چطور می توان از مرگ زودهنگام کسب وکارها جلوگیری کرد
عصر بانک؛شرکت‌ها هر چه بیشتر در دنیای پیچیده فعالیت می‌کنند، فضاهای کسب‌وکار متنوعتر و دینامیکتر شدهاند و بیش از هر زمان دیگری به هم مرتبط و غیرقابل‌پیش‌بینی هستند. بااین‌حال، بسیاری از شرکت‌ها نسبت به استراتژی هنوز رویکردهای کلاسیک را که برای دوران ثبات طراحی‌شده، دنبال می‌کنند و بر تحلیل و برنامه‌ریزی متمرکز بر به حداکثر رسانی عملکرد کوتاه‌مدت به‌جای ایستادگی نتیجه‌بخش در بلندمدت متمرکزند. این‌گونه کسب‌وکارها چگونه روزگار می‌گذرانند؟
برای پاسخ به این سؤال، طول عمر بیش از 3 هزار شرکت سهامی عام در آمریکا را در یک دوره زمانی 50 ساله بررسی کردیم. نتایج شفاف است: کسب‌وکارها این روزها سریعتر از هر زمان دیگری در حال محو شدن هستند. در پنج سال آینده، یک شرکت از هر سه شرکت سهامی عام به یکی از دلایل ورشکستگی، انحلال، ادغام و تملک یا دلایل دیگر، از دور خارج می‌شود. این روند 6 برابر میزان از بین رفتن شرکت‌ها در 40 سال گذشته است. اگرچه ممکن است شرکت‌ها را به‌عنوان نهادهای بادوام تصور کنیم، باید گفت این روزها به‌طور میانگین در سنی بسیار پایینتر از کارمندان خود از بین میروند. و این افزایش مرگومیر در میان شرکت‌ها ربطی به‌اندازه، سن یا بخشی که در آن فعالیت می‌کنند ندارد. نه مقیاس و نه تجربه تضمینی در برابر از بین رفتن زودهنگام آن‌ها نیست. ما معتقدیم شرکت‌ها در سن پایینتری از بین میروند چون نمی‌توانند خود را با پیچیدگی فزاینده محیط خودسازگار کنند. بسیاری از آن‌ها تعبیر غلطی از محیط دارند، برخی رویکرد اشتباهی نسبت به استراتژی دارند یا نمی‌توانند از رویکردی ماندگار در برابر رفتارها و قابلیتها حمایت کنند.
در این صورت چگونه می‌توانند به شکوفایی برسند و دوام داشته باشند؟ تحقیقات ما در فصل مشترک استراتژی کسب‌وکار، زیست‌شناسی و سیستم‌های پیچیده بر چیزی متمرکز می‌شود که این سیستم‌ها را قدرتمند میسازد. برخی متخصصان کسب‌وکار گفتهاند که شرکت‌ها مثل گونه‌های زیستی هستند و تلاش کردهاند درسهای کسب‌وکار را از زیست‌شناسی استخراج کنند. تأکید ما بر این است که شرکت‌ها از یک جنبه بسیار مهم مشابه گونه‌های زیستی هستند: هر دو آن‌ها سیستم‌های پیچیده انطباقی تلقی می‌شوند. بنابراین، اصولی که باعث استحکام این سیستم‌ها می‌شوند – چه طبیعی و چه دستی- به‌طور مستقیم در کسب‌وکار کاربردپذیر هستند. برای پی بردن به چگونگی این موضوع، باید نگاهی بیندازیم به اینکه این سیستم‌ها چه هستند و چه کاربردی دارند.
کسب‌وکاری پیچیده
در یک سیستم پیچیده سازگار، وقایع و تعاملات داخلی بین «عامل‌ها» – چه مورچه‌ها، چه درختان و چه انسان – کل سیستم را تغییر شکل می‌دهد. سپس ساختار جدید سیستم بر این عوامل فردی تأثیر می‌گذارد و به تغییرات بیشتر در سیستم کلی منجر می‌شود. بنابراین این سیستم به‌طور مداوم از طریق چرخه‌ای از تعاملات، ظهور و بازخورد محلی به شیوه‌هایی که پیش‌بینی آن سخت است، رشد و نمو می‌کند. در طبیعت هم این نمایش را زمانی می‌بینیم که مثلاً نوعی از مورچه‌ها اگرچه به‌صورت فردی قوانین رفتاری سادهای را دنبال می‌کنند، اما به‌صورت جمعی لانه بزرگی متشکل از چند میلیون مورچه را ایجاد می‌کنند که ممکن است یک قلمرو یک کیلومترمربعی را پوشش دهد. در کسب‌وکار شاهدیم که کارمندان و مدیریت از طریق رفتارها و تعاملات داخلی، ساختار، رفتار و عملکرد کلی یک شرکت را شکل می‌دهند. در هر دو حوزه، این نتایج به‌دست‌آمده بر افراد تأثیر می‌گذارد و فضاهای جدیدی برای تعاملات آن‌ها ایجاد می‌کند. چه دینامیک‌های تیمی، چه تکامل تدریجی استراتژی‌ها و چه رفتار بازارها را در نظر بگیریم، الگوی تعاملات، ظهور و بازخورد داخلی واضح است.
سیستم‌های پیچیده انطباقی اغلب در سیستم‌های گسترده‌تر لانه می‌گزینند. یک جمعیت سیستم پیچیده انطباقی است که در یک اکوسیستم طبیعی لانه گزینی کرده که آن هم به نوبه خود در محیط زیستی گسترده‌تری لانه دارد. یک شرکت هم سیستم پیچیده انطباقی است که در یک اکوسیستم کسب‌وکار لانه گزینی کرده و به نوبه خود در محیط اجتماعی گستردهای لانه دارد. بنابراین پیچیدگی در سطوح مختلفی وجود دارد، نه فقط درون مرزهای سازمانی؛ و در هر سطحی بین آنچه برای یک عامل فردی مناسب است و آنچه برای سیستم بزرگ‌تر مناسب است، تنش وجود دارد. اما معنای این موضوع برای رهبران کسب‌وکار چیست؟
اول، آن‌ها باید در مورد آنچه می‌توانند پیش‌بینی و کنترل کنند، آنچه می‌توانند به‌صورت مشارکتی شکل دهند در مورد آنچه فراتر از دسترس نفوذ مدیریتی است، واقعگرا باشند. به‌طور خاص، آن‌ها باید انتظار داشته باشند که نتایج غیرقابل‌پیش‌بینی از اقداماتی در سطوح پایینتر ناشی می‌شود. یک نمونه واضح این موضوع بحران مالی سال 2008-2007 است که در طول آن ریسک ایجادشده در بازار املاک آمریکا به‌طور فاجعهآمیزی در نظام مالی جهان گسترش یافت.
دوم، آن‌ها باید فراتر ازآنچه شرکت‌هایشان تحت تملک دارند یا کنترل می‌کنند را بنگرند و پیچیدگی را خارج از شرکت‌های خود مورد نظارت قرار دهند. مدیران عامل باید تضمین کنند که شرکت‌های آن‌ها نقش مستقیمی در سیستم دارند، درحالی‌که مزایایی کافی برای توجیه این مشارکت دریافت می‌کنند. شرکت‌هایی که در ارزشآفرینی برای ذی‌نفعان کلیدی در سیستمی گسترده‌تر شکست میخورند، درنهایت به حاشیه رانده می‌شوند. شرکت سونی را در نظر بگیرید که اولین کتاب‌خوان الکترونیک را سه سال قبل از شرکت آمازون وارد بازار کرد، اما قاطعانه در برابر نرم‌افزار کیندل آمازون شکست خورد و در سال 2014 از این بازار بیرون رفت. دلیل این شکست آن بود که سونی نتوانست ارزش پیشنهادی جذابی ارائه کند که عناصر کلیدی اکوسیستم انتشارات – یعنی نویسندگان و ناشران – را به تحرک وا‌دارد و وقتی این کتاب‌خوان الکترونیکی راه‌اندازی شد، تنها 800 عنوان کتاب را همراه آن معرفی کرد. در مقابل، آمازون از همان ابتدا سود خود را قربانی کرد و کتابهای الکترونیکی را باقیمتی کمتر از پولی که به ناشران پرداخت کرده بود به فروش رساند. همچنین این شرکت در مدیریت حقوق دیجیتال سرمایهگذاری کرد تا رشد اکوسیستم خود را تحریک کند. آمازون با حمایت دیگر ذی‌نفعان 88 هزار کتاب الکترونیکی آماده برای دانلود معرفی کرد.
سوم، رهبران کسب‌وکار باید از این واقعیت نامناسب استقبال کنند: اینکه تلاشها برای کنترل مستقیم عامل‌ها در سطوح پایینتر سیستم، اغلب به ایجاد نتایج ضد شهودی در سطوح بالاتر منجر می‌شود؛ مثل رکود یک استراتژی یا فروپاشی یک اکوسیستم. آن‌ها باید از اتکا بر مدلهای سببی سادهانگارانه اجتناب کرده و تنها تلاش کنند رفتارهای فردی را به‌طور مستقیم مدیریت کنند و در عوض، به دنبال شکلدهی فضایی برای این رفتار باشند. به‌عنوان‌مثال، سال‌ها یا قوانین ساده باهدف پرورش استقلال و همکاری و تقویت ابتکار کارمندان میتواند مؤثرتر از کنترل بالا به پایین در شکلدهی رفتار جمعی باشد.
عدم یکنواختی را حفظ کنید
تنوع در واحدهای یک سیستم پیچیده انطباقی به سیستم امکان می‌دهد با یک محیط در حال تغییر سازگار شود. ازنظر زیست‌شناسی، این عدم یکنواختی توضیح می‌دهد که چرا بسیاری از بیماریها باوجود تلاشهایی که برای ریشهکن کردن آن‌ها صورت میگیرد، همچنان وجود دارند. ویروس آنفلوانزا نوع A به‌سرعت تغییر شکل می‌دهد و به همین دلیل زیاد قسر در میرود. اگرچه در برابر حالتهای متداول این ویروس مقاومتهایی ایجادشده، اما ویروسهای مدل جدید همواره ظهور می‌کنند. به‌طورکلی تنوع محصول، سازگاری تکاملی است: اجزای ناهمگون و ناهماهنگ یک سیستم مخزنی را تشکیل می‌دهند که انتخاب بر اساس آن صورت میگیرد.
در یک کسب‌وکار، رهبران سیستم های پیچیده انطباقی باید مطمئن شوند که شرکت به‌اندازه کافی و در سه بعد تنوع دارد: افراد، ایدهها و تلاشها. این موضوع ممکن است بازدهی کوتاه‌مدت را قربانی کند، اما برای استحکام شرکت در بلندمدت ضروری است. برای شروع باید افرادی را استخدام کرد که ازنظر تیپهای شخصیتی، سوابق تحصیلی و سبک‌کاری متنوع باشند. اما حتی در میان این تنوع، کارمندان معمولاً دوست ندارند منطقه غالب کسب‌وکار را به چالش بکشند، به‌خصوص اگر شرکت عملکرد موفقی داشته باشد. ممکن است برای تشویق افراد برای ریسک کردن و طرح ایدههای جدید یک تحول فرهنگی واضح و حمایت مدیریتی فعال موردنیاز باشد. درواقع، عدم وجود اشتباه نشانه واضح فرصتهای ازدست‌رفته و درنهایت شکنندگی بنگاه است. بسیاری از شرکت‌های واقع در منطقه سیلیکون ولی، از شکستهای مولد یا آموزنده خود که در موفقیتهای بعدی نقش دارند، تجلیل می‌کنند.
شرکت فوجی فیلم نمونه استحکام به‌واسطه ناهمگونی استراتژیک است. صنعت حوزه فعالیت این شرکت در اواخر دهه 90، زمانی که عکاسی دیجیتال وارد بازار مصرفی شد و خیلی سریع تقاضای فیلمهای عکاسی را از بین برد، با یک بحران مواجه شد. فوجی فیلم با اجرای مجموعه اصلاحات بنیادی برای متنوع سازی کسب‌وکار خود به این شرایط واکنش نشان داد و با شرکت‌های جدید شریک شد و سرمایهگذاری سنگینی در بخش تحقیق و توسعه انجام داد و 40 شرکت را تحت تملک خود درآورد. چیزی که رویکرد فوجی فیلم را از دیگر غول این صنعت یعنی کداک متمایز کرده، این بود که فوجی علاوه بر موضوعات نزدیک و واضح، حوزههای کسب‌وکار جدید مثل داروسازی و لوازم‌آرایش را کشف کرد که میتوانست در آن‌ها از قابلیتهای موجود در شیمی و مواد بهرهبرداری کند. همچنین فوجی چنین اقدامات اصلاحی را به‌قدر کفایت انجام داد. تلاشهای اکتشافی این شرکت و تنوع سازی آن نتیجه‌بخش بود. بااینکه بازار فیلم دوربین در سال 2000 به اوج خود رسیده بود و طی 10 سال پس‌ازآن تا 90 درصد سقوط کرد، فوجی فیلم در این مدت رشد کرد و در مقابل آن کداک در سال 2012 اعلام ورشکستگی کرد.
انتظار شگفتی داشته باشید، اما ابهام را کاهش دهید
یک ویژگی کلیدی سیستم‌های پیچیده انطباقی این است که نمیتوانیم وضعیت آینده آن‌ها را به‌طور دقیق پیش‌بینی کنیم. به‌هرحال، میتوانیم نشانهها را جمعآوری کنیم، الگوهای تغییر را کشف و نتایج محتمل را تصور کنیم و برای به حداقل رساندن نشانهها، الگوها و نتایج نامطلوب اقداماتی انجام دهیم. «پروتکل مونترال» که قوانین جهانی برای حفاظت از لایه ازون را تنظیم کرده، این قابلیتها را به نمایش می‌گذارد. دانشمندان بسیاری از کشورها جمع می‌شوند تا اثرات از بین رفتن لایه ازون بر سلامت انسان را تحلیل کنند. ازآنجاکه جو یک سیستم پیچیده انطباقی است، اثر دقیق فعالیت انسان قابل پیش‌بینی نیست. بااین‌حال، جامعه علمی با ارائه شواهدی محکم در مورد احتمال از بین رفتن بیشتر لایه ازون، به یک اجماع برای اقدام در این زمینه رسیده و سازمان ملل این پروتکل را «موفقترین توافق زیست‌محیطی بینالمللی تاکنون» نامیده است. طبیعت به ما اجازه نمیدهد آینده را پیش‌بینی کنیم، اما به‌اندازه کافی شواهدی را نشان می‌دهد که بتوانیم بلایا را دفع کنیم.
در سیستم‌های کسب‌وکار هیچ‌چیز سختتر از پیش‌بینی پیشرفت و اثر تکنولوژیهای جدید نیست، اما نظارت بر فعالیتهای رقبای مستقل و واکنش نشان دادن به آن در تلاش برای جلوگیری از نادیده گرفته شدن، ارزشمند است. شرکت‌هایی که این کار را انجام می‌دهند چند اقدام خوب را در دستور کار قرار دادهاند. اول، اگر فعال باشند، میپذیرند که مدلهای کسب‌وکارشان بالاخره در مرحلهای از بین میرود و آن‌ها باید توجه کنند این اتفاق چطور رخ می‌دهد و چه‌کاری باید در برابر آن انجام دهند. دوم، آن‌ها میدانند که تغییر اغلب از پیرامون یک صنعت ایجاد می‌شود؛ از استارتآپها یا چالشگرانی که هیچ گزینهای جز شرطبندی علیه مدلهای موجود ندارند. سوم، آن‌ها سیگنالهای ضعیف را از جریانات پولی هوشمند و فعالیتهای کارآفرینی در مراحل اولیه که این شرطها را علیه مدلهای آن‌ها شکل می‌دهند، جمعآوری می‌کنند. چهارم، آن‌ها تفکر شرطی دارند. یعنی به‌جای اینکه سؤال بدون پاسخی را که آیا این شرکت یا آن شرکت، این تکنولوژی یا آن تکنولوژی پیروز می‌شود را مطرح کنند، میپرسند: اگر ایده مستقل کار آیی داشت، عواقب آن برای ما چه بود؟ درنهایت، آن‌ها با تکرار ایده، به دست آوردن آن یا حالت تدافعی علیه آن، در برابر هرگونه تهدیدی فعالیتهای بازدارنده انجام می‌دهند.
شرکت فرانسوی تولیدکننده لنزهای چشمی و تجهیزات چشمپزشکی اسیلور (Essilor) که در چند دهه گذشته میزان سود و فروش و درآمد خود را در یک صنعت اشباع‌شده و کمرشد بالا نگه‌داشته، نمونه خوبی برای این رویکرد است. هوبرت ساگنیرز (Hubert Sagnieres)، مدیرعامل این شرکت میگوید: «تکنولوژی مهم اما غیرقابل‌پیش‌بینی است و ما نمیتوانیم کنترل همهجانبه آن را در دست داشته باشیم، اما میتوانیم تهدیدها و فرصتها را به صورت سیستماتیک بررسی کنیم، قاطعانه در مورد آن‌ها تصمیم بگیریم و قابلیتهایی برای بهرهبرداری از آن ایجاد کنیم.» این رویکرد باعث شد شرکت اسیلور در سال 1995 تملک جنتکس (Gentex) را به دست آورد و آن را به یک شرکت پیشتاز جهانی در لنزهای پلیکربنات تبدیل کند، همچنین به جنتکس امکان داد به تکنولوژی روکاری دیجیتال دست یابد و از آن بهرهبرداری کند.
مترجم: مریم رضایی
منبع: HBR
/دنیای اقتصاد