تیغ دو لبه سیستم‌های انگیزشی!
عصر بانک؛همراه با تمام بزرگان جهانی، محققان سازمانی در علم مدیریت هم نسبت به قدردانی از کارکنان نظری مشابه داشته و وجود انگیزه در کارکنان را شرط لازم برای حیات سازمان می‌دانند ولی سوال مهم این است که رهبران سازمان‌ها اگر اهمیت این موضوع را می‌دانند آیا سازوکارهای یک نظام انگیزشی را به درستی در سازمانشان جاری و ساری می‌کنند؟ انگیزش را تحریک و ترغیب کردن و آنچه فرد را به انجام کاری برانگیخته کند معنی کرده‌اند، به عبارتی انگیزش را میتوان نیرویی پیشبرنده در هر سازمان دانست. اما در موضوع ایجاد انگیزه بین کارکنان دو اشتباه بنیادین بین مدیران وجود دارد که این دو اشتباه در بین مدیران ایرانی بیشتر مرسوم است.
اشتباه مهلک اول
برخی از مدیران در رابطه با انگیزش کارکنان صرفا روی انگیزه‌های فردی تمرکز می‌کنند، این موضوع چند آسیب جدی را به روند بهبودهای سازمانی می‌زند.
الف – وقتی تنها انگیزه‌های فردی مورد نظر مدیران باشد، از انگیزه‌های تیمی و برانگیختن افراد در یک تیم کاری که نسبت به‌کار یکدیگر باید هم پوشانی وهم افزایی داشته باشند غافل می‌شوند، به این ترتیب کارکنان به جای کمک به یکدیگر برای رشد سازمان با هم رقابت می‌کنند.
ب- افراد فقط به مسوولیت‌های کارکردی خود توجه می‌کنند و از مشارکت در حل مشکلات و کارکردهای دیگر همکاران باز می‌مانند.
چگونه در دام این مشکل نیفتیم؟ پیتر کرازی piter krazei در ایجاد و حفظ انگیزش گروهی ایده‌ای جالب دارد. او طی سالهای متمادی در زمینه همکاری تیمی در محیط کار تحقیق کرد و برای اینکه یک تیم بتواند با انگیزه کار کند 6 عامل کلیدی را معرفی کرد.
هدف: مهم‌ترین عامل برانگیختن افراد در یک تیم هدفی است که برای تیم در نظر می‌گیرید.
در تحقیق کرازی تقریبا همه پاسخدهندگان از هدف به‌عنوان مهم‌ترین عامل نام بردند. بنابراین اگر می‌خواهید در بلندمدت انگیزش در تیم داشته باشید، باید هدف تیم با نیازها و نیازهای افراد تیم سازگار باشد. اگر هدف، تناسب و سازگاری خاصی با نیازها و خواستهای اعضای تیم نداشته باشد، انگیزه آنها پس از مدتی کوتاه از میان میرود.
چالش: یکی دیگر از عوامل انگیزش تیمها چالش است. بسیاری از افراد میگویند خوشایندترین تجربه کار تیمیشان، مقابله با یک چالش و حل آن بوده است.
بسیاری از گروهها، موفقیت در چالش پیش آمده را با مبارزه کردن و به هدف رسیدن تجربه کرده‌اند. در این رویکرد چالش، خود عامل انگیزهساز بوده است.
دوستی و صمیمیت: با تحقیق روی گروه‌های بسیار موثر و کارآمد، موفقترین گروهها در بلندمدت، هم به نیازهای فنی و هم نیازهای فردی اعضا پاسخ می‌دهند. در این گروهها، توازن به شکلی موفقیتآمیز بین مسائل فنی و انسانی برقرار شده است. عوامل دیگری که در تحقیقات کشف شده، صمیمیت، دوستی و وفاداری بودند. در این گروهها، اعضا واقعا یکدیگر را دوست دارند و برای ایجاد و حفظ ارتباطهایشان تلاش می‌کنند.
مسوولیت: افراد با پذیرش مسوولیت، انگیزه پیدا می‌کنند و در بلندمدت اعضای گروه با مسوولیتی که می‌گیرند دارای انگیزه می‌شوند. البته ایفای مسوولیت دشوار است. باید دانست برای ایجاد تغییرات لازم، مسوولیت باید با اختیار همراه باشد. گروههایی که مسوولیت و اختیار دارند برای مدت بیشتری انگیزه خود را حفظ می‌کنند.
رشد: رشد شخصی و گروهی، مولفه دیگری برای انگیزش مداوم و مستمر است. هنگامیکه افراد احساس می‌کنند در حال پیشرفت هستند، مفاهیم و مهارت‌های جدیدی میآموزند وانگیزه‌ها بسیار بالااست. رشد شخصی، ارزش فرد را افزایش می‌دهد و باعث رشد احساس خودارزشمندی در افراد گروه می‌شود. به این ترتیب، اعضا و رهبران گروه باید به دنبال فرصتهایی برای افزایش دانش و مهارت‌های خویش باشند. البته رشد گروهی نیز می‌تواند حتی پررنگ‌تر از رشد فردی در انگیزش گروه تاثیرگذار د، آموزش گروهی و معنی دار کردن اهداف گروه از این تمهیدات می‌تواند باشد.
رهبری: یک رهبری سازمانی مناسب شاید بتواند در کوتاهمدت برای گروه ایجاد انگیزه کند اما بهترین کاری که رهبران سازمان می‌توانند انجام دهند فراهم کردن شرایط لازم برای تیم و خود انگیزه کردن آنها است. انگیزه باید از درون افراد بجوشد. اگر فرد یا یکی از اعضای گروه برای داشتن انگیزه به دیگری متکی باشد، نمیتواند برای همیشه انگیزه خود را برای فعالیت کارآمد و موثر حفظ کند. رهبران بزرگ به دیگران کمک می‌کنند و با توانمند کردن کارکنان آنها را در مسیر کارآمدی و انگیزه دائمی قرار می دهند.
اشتباه مهلک دوم
به باور بیشتر مدیران فقط پاداش‌های مالی به‌عنوان یک نیروی انگیزشی شناخته می‌شود که کاملا اشتباه است و پرداخت‌های مالی از عوامل انگیزشی نبوده و حتی می‌تواند از عوامل کم کننده نارضایتی هم باشد.در بیشتر سازمان‌ها تفاوت بین عوامل نارضایتی و عوامل انگیزشی درک نمی‌شود و نهایتا مجموعه سیستم انگیزشی پیرامون عوامل عدم نارضایتی برقرار می‌شود که تفاوت ماهوی با عوامل انگیزشی دارد، لذا کارکردهای انگیزشی سازمان با موفقیت همراه نبوده و با شکست همراه می‌شود و در بهترین شرایط در نگهداشت کارکنان در سازمان البته با انگیزه ناکافی برای فعالیت‌ها می‌تواند نقش داشته باشد و معمولا این پرسش از سوی مدیران مطرح می‌شود که به‌رغم پرداخت‌های خوب ما نسبت به رقبا کارکنانمان انگیزه کافی برای رقابت ندارند.
تئوری بی‌پایان هرزبرگ
فردرید هرزبرگ روانشناس آمریکایی در کتاب بی‌نظیر خود به نام «چگونه کارکنان خود را برانگیزانیم» تئوری دوعاملی خود را در رابطه با انگیزش کارکنان معرفی می‌کند. بر پایه نظریه انگیزشی فردریک هرزبرگ پرداخت حقوق و پاداش عاملی بهداشتی است؛ یعنی فقط از ایجاد نارضایتی جلوگیری می‌کند و هرگونه افزایش یا دادن پاداش‌های مالی اگر مبتنی بر نتایج ارزیابی عملکرد افراد نباشد، فقط می‌تواند تا حدودی از ایجاد نارضایتی در محیط کار جلوگیری کند و نمی‌توان انتظار داشت که منجر به بهبود فرآیند یا نتیجه کار شود و اشتباه مهلک دوم دقیقا از همین‌جا شروع می‌شود؛ یعنی مدیرانی که عوامل کاهش نارضایتی را با عوامل انگیزشی یکی می‌دانند.
بهره‌وری سازمان‌ها را می‌شود حاصل ضرب دو عامل انگیزش و شایستگی گروه‌های کاری تلقی کرد. رهبران سازمان‌ها باید پیوسته مراقب انگیزش و شایستگی افراد و گروه‌های کاری خود باشند، شاید بتوان بخش مهمی از مسوولیت‌های رهبری در سازمان را در تلاش برای افزایش سطح شایستگی منابع انسانی دانست.
درتئوری دوعاملی یا انگیزشی – بهداشتی فردریک هرزبرگ، او بر اساس تحقیق وسیع و پرسش از بیش از 40 هزار نیروی رده‌های مختلف سازمانی در سازمان‌های گوناگون متوجه شد که کارکنان تجارب خشنودکننده یا رضایتمندی خود را متاثر از عواملی می‌دانند که بیشتر با نقش و محتوای درونی شغل مربوط می‌شود که این عوامل؛ عوامل انگیزشی نامیده می‌شود و تجارب ناخشنودکننده نشات گرفته از عواملی است که با ماهیت شغل آنان چندان ارتباطی ندارد.
ویژگی‌هایی مثل مدیریت و سیاست شرکت، سرپرستی، روابط بین افراد، شرایط کاری و حقوق به‌عنوان عوامل بهداشتی شناخته شده‌اند. هنگامی که این عوامل در وضع مناسبی باشند، افراد ناراضی نخواهند بود؛ ولی الزاما دارای انگیزه کافی نیز نخواهند بود. اگر بخواهیم عوامل انگیزش افراد در سازمان را فراهم آوریم و موجب تحریک آنها شویم، باید روی مساله پیشرفت در شغل، شناخته شدن و کسب شهرت، ماهیت کار، مسوولیت‌هایی که به او محول می‌شود و رشد همه‌جانبه تاکید کنیم.
طراحی سیستم پرداخت انگیزشی
ریچارد ام برتون (Richrd M Burton) در سال 2011 مدلی برای طراحی سیستم انگیزشی ارائه داد. او در این مدل از یک نمودار دو‌بعدی استفاده کرد، در این نمودار یکی از بعدها به فردی یا گروهی بودن سیستم انگیزشی اشاره می‌کند و بعد دیگر بر رفتار کارکنان یا نتایجی که از کارکرد خود می‌گیرند تاکید دارد. همان‌طور که در شکل مشخص است نمودار چهار ناحیه انگیزشی را نشان می‌دهد که هر سازمانی باید براساس نیاز خود و شرایط و طول عمر خود و اینکه از یک نظام انگیزشی چه می‌خواهد، یکی از چهار گونه استراتژی انگیزشی را برگزیند.
سیستم پرداخت براساس رفتار فردی
در این سیستم نظام انگیزشی بر نتایج یا کار تیمی تاکید ندارد و با ارزیابی فردی و قانون‌مداری هر یک از کارکنان مبالغ پاداش را در نظر می‌گیرد. در این نوع نظام پرداخت تلاش کارکنان به میزان حضور و چگونگی اطاعت از مافوق تاکید دارد؛ در اینجا تمرکز بر خلق ارزش و سود‌دهی نیست و رفتار فرد هم نسبت به شرح شغل و هم نسبت به سایر همکاران ارزیابی می‌شود. معمولا این‌گونه پرداخت‌ها به‌دلیل وصل نبودن به نتایج، تبدیل به پرداختی‌های بی‌موردی می‌شود که کارکنان پس از مدتی بدون انجام عملکرد فوق‌العاده انتظار دریافت دارند و خود سیستم به مرور تبدیل به یک مشکل جدی می‌شود.
پرداخت براساس مهارت
این نوع سیستم پرداخت بیشترین کارکرد را در بین سازمان‌ها دارد و در اغلب شرکت‌های خصوصی و دولتی با بوروکراسی پیچیده اجرا می‌شود. پرداخت‌ها براساس مهارت‌های فردی انجام می‌شود و گروه‌های کاری هم که توانسته باشند به شکل بهتری وظایفشان را انجام دهند امتیاز بیشتری برای دریافت پاداش خواهند داشت.
پرداخت بر محور جایزه
در این روش تمرکز از رفتار به نتایج تغییر یافته است و سیستم انگیزشی بر اساس نتایج فردی است. معمولا کارکنان فروش با این روش انگیزشی ارزیابی می‌شوند و پاداش می‌گیرند. در این روش انگیزه‌های مبتنی بر جایزه با روابط قراردادی فرد با سازمان نیز امکان دارد مرتبط باشد و می‌تواند اشکال متعددی داشته باشد.
پرداخت براساس خلق ارزش
این نوع سیستم انگیزشی مبتنی بر خلق ارزش یا سود است و به نوعی کارکنان در سود حاصله سهیم می‌شوند. در این ایده تقویت عملکرد کل سازمان و درگیر کردن همه کارکنان در منافعی مشترک مورد نظر است و یک سیستم توسعه‌گرایانه است، اگر کارکنان به این نتیجه برسند که کارکرد آنها در تیم‌های کاری تاثیر مستقیمی روی عملکرد سازمان و میزان سودآوری آن می‌گذارد، بهترین کارکرد را می‌توانید از آنها انتظار داشته باشید. البته در این سیستم کارکنان باید به بلوغ فرهنگی رسیده باشند تا بتوانید نتایج مورد نظر را انتظار داشته باشید و اگر شرایط فرهنگی سازمانی از نظر کار تیمی و سایر مولفه‌ها مانند نرخ مشارکت پایین باشد این سیستم توان لازم را برای بروز نتایج فوق‌العاده نخواهد داشت. در پایان بر این نکته تاکید می‌شود که هر سازمانی با توجه به سن سازمان، سطح مهارتی، تکنولوژی و همچنین سطح فرهنگی کارکنان خود باید سیستم انگیزشی خود را برگزیند.
* پرویز نصرتی کردکندی
عضو انجمن ایرانیان فارغ‌التحصیل ژاپن و مدیر استراتژی شرکت پارسا پلیمر شریف
/دنیای اقتصاد