نظمی هشداردهنده پیش می‎رود. تیم تحقیقاتی ما درخصوص بدترین شیوه‎های مورد استفاده تیم‎های ارشد مدیریتی به نتایجی دست پیدا کرده است. این یافته‌ها عبارت است از:

 

1. رفتار با افراد به مثابه اشیا

 

2. ایجاد موانع

 

3. تحریف حقایق.

 

پروژه هفت ساله ما به رابطه‌ای قابل اندازه‎گیری، قابل مشاهده و پایدار میان الگوهای تعامل میان اعضای تیم‎های مدیریتی ارشد با نیروی کار و کارکنان عملیاتی سازمان دست پیدا کرده است. ما این الگوهای تعاملی را عادات شخصیتی تیم‎های ارشد نام نهاده‎ایم. تیم‎های قدرتمند و دارای ویژگی‎های شخصیتی برتر سود‎ بیشتری برای بنگاه اقتصادی به همراه دارند (نزدیک به 5 برابر بیشتر)، تعهد کاری بالایی دارند (بیش از 26 درصد) و ریسک‎های شرکتی کمتری را به‌بار می‎آورند. اغلب تیم‎های ارشد مدیریتی در دنیای غیرواقعی به‌سر می‎برند. شواهد حاکی است بسیاری از تیم‌ها (بیش از 80 درصد) نشانه‎ای مبنی بر نوع نگرش کارکنان نسبت به عادات شخصیتی تیم‎ها در دست ندارند. آنان اغلب از وجود شکاف‎های تکان‎دهنده میان ارزیابی‎های شخصی و گزارش‎های واقعی شگفت‌زده می‎شوند. وقتی پاسخ به سوالات باز نظرسنجی‎ها با صدایی بلند برایشان خوانده می‎شود، آنها ناباورانه می‎پرسند: آیا واقعا گزارش‎های مستقیم ما چنین می‎گویند؟ این نقطه کور بخشی از ذات انسانی ماست. تقریبا همه ما خود را دارای حسن‌نیت و شخصیت قوی قلمداد می‎کنیم. ما همه نسخه‌ای از حقیقت را برای خود ایجاد کرده و در حبابی خودخواسته مشغول زندگی هستیم. تیم‎های هوشمند و زیرک این حباب را از میان برداشته و فرهنگی غنی از صراحت و شفافیت و امنیت ایجاد می‎کنند به طوری که تصویری واقعی از سلامت سازمان به‌طور منظم به دست تیم ارشد مدیریتی می‎رسد.

 

اغلب تیم‎های ارشد مدیریتی عملا سیلوهای اطلاعاتی جداگانه‌ای را شکل می‎دهند. حتی زمانی‌که رهبر سازمان از وجود چنین شرایطی به عنوان عامل تهدیدکننده موجودیت سازمان ابراز نارضایتی می‎کند، این انبارهای اطلاعاتی همچنان قابل مشاهده هستند. حتی اگر شرکتی با وجود چنین شرایطی مدل کسب‎وکار مناسبی داشته باشد که نتایج مثبتی در بخش‎های پایین‎تر و بدنه عملیاتی سازمان به‌جای می‎گذارد، مجریان ارشد از عواقب نامطلوب شکاف‎های اطلاعاتی به‌دور نخواهند بود.

 

مطالعاتی که در زمینه مشارکت کارکنان در سازمان انجام شده است این تفکر را تقویت می‎کنند. کارکنان تمایلی به نشان دادن احساس دلسردی خود و احتمال ادامه فعالیت در سازمان ندارند، زیرا این امر نیازمند تایید تجربه موقعیتی نامناسب است. افراد همواره از انجام چنین کاری فراری هستند، بنابراین کسب نمرات نسبتا بالا در زمینه تعاملات سازمانی نوعی حس خشنودی کاذب را در تیم‎های ارشد ایجاد می‎کند. اگر از کارکنان سوال شود که تیم‎های ارشد تاکنون چندبار حقایق را با آنان در میان گذاشته‎اند یا به وعده‎هایشان عمل کرده‎اند اشتباهات خود را پذیرفته‎اند و با کارکنان در مقام یک انسان برخورد کرده‎اند، تصویری دیگر از سازمان پدید خواهد آمد.

 

افراد به مثابه اشیا

 

بخشی از شرایط انسانی ایجاد گروه‎های هویتی «ما» در مقابل «آنها» است و گرایش به ایجاد چنین جوی در میان اعضای تیم‎های ارشد بسیار بالاست. آنها معمولا از شرایطی برخوردار هستند که از گروه‎های دیگر در سازمان متفاوت جلوه داده می‎شوند. چنین شرایطی در برخی از سازمان‎ها بسیار چشمگیر است. مطالعات نشان می‌دهد در سازمان‎هایی که 5 برابر بازگشت سرمایه بیشتری وجود دارد، سطوح حداقلی از موانع مذکور قابل مشاهده هستند. اعضای تیم ارشد مسلما چند ‌برابر کارکنان سایر سطوح حقوق و مزایا دریافت می‎کنند اما دست‌کم به‌عنوان بخشی از «ما» تلقی می‌شوند نه چند «بیگانه».

 

ایجاد موانع

 

اعضای تیم‎های ارشد به روش‎های متعددی می‎توانند به کارکنان بگویند «نمی‌خواهیم حقایق ناگوار سازمانی را با شما در میان بگذاریم». کارکنان سازمان‎هایی که تحت مدیریت تیم‌های ارشد متمرکز هستند، اظهار داشته‌اند «مطرح کردن حقایق با مدیریت ارشد اقدامی خطرناک است». فرهنگ پارتی بازی به این معنا است که «چون نمی‌دانی چه کسی گوش یکی از اعضای ارشد سازمان است، بهتر است حرفی نزنی». کارکنان در چنین سازمان‎هایی معتقد هستند پارتی‎بازی یک اقدام عادی است.

 

تحریف حقایق

 

اعضای تیم‎های متمرکز همواره دروغ می‎گویند. آنها در واقع چنین اقدامی را دروغگویی قلمداد نمی‎کنند بلکه با حسن تعبیر از آن به عنوان ابزاری مناسب برای تحریف حقایق یاد می‎کنند. مسلما بخشی از اطلاعات محرمانه هستند و طبیعت حساسی دارند ولی در صورت اطمینان تیم ارشد و به‌منظور طرح حقیقت با اعضای سازمان باید بخشی از این اطلاعات محرمانه را فاش کرد. این سه اقدام نامطلوب نه‌تنها سطوح عملیاتی سازمان را به‌صورت منفی تحت‌تاثیر قرار می‎دهند بلکه اعتماد آنان نسبت به تیم ارشد را دچار خدشه می‎کنند.

 

در این میان سازمان متحمل هزینه‎های فرار استعدادها نیز می‎شود. مسلما استعدادهای برتر در سازمان‎هایی که سطوح اعتماد بالاتری وجود دارد فرصت‎های فعالیت به‌دست خواهند آورد. بررسی‎های انجام شده توسط محققان دانشگاه Duke حاکی است شخصیت ضعیف تیم‌های ارشد هزینه‎های حسابرسی بیشتر و به‌طور کلی میزان ریسک بالاتری را برای کسب‌وکارها به دنبال دارد. چه می‌توان کرد؟ اگر می‌خواهید مطمئن شوید که در دنیایی حقیقی به‌سر می‌برید، چه باید بکنید؟ اولین گام به احتمال زیاد تغییرذهنیت است. دستیابی به این ذهنیت که آگاهی از شخصیت و ویژگی‎های واقعی تیم‎های سازمانتان بهتر از عدم آگاهی است، شروع بسیار خوبی است. در مقام یکی از اعضای ارزشمند تیم ارشد سازمانتان بهتر است اقدامات ذیل را در نظر داشته باشید:

 

گفت‌وگو: قرار دادن این مورد در دستور کار تیم‎های ارشد مستلزم پیش‌بینی موقعیت‎های مناسب است. اگر می‎خواهید صدای کارکنان باشید، جسورانه وارد عمل شوید و با صدایی بلند اعلام کنید «ما باید به عملکرد خود توجه داشته باشیم و به عنوان عضوی از تیم ارشد اجرایی تغییرات را از خودمان شروع کنیم».

 

گردآوری اطلاعات: همواره اشاره شده است که نظرسنجی بهترین ابزار برای تصمیم‌گیری در خصوص اقدامات اطلاعات‌محور و آگاهانه است. به باور ما مفیدترین بخش نظرسنجی‎ها، نظرات باز شرکت‎کنندگان است. سعی کنید امتیازدهی به بخش نظرات را به بهترین نحو ممکن انجام دهید یا در صورت امکان مجموعه‎ای از مصاحبه‌ها را ترتیب دهید. این پیامی بزرگ برای کارکنان است مبنی بر اینکه «آنها» (اعضای ارشد تیم اجرایی) به حضور «شما» (کارکنان) نیاز دارند.

 

تسهیل تقویت بینش ها: سعی کنید فقط بخشی از نظرات موجود در نظرسنجی را با تیم ارشد در میان نگذارید، تک تک نظرات مهم هستند و باید مطرح شوند. اعضای تیم را از دلایل (حقایق)، نتایج (کاربرد حقایق) و اقدامات آتی (اقدامات کلیدی) آگاه سازید.

 

مسوول اجرا: در صورتی که اقدامات کلیدی تعیین شده و اعضای تیم ارشد آن را پذیرفته و متعهد به اجرای جمعی آن شوند، همه را فارغ از نقش‎های سازمانی مسوول و پاسخگوی اجرای طرح کنید. همچنین یادگیری را به یکی از اولویت‎های تیم ارشد سازمان تبدیل کنید. کارکنان در نهایت با شخصیت واقعی تیم ارشد آشنا خواهند شد، فرصت لمس تغییرات را به آنها بدهید.

 

/دنیای اقتصاد

ارسال یک پاسخ

آدرس ایمیل شما منتشر نخواهد شد.