باورداشتن چرایی یک تغییر رمز موفقیت‌سازمان

اما چه باید کرد؟ ما هم در حوزه پژوهش و هم در عمل، دریافته‌ایم که برنامه‌های تغییر سازمانی زمانی بالاترین احتمال موفقیت را دارند که بر چهار مولفه کلیدی برای تغییر مدل ذهنی و رفتار در سازمان متمرکز ‌شوند که عبارت است از: پرورش درک و باور، تقویت تغییر از طریق سازوکارهای رسمی، توسعه مهارت‌ها و استعدادها و مدل‌سازی نقش‌ها. این چهار مولفه که در کنار یکدیگر «مدل تاثیرگذاری» (Influence Model) را تشکیل می‌دهند، حدود 15 سال پیش در پژوهشی که با عنوان «روانشناسی مدیریت تغییر» (The Psychology of Change Management) در فصلنامه مک‌کینزی به چاپ رسیده بود، معرفی شدند. آنها مبتنی بر پژوهش‌های دانشگاهی و تجربه عملی ما از الگوهایی هستند که موثر بودن یا نبودن آنها را به عینه شاهد بوده‌ایم.

فناوری‌های دیجیتال و طبیعت در حال تغییر نیروی کار، فرصت‌ها و چالش‌های جدیدی را برای مدل تاثیرگذاری فراهم کرده‌اند. باوجود اینکه بیش از یک دهه از معرفی این مدل می‌گذرد، کماکان قابل استناد محسوب می‌شود. براساس یافته‌های پژوهش‌های گذشته و کنونی، مقاله حاضر راهنمای کاملی در خصوص مدل فوق و مولفه‌های تشکیل‌دهنده آن شامل چیستی، کارکرد و اهمیت این مولفه‌ها فراهم آورده است.(نمودار)

پرورش درک و باور

براساس پژوهش‌های قبلی می‌دانیم که انسان به‌طور پیش‌فرض به دنبال یافتن همخوانی بین باورها و کردارش است و وقتی این دو با یکدیگر هماهنگی نداشته باشند، شرایط ناخوشایندی را تجربه می‌کند که به آن ناهماهنگی شناختی می‌گویند. از این رو باور داشتن «چرایی» یک تغییر می‌تواند محرکی برای تغییر رفتار افراد باشد. هرچند در عمل مشاهده می‌کنیم که بسیاری از مدیرانی که تغییر را در سازمان‌ها هدایت می‌کنند، به اشتباه تصور می‌کنند که «چرایی» اقدامات برای همه روشن است و در نتیجه در خصوص تبیین دلایل تغییرات برای اعضای سازمان، زمان کافی صرف نمی‌کنند.

این نقطه ضعف رایج اغلب قابل پیش‌بینی است. پژوهش‌ها نشان می‌دهد به‌طور معمول افراد در تخمین این موضوع که تا چه میزان نگرش‌ها، باورها و عقاید خودشان با دیگران مشترک است، دچار خطا می‌شوند. این سوگیری ذهنی در روانشناسی شناختی به نام «اثر اجماع کاذب» شناخته می‌شود. مطالعات همچنین نشان داده‌اند که یک خطای ذهنی دیگر نیز در این زمینه بسیار رایج است که آن را «نفرین دانسته‌های قبلی» می‌نامند. این به آن معنی است که افراد اغلب در کنار گذاشتن دانش قبلی خود راجع به یک موضوع تخصصی و نگاه به آن موضوع از دید یک فرد دیگر، مشکل دارند. از این رو پیشنهاد ما این است که در زمان‌های تغییر در سازمان، رهبران داستانی از تغییر را ارائه کنند که تمامی ذینفعان بتوانند بر اساس آن درکی روشن در خصوص مقصد آینده سازمان، چرایی تغییر و اهمیت آن به دست آورند. ایجاد یک حلقه بازخورد که بتوان دریافت، داستان تغییر تا چه اندازه از سوی اعضای سازمان درک شده است نیز می‌تواند مفید باشد. این داستان‌های تغییر نه فقط به ارسال صحیح پیام به اعضای سازمان کمک می‌کنند بلکه پژوهش‌های اخیر نشان داده است که به عنوان یک ابزار تاثیرگذار کارآمد نیز عمل می‌کنند.

داستان‌ها به‌طور خاص در برندسازی‌ها اثربخش واقع می‌شوند. حتی در 15 سال پیش یعنی زمانی که اولین بار این مدل را معرفی کرده بودیم، پیشرفت‌های فناوری این احساس را در کارکنان به وجود آورده بودند که در تحولات سازمانی دخیل هستند و این اجازه را به آنها می‌داد که در شکل‌دهی مسیر حرکت سازمان‌شان مشارکت داشته باشند.

تقویت تغییر با سازوکارهای رسمی

روانشناسان برای مدت‌ها می‌دانستند که رفتار از وابسته‌سازی مستقیم ریشه می‌گیرد. آزمایش شرطی‌سازی ایوان پاولف، روانشناس روسی در دهه 1920 نشان داد که وابسته کردن دو محرک – به صدا در آمدن زنگ و نشان دادن غذا – در نهایت منجر به این می‌شود که با شنیدن صدای زنگ خالی، بزاق دهان سگ‌های مورد آزمایش ترشح می‌شود.

تقویت رفتار می‌تواند آگاهانه و از طریق اعمال تنبیه یا تشویق‌ برای انواع خاصی از رفتار نیز انجام شود. بی‌اف‌اسکینر (B. F. Skinner) روانشناس رفتارگرای آمریکایی نشان داد که همراه کردن جایزه‌ای مانند غذا با یک رفتار مطلوب می‌تواند منجر به این شود که بتوان حتی به پرنده‌ای مانند کبوتر، بازی پینگ‌پونگ را آموخت. این مفهوم که درک آن نیز چندان سخت نیست، در بسیاری از سازمان‌ها عمیقا نهادینه شده است. بسیاری از افرادی که مشاغل پورسانتی دارند معنای اینکه کار بیشتر مترادف با دریافتی بیشتر است را درک می‌کنند و آن را یک مشوق قوی می‌دانند. به‌رغم اهمیت تقویت، سازمان‌ها اغلب در این زمینه به درستی عمل نمی‌کنند.

استیون کر(Steven Kerr) در مقاله‌ای به این معضل در برخی سازمان‌ها اشاره می‌کند که در آنها سیستم‌های جایزه سازمانی نتوانسته است رفتار موردنظر را در کارکنان ایجاد کند و پس از مدتی هدف اصلی از اجرای سیستم جایزه به فراموشی سپرده شده است. برخی از مثال‌های این مقاله مانند تشویق استادان دانشگاه برای تولید علم، درحالی‌که جامعه از آنها انتظار تدریس خوب را دارد کماکان برقرار هستند. ما این پدیده را در یک سازمان جهانی پالایشگاهی مشاهده کردیم که با فشار از سوی بازار روبه‌رو بود. با کاهش هزینه‌های نگهداری و پاداش‌دهی به کارکنان برای حذف هزینه‌های غیرضروری، شرکت توانست در بودجه خود صرفه‌جویی کند، هر چند این اتفاق هدف اصلی تغییرات که ارائه «خدمات نگهداری قابل اطمینان» بود را فدای هدف قبلی کرد.

حتی زمانی که سازمان‌ها به‌طور صحیح از پول به عنوان یک عامل تقویت‌کننده استفاده می‌کنند، اغلب دچار این اشتباه می‌شوند که پول به تنهایی برای رسیدن به هدف کفایت می‌کند. نتایج پژوهش‌هایی که رابطه بین پول و شادی تجربه شده را مورد بررسی قرار می‌دهند، نشان داده است که با رسیدن دستاوردهای مالی به یک حد مشخص، افزایش بیشتر پول به تنهایی، شادمانی بیشتر را برای افراد به ارمغان نمی‌آورد.

البته که پول تنها محرک تغییر رفتار نیست. پژوهش کلاسیک ویکتور وروم (Victor Vroom) در مورد نظریه انتظار توضیح می‌دهد که میزان تمایل به رفتار کردن به شیوه‌ای خاص، به سه عامل وابستگی دارد که عبارت است از: 1) انتظاری که فرد از دستیابی به نتیجه‌ حاصل شده از آن رفتار دارد، 2) نشان دادن رفتار همراه با دریافت پاداش باشد، 3) پاداش برای فرد مطلوب باشد. برای مثال یک شرکت ارتباطاتی فعال در سطح خاورمیانه دریافت که از دید غالب کارکنان، ایجاد حس همکاری و هدفمندی، از جبران تلاش‌های انجام شده به صورت فردی مهم‌تر است. در نتیجه شرکت سیاست خود را از اعطای جوایز کوچک به افراد، به جشن گرفتن موفقیت تیم‌ها در بهبود بخشیدن به زندگی مشتریان تغییر داده است. این تغییر سیاست علاوه‌بر آنکه انگیزه‌ کارکنان را به‌طور محسوسی افزایش داده، منجر به صرفه‌جویی‌های مالی عظیمی نیز شده است.

اینکه تقویت سازوکارهای رسمی در سازمان چطور انجام می‌پذیرد نیز در موفقیت تغییر سازمانی حائز اهمیت است. پیش‌بینی‌پذیر بودن عوامل تقویت‌کننده آنها را کم‌اثرتر می‌کند، درحالیکه ناگهانی بودن‌شان، احتمال اثربخشی آنها را افزایش می‌دهد.

همچنین رعایت عدالت در توزیع عوامل تقویتی در سازمان از دیگر موارد مهم است. کارکنان به‌طور دائم در حال مقایسه وضعیت شغلی خود با همکاران و هم‌صنفی‌های‌شان هستند و ایجاد هرگونه حس بی‌عدالتی در آنها منجر به شکل‌گیری واکنش‌های منفی در مقابل تغییر سازمانی می‌شود.

توسعه مهارت‌ها و استعدادها

مغز انسان عضوی ثابت نیست، بلکه عصب‌شناسان نشان داده‌اند مغز حتی تا دوران بزرگسالی نیز ویژگی شکل‌پذیری خود را حفظ می‌کند. برای مثال محققان نشان داده‌اند، مغز رانندگان تاکسی در شهر لندن که سال‌های زیادی را صرف به خاطر سپردن مسیرها، نام خیابان‌ها و محل جاذبه‌های محلی کرده‌اند در تعداد سلول‌های خاکستری ناحیه هیپوکامپوس، تفاوت چشمگیری با مغز افراد معمولی دارد.

به‌رغم توانایی خارق‌العاده مغز انسان برای یادگیری چیزهای جدید، افراد اغلب در درک اینکه واقعا به یادگیری چه چیزی نیاز دارند دچار مشکل هستند. برای مثال، خطاهای ذهنی می‌تواند منجر به این شود که افراد محدودیت‌های خود را نادیده بگیرند و توانمندی‌های خود را بیش از حد تخمین بزنند. این سوگیری ذهنی می‌تواند منجر به این شود که افراد نقاط کور خود را نبینند، نسبت به توانمندی‌های خود دچار اشتباه شوند و خودشان را بی‌نیاز از یادگیری احساس کنند.

حتی زمانی که افراد بر این خطاهای ذهنی فائق می‌آیند و واقعا به دنبال ارتقای خودشان هستند، ممکن است در خصوص امکان تغییر خود دچار تردید شوند و از پیشرفت باز بمانند. پژوهش معروفی که توسط مارتین سلیگمن، پایه‌گذار روانشناسی مثبت‌نگر و همکارانش انجام شده است، نشان می‌دهد که چگونه انسان‌ها و حیوانات دچار یک وضعیت ناتوانی آموخته‌شده می‌شوند. شرایطی که به معنای پذیرش منفعلانه و عقب‌نشینی از پیشرفت است و به‌دلیل تجربه رویدادهای منفی‌ای ایجاد می‌شود که فرد آنها را اجتناب‌ناپذیر تصور می‌کند. همانطور که نظریه انتظار مطرح می‌کند، افراد زمانی برای دستیابی به اهداف‌شان انگیزه بیشتری پیدا می‌کنند که به این باور برسند که تلاش بیشتر با مطلوبیت بیشتر در نتایج همراه خواهد بود. خوشبختانه فناوری‌های جدید این امکان را به سازمان‌ها داده‌اند تا فرصت‌های خلاقانه‌ای را برای توسعه مهارت‌ها و استعدادهای کارکنان ایجاد کنند.

مدلسازی نقش‌ها

پژوهش‌ها به ما نشان داده است که مدلسازی نقش‌ها هم به صورت آگاهانه و هم ناخودآگاه اتفاق می‌افتد. افراد به‌طور ناخودآگاهانه از احساسات، رفتار، الگوهای کلامی، عبارات و حالات دیگران تقلید می‌کنند بدون آنکه خودشان از این موضوع باخبر باشند. آنها همچنین به‌طور آگاهانه تفکر و رفتارشان را با افراد خاصی تطابق می‌دهند تا از این طریق چیزهایی را یاد بگیرند، دریابند چه چیزی درست است و در جمع‌ها پذیرفته شوند.

هر چند مدلسازی نقش‌ها معمولا بر اساس الگوهای رفتاری رهبران بزرگ در سطح افرادی همچون آبراهام لینکلن و بیل گیتس و… انجام می‌شود، اما محدود به افرادی که در مسند رسمی قرار دارند نیست. سازمان‌های هوشمند که به دنبال جلب حمایت کارکنان‌شان از تحولات اساسی سازمان هستند، به این نتیجه رسیده‌اند که رهبران فکری در مقایسه با مدیران عامل به مراتب تاثیرگذاری بیشتری بر افراد دارند. مدلسازی نقش‌ها به افراد محدود نمی‌شود. هر کسی این امکان را دارد که یک الگوی رفتاری باشد و گروه‌ها معمولا تاثیرگذاری بیشتری بر بقیه دارند. رابرت کیالدینی از استادان مشهور روانشناسی و بازاریابی، نظریه «دلیل اجتماعی» را مطرح کرد که بر مبنای آن افراد برای قضاوت در مورد درستی یک گزاره از نظر دیگران در مورد آن گزاره به عنوان یک میانبر ذهنی استفاده می‌کنند. جای تعجب نیست که برای سال‌هاست، تهیه‌کنندگان برنامه‌های طنز تلویزیونی از قرار دادن صدای خنده‌ مصنوعی (Fake Laughter) روی فیلم، به‌عنوان راهی برای خنده‌دار جلوه دادن برنامه خود استفاده می‌کنند.

دنیای امروزی که در آن ارتباطات دیجیتال رشد فزاینده‌ای یافته‌ است، بیش از هر زمان دیگری فرصت‌هایی را در اختیار افراد می‌گذارد تا از نحوه اندیشه و رفتار دیگران اطلاعات کسب کنند. احتمالا برای شما هم پیش آمده است که به خاطر بازخوری که از نظرات کاربران در شبکه‌های اجتماعی مانند اینستاگرام، توییتر و فیس‌بوک گرفته‌اید، عقیده‌تان را راجع به موضوعی تغییر دادید. جای تعجب ندارد که این روزها کاربران می‌توانند برای صفحه شخصی خود در این شبکه‌ها «دنبال‌کننده» بخرند و از این طریق محبوبیت خود یا برندشان را به رخ دیگران بکشند.

ماندگاری مدل تاثیرگذاری که در مقاله حاضر به شرح اجزای آن پرداختیم، نباید امری شگفت‌انگیز باشد، زیرا این مدل مبتنی بر نیروهای قدرتمند طبیعت بشری است. بسیاری از رهبران سازمانی بدون توجه به این مولفه‌های هر چند ساده اما تاثیرگذار، تغییر و تحولات عظیم سازمانی را آغاز می‌کنند و عجیب نیست که در میانه راه به مشکل برمی‌خورند. هر چند مواردی که در این مقاله راجع به آن صحبت شد، به ذهن هر عقل سلیمی نیز می‌رسد اما بسیار محتمل است که در هنگام طراحی برنامه اقدامات در زمینه تغییر سازمانی از یک یا چند تای آنها غفلت صورت گیرد و همین امر موجب انحراف سازمان از مسیر حرکتی پیش‌بینی شده شود. از این رو ضروری است رهبران سازمان به مولفه‌های تشکیل‌دهنده تغییر سازمانی به گونه‌ای نظام‌مند و یکپارچه بپردازند، زیرا همان‌گونه که پژوهش و تجربه عملی نشان داده است، این چهار مولفه در کنار یکدیگر بیشترین اثربخشی را دارند.