تبدیل نگرش مدیریتی شرکت به یک میراث ارزشمند

عصر بانک؛داناهر؛ Danaher گروهی از شرکت‌های تولیدی آمریکایی است که در زمینه مهندسی، طراحی و ساخت تجهیزات انتقال و توزیع برق، موتورهای الکتریکی، پست‌های برق، مولدهای الکتریکی، ترانسفورماتور‌ها، کلیدهای ابزار و مهندسی ابزار دقیق، تولید صنعتی، تعمیر و نگهداری و خدمات فعالیت می‌کند. با نیروی کار جهانی 71 هزار نفری این شرکت درآمدی حدود 9/ 19میلیارد دلار در سال 2014 داشته است. در میزگرد s+b داناهر به عنوان یک شرکت صنعتی که از طریق تملک(acquistion)که از طریق نوآوری و بهبود مداوم رشد می‌کند، مطرح شد. شرکت‌کنندگان در این میزگرد دان کوماس:نایب رئیس و مدیر ارشد مالی شرکت داناهر، توماس پی جویس جی آر: مدیر ارشد اجرایی و رئیس داناهر، جیم لیکو: مدیر ارشد اجرایی شرکت Fortive Corporation، هنک ون دویجنهوون:نایب رئیس ارشد بازنشسته داناهر و استیو سیمز: نایب رئیس بازنشسته داناهر هستند؛ اداره این میزگرد به عهده جرج روث و آرت کلینر بوده است.

زمانی که در ماه مه 2015 عنوان شد که در سال 2016 شرکت داناهر به دو شرکت مجزا تقسیم خواهد شد، در ابتدا به نظر می‌رسید که این کار شبیه یک بازگشت در تاریخ این شرکت است، اما طی چهار دهه داناهرخودش را به یک کسب‌وکار بسیار موفق تبدیل کرده است؛ این شرکت با دستیابی و ادغام شرکت‌های جدید به یک شرکت کل متحد، بهبود آنها از طریق گروهی از فعالیت‌های ممتاز مدیریتی مشهور به (سیستم کسب‌وکار داناهر) DBS و سپس تثبیت و ادامه آنها به این امر نایل شده است. گرچه داناهر گاهی با یک شرکت سهامی خصوصی مقایسه شده است اما باید بگویم که این شرکت متفاوت است، داناهر شرکت‌هایی را برای بلندمدت می‌خرد و می‌سازد؛ اما نه برای بهبود سریع ظاهر و فروش آن. محروم کردن روش کار داناهر نیست. اما از دیدگاه استراتژیک این تقسیم منطقی به نظر می‌رسد. گرچه این دو شرکت جدید یک میراث مشترک و یک نگرش مدیریتی دارند اما کسب‌وکار آنها آنقدر از یکدیگر مجزا است که آنها را نیازمند توانمندی‌های متفاوت می‌سازد.

یک شرکت جدید که عنوان داناهر را حفظ می‌کند، بر کسب‌وکارهای علمی و تکنولوژیک تمرکز خواهد کرد. به‌طور کلی اینها شرکت‌هایی با مدل‌های کسب‌وکار انعطاف‌پذیر، رشد قوی بلندمدت، سود بالای ناخالص و کسب‌وکار مهم در بازارهای ثانویه است. شرکت دیگر شرکت Fortive Corporation است که از آنچه داناهر آن را بنگاه‌های اقتصادی «رشد صنعتی» خودش می‌نامد تشکیل شده است. اینها کسب‌وکارهای بازار نهایی صنعتی(بازاری که در آن محصول نهایی عرضه می‌شود) با بازارهای ادواری کمی بیشتر (بازارهاى ادوارى، بازارهایى هستند که در مواقع معینى به‌صورت ادوارى و منظم تشکیل می‌شوند)، حاشیه سودهای عملیاتی بالا و گردش نقدینگی قوی هستند. این تقسیم به این منظور است که هر شرکت بتواند تمرکز خود را ایجاد کند و انعطاف‌پذیری سرمایه را افزایش دهد بنابراین فرصت‌های بیشتری برای رشد در هر مسیر مجزا برای شرکت ایجاد می‌کند. از اواسط دهه 1980، میچل رالز و استیون رالز، دو برادری که مالک یک کسب‌وکار تجاری مشاور املاک و مستغلات بوده‌اند، دریافتند که آنها مهارتی در خرید و تبدیل شرکت‌های ضعیف تولیدی به شرکت‌های موفق دارند. طی آن سال‌ها، این شرکت به یک خانواده سودآور از فعالیت‌های اقتصادی تبدیل شد که بیش از 40 میلیارد دلار در سال 2013 رشد داشته است.

رالزها به شدت در مهارت‌های مدیریتی افرادی که آن شرکت و شرکت‌های عضو آن را راه‌اندازی کرده بودند سرمایه‌گذاری کردند. آنها و دیگر رهبران شرکت یک نگرش واحد که آن را «سیستم کسب‌وکار داناهر» می‌نامند گسترش داده‌اند. این برنامه بهبود مداوم که از جنبش کیفیت ژاپنی‌ها منتج شده بود، با نگرش‌های درون سازمانی به نوآوری، تجارتی کردن و توسعه رهبری سازمان که در هر سطح مدیریت وجود دارد و مستقیما توسط مدیران اجرایی متوالی شرکت هدایت شده است، تقویت می‌شود.

زمانی که کتاب Strategy That Works را مورد تحقیق قرار دادیم، به قدرت داناهر پی بردیم و دریافتیم که توانمندی‌های داناهر این شرکت را تا کجا پیش برده است (می‌توانید به مقاله هفته گذشته ما در تاریخ 21 بهمن با عنوان «چگونه یک استراتژی کارآ ایجاد کنیم» مراجعه کنید). مصاحبه‌های مدیران اجرایی در این میزگرد در سال 2012 انجام و برای این مقاله بازبینی و به‌روز شد. آنها نشان دادند که چگونه یک بنگاه اقتصادی که خود را حول آنچه به نحو احسن انجام می‌دهد سازماندهی می‌کند، می‌تواند شاهد ثبت موفقیت‌های مداوم و بلندمدت باشد.

سیستم‌های اصلی

دان کوماس: موسسان شرکت، استیو و ماچل رالز، در دهه 1980 با یک شرکت مشاور املاک کار خود را شروع کردند. آنها چند شرکت تولیدی ضعیف را خریداری کردند و دریافتند که آنها می‌توانند این شرکت‌ها را بازسازی کرده و سودآور کنند. این کسب و کار بهتری نسبت به مشاور املاک بود. بین سال‌های 1985 و 1990، شرکت کوچک آنها تقریبا از هیچ به ارزش بازاری حدود 400 میلیون دلار رسید.

کوماس: در سال 1989، برادران رالز جرج شرمن را به عنوان مدیر اجرایی استخدام کردند. جرج مدیر ارشد عملیاتی در شرکت Black & Decker، یک شرکت به مراتب بزرگ‌تر، در همان زمان بود. استیوو میچل به عنوان افرادی که می‌توانستند بسیار مجاب‌کننده باشند باید او را متقاعد می‌کردند که آینده پیش‌رو خواهد بود. سیمز: فرهنگ شرکت از راس سازمان بیرون می‌آید. با وجود جرج شرمن هیچ نگرانی وجود نداشت؛ DBS تنها مسیر راه‌اندازی کسب وکار بود. جرج در ابزارها متبحرتر و باتجربه‌تر از هر کس دیگری بود که من در زندگی‌ام دیده‌ام.

ایجاد توانمندی‌ها

هنک ون دویجنهوون: ما عموما با آموزش «سیستم کسب و کار داناهر» از طریق کلاس درس شروع می‌کنیم و سپس به سمت به‌کار بردن این بهبود در gemba (گمبا، محل‌ واقعی‌ انجام‌ کار در زبان‌ ژاپنی است، گمبا به‌ معنای‌ محل ‌واقعی‌ و جایی‌ است‌ که‌ عملیات‌ اصلی‌ سازمان‌ در آن انجام‌ می‌شود. جایی که کار انجام می‌شود: برای مثال طبقه تولید، تحقیق و توسعه R&D، آزمایشگاه یا تماس‌های فروش) حرکت می‌کنیم. زمانی که افراد در اجرای ابزارها شرکت می‌کنند، بهترین تجربه یادگیری است که تاکنون داشته‌اند. ما فرهنگ، ایجاد توانمندی و توسعه افراد را در این مسیر به یکدیگر متصل می‌کنیم.

لیکو: 25 مدیر ارشد در داناهر شامل مدیر ارشد اجرایی، همگی سالانه دو هفته یا بیشتر را صرف تعلیم دادن می‌کنند. در این جلسات، آنها تنها آموزش نمی‌دهند؛ بلکه محیطی ایجاد می‌کنند که رهبران سازمان می‌توانند در مورد چالش‌های کسب و کارشان صحبت کنند. ما کایزن‌ها (بهبود پیوسته و فزاینده یک فعالیت به‌منظور آفرینش ارزش بیشتر و تلفات کمتر در محیط کار به معنی بهبود پیوسته با مشارکت همگانی کارکنان اعم از کارگران و مدیران است) را با مدیر ارشد اجرایی در تیم‌ها، کارخانه‌ها و کارگاه‌ها داشتیم. سیمز: همه مدیران ارشد اجرایی به‌طور منظم ابزارهای تصدیق شده را آموزش می‌دهند. پیش از آنکه بازنشسته شوم، در برخی از این ابزارها مهارت یافته بودم که به آن معنی بود که تعهدی برای رهبری سایرین برای استفاده از آنها و ارزیابی نتایج داشتم. من اغلب در شرکت‌ها در بخش‌های دیگر داناهر درس می‌دادم که مستقیما به من گزارش نمی‌دادند. زمانی که یک هفته را صرف کمک به یک تیم که حتی در گروه من نبود می‌کردم، نشانه‌ای از سطح بالای اهمیت را ارسال خواهد کرد.

ما همیشه در تلاش هستیم تا چیزهای جدیدی به DBS اضافه کنیم تا آن را رشد دهیم و همان‌طور که پرتفولیو تغییر می‌کند، DBS را نیز تغییر دهیم. بسیاری از شرکت‌ها از ابزارهای DBS به عنوان تکنیک‌های فردی استفاده می‌کنند. داناهر ابزارها را بخشی از فرهنگ می‌سازد. زمانی که من از Black & Decker به داناهر آمدم دریافتم که فرهنگ این شرکت منحصربه‌فرد و بسیار قدرتمند است. تاثیر و نفوذ من بسیار بزرگ‌تر از هرچیزی بود که در هر جای دیگری دیده بودم. مدیریت ارشد در اعلام خطر کردن «DBS جعلی» بسیار خوب است. این امر ممکن است نمودارهای زیبایی سه‌بعدی و رنگارنگ باشد. داناهر فرهنگی بر مبنای حقیقت دارد. تا زمانی که شما این حقیقت‌ها را دارید یا می‌خواهید آنها را به‌دست آورید، در امان هستید.

لیکو: ما یاد گرفته‌ایم که چگونه DBS را برای بیش از یک دهه در مقیاس به مراتب بزرگ‌تر گسترش دهیم. در سال 2003 زمانی که دفتر DBS را راه‌اندازی کرده بودم، میچل رالز از من پرسید که چگونه می‌خواستم DBS را به 24 هزار نفر در سه یا چهار سال آینده آموزش دهم. من پاسخ دادم «ما تنها 24هزار نفر در شرکت داریم». میچ گفت «بله، اما می‌خواهیم در سه یا چهار سال آینده اندازه آن را دو برابر کنیم و این وظیفه ماست». اکنون ما نسبت به روزهای اول فعالیت‌های مدون‌تری داریم و آموزش رسمی و توسعه رهبری سازمانی را بیشتر انجام می‌دهیم.

ون دویجنهوون: ابزارهای جدید اغلب از گفت‌وگوهای تیم رهبری داناهر که از 20 رهبر سازمانی ممتاز تشکیل شده است، پدیدار می‌شود؛ تیمی که اکثر آنها شرکت‌ها را در سیستم داناهر اداره می‌کنند. این گروه چندبار در سال دور هم جمع می‌شوند. زمانی که یک نگرش جدید را توسعه می‌دهیم؛ برای مثال، یک ابزار برای ایجاد مشتریان راغب برای بازاریابی وب، شورایی برای انجام آن وجود ندارد. همه ما مانند شاگرد هستیم. ما سریعا هر چیزی را که می‌توانیم از یکدیگر می‌گیریم؛ سپس اطمینان می‌یابیم که این نکات جدید در محیط ما مفید واقع می‌شوند. ما به‌طور نمونه ابزار جدید را با امتحان آن در یک شرکت داناهر اجرا می‌کنیم و تلاش می‌کنیم آن را به سطح بعدی ببریم. سپس آنچه آموخته‌ایم را به چند شرکت دیگر منتقل می‌کنیم. اغلب در خلال 12 ماه، به همه شرکت‌های عامل رفتیم تا این ابزار را نشان دهیم. هر شرکت فعالی نباید هر ابزاری را اجرا کند؛ آنها ابزارهایی را انتخاب می‌کنند که آنها را قادر خواهد ساخت به اهداف استراتژیک‌شان نائل شوند، مسائل کیفی را حل کنند یا ارسال یا دیگر اهداف شرکت فعال را بهبود بخشند.

توماس جویس: یک گرایش فرآیند برای DBS بنیادی است. ابزارهایی که ما استفاده می‌کنیم ممکن است همیشه آسان نباشد اما باید قابل تکرار، پایدار، قابل تعلیم و ساده باشد. سیمز: ما به روش‌های متفاوت تفکر در مورد توسعه و نوآوری محصول در درون و بیرون شرکت نگاه کردیم. ما در مورد مهارت‌های پیشرفته در فروش و قیمت‌گذاری به عنوان یک سلاح استراتژیک نگاه کردیم. ما به شرکت‌هایی نگاه کردیم که بهترین بودند؛ تیمی از افراد را به Procter & Gamble (شرکت چندملیتی و آمریکایی کالاهای مصرفی) فرستادیم. این یک شرکت به شدت متفاوت است، اما مفاهیم آن در نوآوری فرآیند تفکر ما را بسط داده و ما را به انجام متفاوت کارها هدایت کرده است.

ما چندین بار به استارباکس رفتیم تا نگاهی به مدیریت مشتری بیندازیم. ما با کارشناسان در مورد قیمت‌گذاری و تحلیل آن صحبت کردیم. آنچه مناسب فرهنگ داناهر بود را تهیه کردیم. سپس ابزارهای رشد درونی منتج را با شرکت‌های هدف داناهر که فکر می‌کردیم بزرگ‌ترین فرصت و ظرفیت را داشتند هدایت کردیم. در نهایت با پرسش از هر کسب و کار برای توضیح یک ماتریس ساده از ابزارهای استراتژی‌ و رشد، آن را در سراسر داناهر گسترده کردیم. «اگر می‌خواهیم در رشد درون‌سازمانی موفق باشیم، چه ابزارهایی به ما کمک خواهد کرد؟ چگونه این نیروی داخلی را می‌سازید تا بتوانید در نهایت آن فرآیند را خودتان رهبری کنید؟»

روح یک شرکت

کوماس: ما توجه زیادی را صرف افرادی که استخدام کرده‌ایم، هم در استخدام آنها و هم در کمک به آنها برای موفق شدن در شرکت، می‌کنیم. ما به دنبال افرادی هستیم که پرتکاپو، باهوش، پیرو استانداردها باشند؛ شکست را بپذیرند و حالت تدافعی نداشته باشند. ما کسی را می‌خواهیم که در یک جلسه با مدیر ارشد اجرایی بتواند بگوید« ما در این سه‌ماه ضعیف عمل کردیم. اینها دلایل عملکرد ضعیف ما هستند و این چیزی است که ما می‌خواهیم به‌طور متفاوت انجام دهیم تا آن را تغییر دهیم.»

سیمز: اغلب عامل مهم در استخدام یک مدیر اجرایی در داناهر این است که آیا او می‌تواند به فرهنگ توسعه فرآیند و بهبود مداوم باور داشته باشد. هدف ما استخدام، توسعه و حفظ رهبران سازمانی قوی است؛ رهبرانی که بتوانند بدون نیاز به هیچ نیرویی، فرآیندهای ضروری را برای دستیابی به اهداف و انتظارات ما ایجاد کنند و به‌طور مداوم بهبود ببخشند و این چیزی است که مزیت رقابتی ایجاد می‌کند.

کوماس: بسیاری از رهبران سازمانی دوست دارند بخشی از چیز خاصی باشند. ما گاهی با شرکت‌های سهامی خصوصی مقایسه می‌شویم چرا که بسیار جست‌وجوگر هستیم. ما به ندرت کسب‌وکارها را می‌فروشیم. قطعا، ما می‌خواهیم آنچه می‌خریم را درست به اندازه عملکرد شرکت‌های سهامی، به صورت پول درآوریم؛ اما این کار را در یک مسیر کاملا متفاوت انجام می‌دهیم.

ما در مورد فروش این کسب‌وکارها احساساتی برخورد نمی‌کنیم. ما هیجانمان را معطوف به ایجاد این کسب‌وکارها می‌کنیم.