تعهد کارمندان و نقش مدیر ارشد اجرایی

عصر بانک؛در این مقاله برآنیم تا نگاهی به اهمیت نقش مدیر ارشد اجرایی بیندازیم؛ تا دریابیم که چه چیزی باید در هسته اصلی هر تلاشی برای تجربه خوب مشتری قرار گیرد؛ تعهد موثر کارمندان.

«کارکنانی با تعهد بالا، تجربه مشتری را می‌سازند. کارمندان غیرمتعهد این زنجیره را از بین می‌برند». توماس آر. کلارک

موسسه نظرسنجی گالوپ در گزارشی اعلام می‌کند که تنها 13 درصد کارمندان در سراسر دنیا متعهد به کارشان هستند؛ و این یک نگرانی بزرگ برای کسب‌وکارها محسوب می‌شود. این مشکل باید توسط مدیر ارشد اجرایی بازبینی و اصلاح شود.

«به‌عنوان یک رهبر سازمانی، شما باید معتمد و به طور مداوم در ارتباط با کارمندان باشید». جف ایملت؛ مدیر ارشد اجرایی جنرال الکتریک

اکنون کاملا واضح است که مدیر ارشد اجرایی عامل مهمی در تعهد کارمندانش محسوب می‌شود. همه می‌خواهند با کسی کار کنند که اگر او را به عنوان یک فرد دوست نداشته باشند، حداقل بتوانند به‌عنوان یک انسان به او احترام بگذارند. مدیر ارشد اجرایی تنها فردی نیست که پرداخت‌کننده حقوق کارمندانش باشد؛ بلکه راهنمای عمومی برای کارمندان محسوب می‌شود. مدیر ارشد اجرایی نیاز دارد تا محرکی برای تعهد کارمندانش باشد. در شرکت‌هایی که مدیرانش رفتار مطلوب را مدل‌سازی می‌کنند، کارمندان 55 درصد بیشتر متعهد هستند، 53 درصد تمرکز بیشتری دارند و احتمال بیشتری وجود دارد که در شرکت باقی بمانند.

البته امروزه یک مدیر ارشد اجرایی به طور پیوسته با بخش منابع انسانی شرکتش ( و تصمیمات دیگر مربوط به مشتری) کار می‌کند تا بهترین نیازها را برای شرکت و همه کارمندانش و برای همه نقش‌ها در «نمودار سازمانی» شرکت از مدیر ارشد اجرایی تا نازل‌ترین فرد در شرکت تعیین کند. برای برخی این به معنی دور انداختن روش‌های قدیمی و منسوخ بازبینی عملکرد است. برای برخی دیگر این به معنی دادن پاداش‌های مورد انتظار پایان سال، آماده‌سازی شغلی و دیگر مزایا به کارمند است. مدیر ارشد اجرایی باید مانند یک انسان وظیفه‌شناس عمل کند؛ در مواقع مشکلات کارمندانش به طور مثال در مواقع استرس، درگیری و نگرانی‌ها با افکار منطقی برخورد کند. اما برای دستیابی و افزایش تعهد کارمندان، به‌عنوان اصل اساسی ارتباط با مشتری‌، مدیران ارشد اجرایی باید دارای چه ویژگی‌هایی باشند؟

نکته‌ای که مدیران ارشد اجرایی می‌توانند برای کارمندان و در نتیجه متعهد کردن کارگران خود، انجام دهند، این است که به آنها کمک کنیم تا به این پرسش ساده پاسخ دهند که «چرا ما اینجاییم؟» هدف‌سازی ماموریت، به کارمندان کمک خواهد کرد تا علت این موضوع را دریابند که چرا سخت کار می‌‌کنند؛ کاری که شاید حتی آن را «وظایف معمول روزانه» ببینند. (تقریبا همه ما گاهی شگفت‌زده می‌شویم که چرا در دبیرستان یادگیری جبر مهم است؛ بسیار خب… شاید این مثال خوبی نباشد… اکثریت ما استفاده‌ای از جبر در زندگی روزمره خود نمی‌کنیم؛ اما یادگیری آن همیشه امری بسیار معمول بوده است.)

اگر مدیران ارشد اجرایی و دیگر مدیران ارشد بتوانند به تجسم تلاش‌های روزانه کارمندان‌شان کمک کنند و بتوانند یک آرمان و هدف نهایی مثبت را تعریف کنند، این امر به ایجاد انگیزه برای ادامه دادن تا رسیدن به مقصد نهایی کمک خواهد کرد و آنها را آماده می‌کند تا وارد چالش جدیدی شوند.

راه‌های بسیاری برای ایجاد تعهد وجود دارد

زمانی که شرکت‌ها به دنبال بهترین پاسخ برای حل یک مشکل هستند، گاهی نیاز به اخذ نگرش متفاوت‌تری دارند. این نگرش متفاوت می‌تواند توانایی برای ایجاد تعهد در کارمندان باشد. این امر در مورد هتل‌های لوکس زنجیره‌ای Marriott International به‌عنوان غول جهانی صنعت هتلداری، در عملکرد این هتل و موفقیت منتج از آن به نظر ضروری خواهد بود. «مراقب شرکای خود باشید؛ شرکا مراقب میهمانان هستند و میهمانان دوباره و دوباره بازخواهند گشت». فلسفه شروع هتل‌های جی دبلیو ماریوت «شرکا» در این عبارت به معنی کارمندان است. صحبت با تعدادی «شریک» در همین اواخر نشان داده است که این عقیده در کل شرکت نفوذ کرده است.

تفکر اصلی این است که «مراقب کارمندان باشید آنگاه خواهید دید که کارمندان مراقب شرکت خواهند بود». در نهایت وقتی پای تجربه مشتری به میان می‌آید خواهید دید که شمار افرادی که هتل شما را انتخاب می‌کنند افزایش خواهد یافت. ظاهرا مدل سنتی تجربیات مشتری در حال تغییر است. نه اینکه کلا دگرگون شود؛ بلکه به آن تحولی خوب برای تنظیم مجدد مسائل با یک چشم‌انداز متفاوت می‌دهد. این امر مهر تاییدی بر این حقیقت می‌گذارد که معمولا بیش از یک راه «درست» برای انجام کسب‌وکارها وجود دارد و راه‌‌ها و روش‌های متفاوت، اگر به طور درست به انجام برسند، می‌توانند با همان نتایج مثبت، مشکل را حل کنند.

چرا تعهد کارمندان در هیاهوی تجربیات مشتری گم می‌شود؟

زمانی که در مورد تجربه کلی مشتری، به‌عنوان یک مفهوم عملکردی و عملیاتی در خلال یک شرکت، صحبت می‌کنیم، به نظر می‌رسد «تعهد کارمندان» در همان مراحل مقدماتی گم می‌شود. به نظر می‌رسد زمانی که برای چگونگی بهبود تجربه مشتری برنامه‌ریزی می‌کنیم، با عباراتی مانند «یک ضرورت فوری نیست، اما باید برخی جاها در نظر گرفته شود» این مساله به حاشیه رانده می‌شود. افرادی که معیارهای متمرکز بر مشتری را در خلال شرکت‌ها آنالیز می‌کنند، در مورد آنچه مشتریان فکر می‌کنند و چگونگی رفتار آنها و چگونگی «رضایت مشتری» نگرانند. به طوری که اغلب فراموش می‌کنند که چه کسانی واقعا مسوول نیازهای مشتری و تامین این نیازها به‌عنوان عملکرد اولیه عملیاتی یک کسب‌وکار موفق هستند.

زمانی که همه چیز در مورد تعهد کارمندان بدتر می‌شود

بنابراین زمانی که یک مدیر ارشد اجرایی در اتخاذ این مراحل به سوی تعهد کارمندان اشتباه می‌کند، چه اتفاقی می‌تواند برای شرکت و کارمندانش بیفتد. خب، بیابید نگاهی به رخداد اخیر بیندازیم…

«صحبت بر سر استخدام بهترین افراد، حفظ آنها، ایجاد یک محیط خلاقانه و کمک به یافتن مسیری برای نوآوری است». ماریسا مایر؛ مدیر ارشد اجرایی یاهو.

ماریسا مایر یک نمونه جذاب برای این مورد به‌شمار می‌رود. متاسفانه در این مقاله، ما نمی‌توانیم به‌طور عمیق شمار «موقعیت‌های قابل‌ملاحظه» که او در دوره تصدی کوتاهش داشته است را پوشش دهیم، اما می‌توانیم عجالتا با هم نگاهی به برخی از این نکات بیندازیم. گویا دوران ریاست خانم مایر در سمت مدیرعاملی شرکت یاهو به سر آمده است. ناتوانی مایر در مدیریت یاهو سرنوشت بدی را پیش روی این غول اینترنتی قرار داده است و متاسفانه افراد بسیاری از جمله کارمندان و مشتریان یاهو تحت تاثیر این سوءمدیریت قرار گرفته‌اند.

تغییر صفحه اصلی یاهو و لغو سیاست دورکاری کارمندان از سوی بسیاری کارشناسان اقدامات تاکتیکی بی‌معنایی تلقی می‌شوند. درخواست کمک مایر از شرکت مک‌کنزی برای تغییر ساختار و تعطیلی برخی واحدها، در واقع صرفا یک تعدیل نیروی گسترده بوده است. اکنون مشخص شده است که تعدیل نیرویی که مایر در پیش گرفت، روش مناسبی برای رشد نبوده است. پس از استخدام به عنوان مدیر ارشد اجرایی در جولای 2012، یکی از اولین کارهایی که مایر چند ماه پس از اتخاذ شغل انجام داد، ممنوعیت دورکاری کارمندانش به عنوان یک گزینه کاری مناسب بود. گرچه به ظاهر این کار تنها بر تقریبا 200 پرسنل از 12 هزار کارمند یاهو تاثیر گذاشت، اما اعلام آن از طریق یادداشتی بود که توسط رئیس بخش منابع انسانی نوشته شد و سریعا در سراسر شرکت منتشر شد که شاید بهترین روش برای انجام فرآیند مورد نظر نبود.

گرچه با فرض اینکه اولویت بیان‌شده توسط او در روز اول حضورش در شرکت، جوان‌سازی کامل یاهو به عنوان «غول بزرگ اینترنتی» بود اما تفکر او که کارمندانش باید به‌طور فیزیکی در دفاتر کار یاهو حضور داشته باشند تا به این تلاش‌ها سرعت بخشند، عملکرد نهایی این ایده ناکام ماند. آنچه ظاهرا بیش از هر چیز کارمندان را آزرده کرد، ناتوانی او در توضیح مستقیم این موضوع به نیروی کار بود؛ تا جایی که دو ماه بعد و زمانی که او نهایتا به‌طور عمومی آن را در کنفرانس «بهترین مکان برای کار» در لس آنجلس، تشریح کرد، این مساله روشن شد.

مایر به عنوان یکی از افرادی که فرهنگ در حال پیشرفت را بین کارمندان گوگل ایجاد کرد و تحرک بخشید، معرفی شد. البته طی دهه گذشته گوگل اغلب، در شماری از پژوهش‌های استاندارد صنعت و نشریات کسب و کار، به عنوان یکی از بهترین مکان‌ها برای کار کردن در جهان شناخته شده است. طی بیش از سه سال تصدی مایر به عنوان مدیر ارشد اجرایی، این تنها اولین مورد از بسیاری از اشتباهات او در مورد کارمندانش بود. یکی دیگر از اشتباهات او استخدام و شکست مفتضحانه منتج از مدیریت کوتاه مدیر ارشد عملیاتی، هنریک دی کاسترو و اخراج متعاقب آن در 15 ماه بعد، درحالی‌که تخمین‌زده می‌شود دی کاسترو 109 میلیون دلار حقوق و مزایا از همان دوران تصدی کوتاهش در یاهو جمع‌آوری کرده است،بود. او طی دوره تصدی‌اش آشکارا با مایر و شماری از مدیران اجرایی ارشد یاهو پیرامون مسائلی اختلاف نظر داشت. در ابتدا این یک حرکت نادرست اما بزرگ به نظر می‌رسید؛ اشتباهی که شاید می‌توانست حل شود، اما افسوس که به نظر می‌رسد این اشتباه اولین مورد اشتباهات بی‌شمار مایر بود.

ظاهرا اخراج «اشتباهی» 30 نفر از پرسنل یاهو در ژانویه 2016 هم نتوانسته است کمکی کند. این تعداد توسط مدیر مستقیم‌شان اخراج شده‌اند و تنها دلیل این کار این بوده که اسم این افراد در فهرست اخراجی‌ها قرار داشته است. گرچه مایر متذکر شده است که هیچ تعدیل نیرویی را در هفته مذکور در برنامه خود نداشته است. گویا این افراد قرار نبوده اخراج شوند، اما انگار کسی به مدیرهای شرکت اطلاع‌رسانی درستی نکرده است. چند روز بعد، یعنی در اوایل فوریه 2016، او خیلی زود اعلام کرد که می‌خواهد 1700 نفر از کارمندانش را اخراج کند (کاهش بیش از 15 درصد از افراد خود). مایر همچنین اعلام کرده است که یک تیم بزرگ از مشاوران بی‌نهایت گران‌قیمت مکنزی در تعیین استراتژی پیشرفت شرکت یاهو همکاری خواهد داشت. مشکلات بیشتر زمانی شروع شد که مایر مدیران ارشد اجرایی را متعهد ساخت تا اسنادی را امضا کنند و قول شفاهی و کتبی بدهند که برای 3 تا 5 سال آینده در یاهو می‌مانند. استراتژی آخر منجر به «فرار مغزها» شد، به طوری که شمار بسیاری از کارمندان باهدف و انگیزه، به سرعت به شرکت‌های دیگر پیوستند. (برخی صحبت‌های ناراحت‌کننده پیرامون این مساله وجود دارد، ؛ یک نمونه را برایتان می‌آوریم:

« خانم مایر بهترین رئیسی بود که من داشتم؛ اما مایر در تعریف و تمجید خسیس بود و گاهی خشونتی از خود نشان می‌داد که می‌توانست باعث تضعیف روحیه تیم شود». آقای بونفورد می‌گوید «ماریسا رئیسی است که با شما طوری رفتار می‌کند که گویی شما همیشه او را مایوس می‌کنید؛ بنابراین من همواره احساس می‌کنم در شرف اخراج هستم». به نظر می‌سد که همه اشتباهات در مواجهه با کارمندان مایر و پیامدهای منتج از آن، عمومی شده‌اند و هنوز هم به اطلاع عموم می‌رسند. خانم مایر می‌گوید که هیچ منفعتی از چاپلوسی کارمندانش نمی‌برد. بنابراین ماموریت خود را حفظ، اصلاح و تعالی شرکت یاهو قرار داده است که بسیار دشوارتر از موقعیت شغلی اوست، بنابراین با همه اینها، چگونه یک فرد به‌طور کامل «تعهد در کارمندان» ایجاد می‌کند، چنان‌که هم موثر بوده و هم پاسخگوی نیازهای کارمندانش باشد؟ اما مایر با وجود همه مشکلات در شرکت، تصمیم گرفت تا همان مسیر سابق را در پیش گیرد. مایر با تکیه بر تاکتیک‌های پیشین نتوانست تحولی در یاهو ایجاد کند. مدیرانی که مایر استخدام کرد نتوانستند این شرکت را به سوی رقابت‌پذیری سوق دهند.