صد سال موفقیت: ترکیب کار سخت و ایده‌های نوین

با ورود نسل بعدی خانواده، تمرکز به جای تولید فولاد به ساخت ماشین‌آلات تولید فولاد تغییر کرد. با توسعه تکنولوژی، این شرکت رشدی چشمگیر را در دوران طلایی اقتصاد ایتالیا در دهه 50 تا 60 میلادی تجربه کرد، اما بهترین روزها هنوز در انتظار این خانواده بودند. در سال 1977 خانم چچیلیا دانیلی(Cecilia Danieli)، به‌عنوان مدیر عامل دانیلی و آقای جان‌پیترو بندتی (Gianpietro Benedetti)، به‌عنوان مدیر بخش مهندسی انتخاب شدند. در زمان مدیریت چچیلیا دانیلی این شرکت با سرمایه‌گذاری‌های بزرگی که انجام داد به یکی از اصلی‌ترین بازیگران صنعت فولاد در دنیا بدل شد. با درگذشت ناگهانی چچیلیا دانیلی در سال 1999، مدیریت این شرکت به جان‌پیترو بندتی واگذار شد. امروز دانیلی با درآمد سالانه 8/ 2 میلیارد یورو و بیش از 11400 کارمند یکی از موفق‌ترین شرکت‌ها در دنیا به شمار می‌رود. در دفتر مرکزی شرکت دانیلی در شهر بوتریو فرصت ملاقات با مدیرعامل با تجربه دانیلی را که از سال 1966 در این شرکت حضور دارد، یافتم. در ادامه گفت‌وگوی ما را با آقای جان‌پیترو بندتی خواهید خواند.　

شرکت‌های خانوادگی زیادی در دنیا وجود دارند. برخی بسیار موفق نیز هستند، اما کمتر موردی سراغ داریم که توانسته باشد در صنعت خود به یکی از پیشروترین شرکت‌ها تبدیل شود. شرکت دانیلی نمونه‌ای بسیار موفق از شرکت‌های خانوادگی است که در دهه 70 و 80 میلادی رشد چشمگیری را تجربه کرد. بینش این شرکت در آن سال‌ها چه بود؟

در خیلی موارد اگر شما کسب‌و‌کاری را با ایده‌ای نوآورانه شروع کنید، بینش و تصورتان با گذشت زمان خود به خود ساخته می‌شود. در ابتدای کار ما ایده‌ای جدید داشتیم و آن ساخت دستگاه‌های تولید فولاد در مقیاسی کوچک‌تر بود، اما بینش خاصی نداشتیم. با توجه به امکاناتی که در دهه 60 میلادی در کشورهای صنعتی وجود داشت، تکنولوژی جدیدی را در استان برشا (Brescia) ایتالیا ایجاد کردیم. آن را ابتدا در آلمان و اسپانیا عرضه کردیم و در دهه 70 میلادی وارد بازار آمریکا شدیم.دومین ایده‌ای که به پیشرفت‌مان کمک کرد، ارائه یک بسته کامل خدماتی به مشتریان بود که بتوانیم از طراحی تا اجرای کامل پروژه را خودمان انجام دهیم. چیزی که امروز به نام «کلید در دست» می‌شناسیم. اولین پروژه را در آلمان پیاده کردیم و در دهه 80 پروژه‌های زیادی را در شوروی سابق اجرا کردیم. این زمانی بود که بالاخره یک «بینش» به دست آوردیم!شرکت‌های تولیدی معمولا به دو روش می‌توانند خود را توسعه دهند؛ یا به تولید محصولات مختلف می‌پردازند یا روی یک محصول تمرکز کرده و سعی می‌کنند آن را توسعه دهند. ما تصمیم گرفتیم بر یک محصول یعنی فولاد تمرکز کنیم. درآمدمان از پروژه‌های شوروی خیلی خوب بود و توانستیم از سال 2000 به بعد، چند کارخانه پیشرو در صنعت فولاد را در آلمان، آمریکا و سوئد خریداری کنیم. این زمانی بود که به‌طور قابل ملاحظه‌ای توسعه یافتیم.بعد از آن به چین و تایلند نیز وارد شدیم چون تولید در این کشورها هزینه‌ها را کاهش می‌دهد. در ایران هم نمونه‌های مشابه روسی خواهیم ساخت. در مجموع سعی کرده‌ایم خدماتی را که به مشتری ارائه می‌دهیم از همیشه بهتر کنیم.

هریک از این مراحل توسعه و سرمایه‌گذاری جدید که ذکر کردید، ریسک خاص خود را دربردارد. چطور می‌توانید این ریسک را کنترل کنید؟

خیلی ساده است. بر اساس یک سنت قدیمی که در شرکت ما وجود دارد، هرچند که در بورس هم ثبت شده‌ایم، اما سود سالانه را تقسیم نمی‌کنیم. در واقع هر سال تا 90 درصد از سود سالانه در شرکت باقی می‌ماند و آن را دوباره سرمایه‌گذاری می‌کنیم. در پانزده سال اخیر در حدود 3/ 1 میلیارد یورو سرمایه‌گذاری جدید شرکت انجام داده‌ایم. واضح است این پول صرف ساخت کارخانه‌های جدید، تامین مالی پروژه‌ها و همین‌طور پوشش ریسک‌مان می‌شود.

این ایده از کجا نشأت می‌گیرد؟

فکر می‌کنم این ایده از اینجا می‌آید که ما به نوعی برای شرکت‌مان ارزش و احترام قائل هستیم. برخی شرکت‌شان را به‌عنوان کارخانه تولید پول می‌بینند. صرف کردن سود در جایی دیگر بسیار ساده‌تر از استفاده از آن برای توسعه کسب‌و‌کار است. در واقع یکی از وظایف اصلی من به‌عنوان مدیرعامل این است که بتوانم سایر سهامداران را برای قبول بهترین تصمیم برای شرکت قانع کنم.

آیا تنها داشتن ایده نوآورانه بود که شرکت شما را به یکی از اصلی‌ترین بازیگران صنعت فولاد تبدیل کرد؟

ما یکی، دو ایده بسیار عالی داشتیم اما خیلی خیلی سخت روی آنها کار کردیم تا نتیجه بگیریم. در کنار آن مدام در شرکت سرمایه‌گذاری می‌کنیم و به مدیریت نیروی انسانی خیلی اهمیت می‌دهیم. اینها عواملی هستند که باعث موفقیت‌مان شدند.

به مساله «سخت کار کردن» اشاره کردید. صادقانه بگویم، تاکنون بارها شنیده‌ام که مردم می‌گویند شرکت دانیلی خیلی از کارمندانش کار می‌کشد. نظرتان در این باره چیست؟

معمولا این حرف را کسانی می‌زنند که دوست ندارند زیاد کار کنند! ما تازه در سال‌های اخیر بدتر هم شده‌ایم! یعنی کمتر کار می‌کنیم. علتش هم این است که خیلی از خودمان مطمئن هستیم. نتایج بسیار عالی که تا کنون به دست آورده‌ایم، باعث شده‌اند تا خودمان را یک مرجع فرض کنیم. استرس‌مان کم شده چون رقبای زیادی نداریم. اما باید آن را تغییر بدهیم.

برای آن‌ چه فکری کرده‌اید؟ سرمایه‌گذاری در ایران کمکی به این موضوع خواهد کرد؟

هنوز هیچ فکری به ذهن‌مان نرسیده است. بهره‌وری در ایتالیا در پانزده سال اخیر رو به کاهش بوده و هست. با وجودی که جوانان تحت فشار و استرس هم هستند اما بهره‌وری باز هم کاهش می‌یابد. در طول سال‌های بحران اقتصادی و بحران صنعت فولاد، ما تنها شرکتی بودیم که نیروی کارمان را کاهش ندادیم، اما هنوز برای افزایش بهره‌وری چاره‌ای پیدا نکرده‌ایم.در ایران نیازی به راه حل نیست. ایران سال‌های سختی را پشت سر گذاشته است. جوانان و مهندسان ایرانی نیازی به این ندارند که به کار زیاد وادارشان کنی، تنها لازم است به آنها اطمینان دهی که اتفاقات خوب در راه هست و به آنها فرصت دهی، خودشان با تمام انرژی شروع به کار خواهند کرد.

برای تشویق نیروی انسانی چه کارهایی انجام می‌دهید؟

یکی از کارهایی که انجام می‌دهیم جوایزی است که هر سال به بهترین کارمندان در بخش‌های مختلف اختصاص داده‌ایم. سالانه به حدود 50 تا 70 نفر جوایز مختلفی می‌دهیم که برخی شامل یک بسته از سهام شرکت هم هست. در مجموع بودجه‌ای به ارزش چند ده میلیون یورو به این موضوع اختصاص داده می‌شود.یک خاطره برایت می‌گویم. یک بار رئیس‌جمهور سابق، ناپولتان، آمد به بازدید شرکت ما. با یکی از این ماشین‌های گلف او را در کارخانه می‌گرداندیم. از من پرسید: «کارگرهای شما ماهانه چقدر حقوق می‌گیرند؟» من گفتم: «ما اینجا کارگر نداریم!» تعجب کرد و گفت: «پس اینها چه کاره هستند؟» گفتم: «اینها متخصصان فنی ما هستند!»با همین تغییر ما توانسته‌ایم حداقل حقوق آنها را نسبت به سایر شرکت‌های ایتالیایی 50 درصد بیشتر کنیم. بیست و پنج سال پیش در ایتالیا ما اولین شرکتی بودیم که به توزیع سهام شرکت میان کارمندانش اقدام کرد. نتیجه‌اش این است که وقتی در ایتالیا همه اعتصاب می‌کنند، از دانیلی معمولا کسی بیرون نمی‌رود! درست است که برای نیروی کارمان بهترین‌ها را انتخاب می‌کنیم و همه سخت کار می‌کنیم، اما در مقابل این کار سخت سعی می‌کنیم این بهترین‌ها را در کنار خودمان نگه داریم. اگر شرکتی به نیروهای جوانش بها ندهد، برای مدتی طولانی موفق باقی نخواهد ماند.

معمولا وقتی به تغییر نیاز است، لازم است از بیرون به مجموعه نگاه کرد. برای این کار چه روشی را مناسب‌ترین می‌دانید؟

به نظرم مقایسه یکی از بهترین کارها است. باید خودمان را با بهترین‌هایی که در دنیا می‌شناسیم، مقایسه کنیم. یک مدیر باید به همان خوبی که مجموعه خودش، نقاط قوت و ضعف و جزئیات آن را می‌شناسد، باید مرجع‌هایش را نیز بشناسد تا بتواند مقایسه مناسبی انجام دهد، نتیجه‌گیری درستی به‌دست آورده و بتواند آن را پیاده کند.

به اعتقاد شما چه عواملی به شکل‌گیری ایده‌های نوآورانه کمک می‌کنند؟

یکی از مهم‌ترین عوامل، محیطی است که‌ایده‌ها در آن شکل می‌گیرند. اگر این فضا به اندازه کافی سرزنده نباشد، ایده‌ها به سرعت می‌میرند. از سوی دیگر مدیریت ایده‌ها هم اهمیت زیادی دارد. در یک جامعه هم افراد چاق داریم، هم لاغر. هم باهوش داریم، هم کم‌هوش، هم راستگو هست و هم دروغگو. شرکت‌ها هم همینطور هستند. همه نوع آدمی با اخلاق متفاوت در یک شرکت حضور دارند و همینطور با ایده‌های متفاوت. اگر یک مدیر بخواهد همه کارمندانش را یک جور انتخاب کند، تنوع از بین خواهد رفت. نکته اساسی این است که همه این افراد را به نحوی هدایت کند که وقتی در زمین بازی حضور پیدا کردند، بتوانند با همکاری یکدیگر بهترین نتیجه را بگیرند.

همه‌چیز را اینقدر فلسفی تعبیر می‌کنید؟

اتفاقا اصلا فلسفی نیست. یکی از همکارانم چند روز پیش در جلسه‌ای می‌گفت: «این کار را بکنیم که برای همه بهتر است»، به او گفتم «صبر کن! اینجا هرکس در درجه اول برای منافع خودش کار می‌کند و بعد از آن به خاطر مسائل دیگر اینجا کار می‌کند.» نه اینکه فکر کنیم هرکس در هرجا کار می‌کند و صرفا به خاطر شرکت است و آنچه باید دانست این است که در کنار آن هر فرد به چه اندازه برای منافع شرکت و سایرین فعالیت می‌کند. به نظرم کسانی که نمی‌خواهند این را قبول کنند، کلا صورت مساله را اشتباه می‌گیرند. اهمیت منافع شخصی در ذات ماست.اصل این است که یک مدیر آن را قبول کند و طوری همه این منافع را مثل بُردارهای مختلف کنار هم قرار دهد که برآورد همه آنها یک بردار مثبت شود.

به‌عنوان مدیرعامل در مورد مسائلی که در بخش‌های زیرمجموعه‌ای شرکت رخ می‌دهند تا چه حد مطلع هستید و در جریان جزئیات قرار دارید؟

یک مدیر ارشد که با بینشی درست شرکتی را اداره می‌کند، در صورتیکه مدیران بعد از خودش از قابلیت بسیار بالایی برخوردار باشند، می‌تواند به خود اجازه دهد که در بعضی مسائل شرکت خیلی عمیق نشود. اما در صورتی که چنین مدیرانی نداشته باشد و خودش هم در مسائل عمیق نباشد، حتما شرکت بر باد خواهد رفت!درمورد کارخانه‌هایی که از تکنولوژی بالا و پیچیده‌ای برخوردارند، این مساله اهمیت بیشتری پیدا می‌کند. در شرکتی که محصولاتش پیچیدگی خاصی ندارند، یک مدیر با دانش کلی مدیریتی می‌تواند آن را هدایت کند اما در شرکتی مانند شرکت ما که تا حد بسیار زیادی محصولات پیچیده با تکنولوژی پیشرفته تولید می‌شوند، مدیران باید حتما از دانش صنعتی خوبی برخوردار باشند و هرازگاهی به بازدید از شرکت و زیرمجموعه‌ها بپردازند تا ببینند آنچه به آنها توضیح داده می‌شود با واقعیت می‌خواند یا نه.

برای این بازدیدها چقدر باید وقت صرف کنند؟

روزانه سه تا چهار ساعت باید به بازدید از کارخانه پرداخت.

واقعا؟!

فهمیدم! تو از این نسل جوانان هستی که خیال می‌کنند مدیرعامل آدم خوش‌تیپی است که‌ با راننده به شرکت می‌آید، یک گردشی در دفاتر می‌کند، پای دو برگه را امضا می‌کند و بعد هم می‌رود!! نه خیر! هر روز سه تا چهار ساعت را باید در کارخانه گذراند. من این کار را در زیرمجموعه‌های مختلف به‌صورت غیرمنتظره و اتفاقی انجام می‌دهم.

نظرتان راجع به دوره‌های مدیریتی که خیلی هم پرطرفدار هستند، چیست؟

من به شخصه به MBA و این چیزها اعتقاد ندارم، برای اینکه بیشتر شبیه انسان‌های اولیه می‌مانم! البته این را هم بگویم که از دو سال پیش مرا به‌عنوان رئیس یکی از مدارس عالی مدیریت انتخاب کرده‌اند. اما در همین ملاقات اخیرم با وزیر آموزش ایتالیا، به او گفتم به اعتقاد من این مدارس باید در همان اوایل دوره‌های تحصیلی، دانشجویان را به کار در کارخانه‌ها و شرکت‌ها بگمارند. این باید بخشی از دوره باشد. الان جوانان به سن 32 سالگی می‌رسند و تازه از خود می‌پرسند حالا چه دوره‌ای را بگذرانم؟! حالا چه کنم؟!این سنی نیست که هنوز بخواهی در آن سردرگم باشی. باید شروع به کار کنی، دستت در جیب خودت باشد! قوی باشی! از آنچه انجام می‌دهی راضی باشی و آن را به بهترین نحو ممکن انجام بدهی!

آقای بندتی از اینکه هم‌صحبت روزنامه ما شدید، سپاسگزارم!