تغییر ایجاد کنید، قبل از آنکه مجبور شوید
عصر بانک؛در ماه ژانویه، شرکت جنرال الکتریک اعلام کرد که قصد دارد دفاتر مرکزی خود را از فرفیلد به بوستون انتقال دهد. این انتقال به قطب نوآوری شهر، نماد تحول دیجیتالی است که این شرکت 123 ساله ایجاد کرده است. در مرکز برنامه تحول جنرال الکتریک، تصمیم‌گیری برای یکپارچه‌سازی واحد نرم‌افزار، تیم‌های جهانی IT و نرم‌افزار تجاری و قابلیت‌های امنیت سایبری در یک واحد کسب‌وکار دیجیتال تازه، قرار دارد. هدف جنرال الکتریک این است که محصولات صنعتی خود را «هوشمند» کند: این ماشین‌ها که به اکوسیستم اپلیکیشن‌های شرکت متصل هستند، وقتی به تعمیرات و پشتیبانی نیاز داشته باشند، به‌طور اتوماتیک ارتباط برقرار می‌کنند و بنابراین اتلاف وقت و کاهش بهره‌وری حذف می‌شود. جنرال الکتریک با این اقدام – که جاه‌طلبانه‌ترین تصمیم شرکت از زمان «برنامه توسعه مهندسی ادیسون» محسوب می‌شود – قصد دارد به بازیگر برجسته عصر «اینترنت اشیا» تبدیل شود.
جنرال الکتریک تنها شرکتی نیست که یک برنامه تحول جاه‌طلبانه را راه‌اندازی کرده است. جنرال موتورز هم با انجام تحقیق در مورد خودروهای بدون سرنشین و سرمایه‌گذاری 500 میلیون دلاری در شرکت شبکه حمل‌ونقل لیفت (Lyft) در حال حرکت به سوی صنعت به سرعت در حال تحول «هم‌پیمایی1» است.شرکت‌ها می‌دانند انتظارات مشتری به‌طور چشمگیری در حال تغییر است. جنرال الکتریک می‌داند که با هوشمندتر شدن ماشین‌ها، مشتریان به دنبال بهره‌وری بیشتر هستند و جنرال موتورز هم می‌داند که با ظهور خودروهای بدون سرنشین و خدمات هم‌پیمایی، مردم بیشتر به حمل‌ونقل عمومی علاقه‌مند می‌شوند و تمایل آنها به مالکیت خودرو کاهش می‌یابد.
بر این اساس، جنرال الکتریک و جنرال موتورز مشابه کارآفرینان میلیاردر خودساخته‌ای هستند که به همراه همکارم در کتاب مشترکمان مورد بررسی قرار دادیم. ما در این کتاب با عنوان«اثرگذاری میلیاردرهای خود ساخته» با 16 نفر از این میلیاردرها از جمله جفری لوری تهیه‌کننده فیلم و مالک شرکت فیلادلفیا ایگلز، گلن تیلر موسس شرکت تیلر، یکی از بزرگ‌ترین شرکت‌های الکترونیکی در آمریکا و جو مانسوئتو بنیان‌گذار شرکت مرنینگ‌استار شخصا مصاحبه کردیم.
وقتی از آنها پرسیدیم ایده تولید محصولات یا خدمات متفاوت چگونه به ذهنشان رسیده، تقریبا همه میلیاردرها گفتند که مدت‌ها قبل از خود مشتریان، می‌دانستند که آنها چه می‌خواهند. آنها از چیزی برخوردار بودند که آن را «تخیل همدلانه» می‌نامیم. یعنی در یک سطح کاملا عملی می‌دانستند تغییرات تکنولوژیک، اجتماعی و بازار چگونه بر نیازهای مشتریان اثر می‌گذارد و این قدرت تخیل را داشتند تا محصولات و خدماتی که این نیازها را برطرف می‌کنند، تصور کنند. این توانایی برای پیش‌بینی اتفاقات مهم آینده جزو ویژگی موفق‌ترین کارآفرینان است، بدون توجه به اینکه در چه صنعتی فعالیت می‌کنند. لوری که علاقه زیادی به ورزش دارد، در اوایل دهه 90 میلادی فهمید با ظهور تلویزیون‌های کابلی، بازی‌های فوتبال به بزرگ‌ترین سرگرمی تلویزیونی مردم تبدیل خواهد شد. او می‌گوید: «لیگ فوتبال ملی نمایش‌های تلویزیونی فوق‌العاده‌ای تولید می‌کرد که باعث می‌شد تولیدات هالیوود کمتر به چشم بیایند. پخش این نمایش‌های فوتبالی با تلویزیون کابلی در حال آغاز بود و من احساس کردم یک تحول قابل توجه در این الگو در حال وقوع است.»
برای تیلر نیز داستان مشابهی وجود دارد. وقتی او در یک چاپخانه کوچک محلی کار می‌کرد، متوجه شد کارت‌های عروسی تنها منبع سودآوری قابل توجه برای آن چاپخانه هستند و می‌توانند محرک کسب‌وکاری بزرگ باشند. تیلر از دوستان و اطرافیانش پرسید که دوست دارند کارت‌های عروسی‌شان چه ویژگی‌هایی داشته باشد. آنها در پاسخ می‌گفتند که دوست دارند مثلا با لباسشان ست باشد یا دوست دارند آیتمی متفاوت و غیر از دو حلقه فرو رفته در هم روی کارت آنها وجود داشته باشد. «بنابراین روی محصولاتی کار کردم که عروس‌ها نظراتشان را در مورد آن ابراز کرده بودند.»
مانسوئتو نیز در مورد خواسته مردم حسی درونی داشت. او به عنوان یک سرمایه‌گذار صندوق‌های مشترک در اوایل دهه 80 عادت داشت اطلاعیه‌های فصلی که توسط شرکت‌های سرمایه‌گذاری منتشر می‌شد را مطالعه کند. یک روز که غرق در مطالعه بود، به این فکر کرد که جمع شدن اطلاعات موجود همه صندوق‌های سرمایه‌گذاری مشابه در یک نشریه در کنار ارزیابی فوری مقایسه‌ای آنها، چقدر مفید خواهد بود. او فکر کرد «این می‌تواند یک کسب‌وکار خوب باشد».
مدیران ارشد جنرال الکتریک و جنرال موتورز نیز که شرکت‌های خود را وارد مسیرهای جدیدی کرده‌اند، از تخیل همدلانه برخوردارند. اما به هر حال آنها با چالشی مواجه هستند که این میلیاردرهای مورد مطالعه با آن مواجه نشدند. درحالی‌که کارآفرینانی مانند لوری، تیلر و مانسوئتو مبدع کسب‌وکارهای جدیدی بودند، شرکت‌های تثبیت شده‌ای همچون جنرال الکتریک و جنرال موتورز باید یک مدل کسب‌وکار جا افتاده را در نظر بگیرند و سعی کنند آن را متحول کنند. این کار به بازآفرینی تمام و کمالی نیاز دارد که بزرگ‌ترین چالش کسب‌وکار آنها محسوب می‌شود. سختی این کار فقط این نیست که لازم است در همه جنبه‌های سازمان تغییر اعمال شود، بلکه باید در مورد اولویت‌های مشتری که هیچ قطعیتی در مورد آن وجود ندارد، ریسک صورت بگیرد و این یعنی انجام یک فعالیت اقتصادی پرهزینه، قبل از آنکه وقوع بحران، مدیران شرکت را مجبور کند. به‌طور خلاصه، چنین فعالیت‌هایی به جرات و جسارت زیادی نیاز دارد که این نشانه رهبری سازمانی قوی است. چه چیزی به جنرال الکتریک‌ها و جنرال موتورزهای دنیا این جرات و جسارت را می‌دهد؟ پاسخ این سوال پیچیده است، اما یک نکته واضح وجود دارد. آنها این ریسک را می‌کنند، چون مثل کارآفرینانی که تحلیل کردیم، دیدگاهی نسبی به آن دارند.
لوری، تیلر و مانسوئتو همگی معتقد بودند آنچه می‌خواهند به دست آورند – یعنی یک بازار کشف نشده بزرگ – بسیار فراتر از چیزی است که ممکن است از دست بدهند. بنابراین، وقتی به دنبال فرصت بزرگ بعدی می‌گردید، نه تنها باید در مورد ماهیت آن بدانید، بلکه باید بدانید آیا جرات ربودن این فرصت را دارید یا نه.
پی‌نوشت:
Ride-sharing: به روش استفاده بهینه از ظرفیت خالی خودروهای شخصی گفته می‌شود، به طوری که افرادی که محدوده منزل و محل کار آنها به هم نزدیک است، با کمک سامانه‌های اطلاع‌رسانی، به‌صورت اشتراکی از خودروهای هم استفاده کنند.
نویسنده: John Sviokla
مترجم: مریم رضایی
منبع: Strategy + Business