چگونه دگرگونی‌های کسب‌وکار در عصر دیجیتال را یکپارچه کنیم؟
عصر بانک؛طبق پژوهش اخیر موسسه جهانی مکنزی (MGI) گرچه مشتریان به‌طور گسترده در حال تطبیق خود با دنیای دیجیتال هستند، اما دیجیتالی شدن مشاغل و در کنار آن وظایف و فعالیت‌های مرتبط با آنها، هنوز در مراحل اولیه خود قرار دارد. حتی شرکت‌ها و صنایع پیشرو در مخارج و مصرف دیجیتال هنوز به دیجیتالی کردن نیروی کار به‌طور کامل ادامه می‌دهند. دیجیتالی شدن نیروی کار در آینده، نیاز به یک بازتفکر جامع در ساختارها، تاثیر و کنترل سازمانی دارد. روند فعلی قطعا به سرعت ادامه خواهد داشت، اما یک چالش سازمانی جدید به‌وجود میآید: بی‌ثبات کردن مسیری که افراد در آن فعالیت می‌کنند.
این هفته نگاه دقیقتری خواهیم داشت به اینکه چگونه پلت‌فرم‌های نیروی کار می‌توانند مسیر انجام کارها را دوباره یکپارچهسازی کنند. به طوری که آنها بتوانند همکاری، دقت، برنامه‌ریزی متوالی و تصمیم‌گیری را بهبود بخشند. مدیران می‌توانند برای یافتن بهترین فرد برای یک پروژه خاص تلاش کنند؛ اما کارگران مستعد همیشه نمی‌توانند فرصت‌هایی را ببینند که ممکن است به آنها در جهت رشد حرفه‌ای و توسعه تخصص‌شان کمک کند. به‌کارگیری پلت‌فرم‌های نیروی کار برای ایجاد هماهنگی‌ها تلاشی برای انجام این کارهای دشوار است اما تلاش آنها حتی زمانی که موثر هم واقع شود ضرورتا در مقام قیاس محدود است. هنگامی که ضرورت ماشینی شدن، شرکت‌ها را به تفکیک شغل به بخش‌های جزئی‌تر تحریک می‌کند، این کمبودهای رویکردهای سنتی بیشتر دیده خواهد شد.
پلت‌فرم‌های نیروی کار که می‌توانند اطلاعات مهارت‌های کارمندان، عملکرد انتصابات پیشین، شیوه‌های کار کردن، ویژگی‌های شخصیتی و موقعیت‌ها را طبقه‌بندی کنند و با تطبیق افراد و فرصت‌ها، می‌توانند به‌طور خاص تطبیق‌دهندگان ارزشمندی باشند. همچنین پلت‌فرم‌های نیروی کار می‌توانند مسیری را که کارمندان، همکارانی با تخصص خاص می‌خواهند ساده و موثر کنند. این توانمندی مهمی برای شرکت‌های بزرگ چندملیتی محسوب می‌شود. به استفاده از پلت‌فرم‌های نیروی کار در سیستم‌های بیمارستان توجه کنید. پرستاران باید به‌طور مداوم با دپارتمان‌ها و بیماران منطبق شوند، به آموزش‌های تخصصی، دسترسی، ترجیحات پزشکان و نیازمندی‌های تکنیکی خود توجه کنند. یک نرم‌افزار پیچیده و پیشرفته می‌تواند با ایجاد یک برنامه کاری شناور برای پرستاران امکان دسترسی بیشتر در طول روز را گسترش دهد و ابزارهای ارتباطاتی این پلت‌فرم می‌تواند پرسنل پزشکی را به دسترسی فوری به متخصصان یاری رساند.
وارد کردن دانش در مدیریت استعداد
باید چه کسانی را استخدام کنیم؟ چه مقدار باید به آنها پرداخت کنیم؟ چگونه می‌توانیم این کارمندان را حفظ کنیم و به آنها کمک کنیم تا همزمان با پیشرفت شغل‌شان رشد کنند و توسعه یابند؟ تصمیمات در این زمینه‌ها مساله دشواری در سلامت سازمانی محسوب می‌شود؛ نه فقط برای مدیران اجرایی، بلکه برای کارگران تازه‌وارد، پرسنل اداری، تیم‌های فروش و نمایندگی‌های خدمات. در غیاب اطلاعات کافی، شرکت‌ها اغلب بر فرآیندهای بازبینی زمانبر و بوروکراتیک تکیه می‌کنند که با نگاه به عملکرد یکساله، تصمیم می‌گیرد که چگونه برای حقوق و دستمزد این عملکرد را درجه‌بندی کند. هنگامی که شرکت‌ها، مشاغل را به وظایف جزئی‌تر تقسیم می‌کنند، این فعالیت‌های زمانبر احتمالا دشوارتر خواهند شد. اریکسون، گوگل، M3 (شرکت تولیدی و معدن‌کاری مینه‌سوتا و یک شرکت آمریکایی چندملیتی)، ولز فارگو (شرکت هلدینگ خدمات مالی و بانکداری آمریکایی و چندملیتی)، زیراکس (Xerox) و شرکت‌های دیگری که خیلی زود پلت‌فرم‌های نیروی کار را پذیرفتند، با اطلاعات کمی نسبت به حس درونی افراد، به تصمیم‌گیری آنها کمک زیادی کرده‌اند.
برای مثال سیمانتک(Symantec) یک تولیدکننده نرم‌افزار از یک فرآیند ارزیابی عملکرد انبوه‌سپاری‌شده برای دستیابی به افزایش 16 درصدی در رضایت مشتریان استفاده می‌کند. شرکت زیراکس فرسایش نیروی کار تازه استخدام‌شده را کاهش داد و مراکز تماس را 3 تا 4 درصد بهره‌ورتر کرد؛ این شرکت با اجرای نرم‌افزار تجزیه و تحلیل منابع انسانی Evolv که یک آزمون 30 دقیقه‌ای آنلاین برای متقاضیان تنظیم می‌کند و نتایج آن را با متخصصان ارشد مقایسه می‌کند، به این امر دست یافت. یک نیروی کار قدیمی به شرکت M3 دلیلی برای ایجاد یک تکنولوژی نیروی کار یکپارچه جهت برنامه‌ریزی برای مدیریت مستمر داده است؛ بنابراین تحرک داخلی کارمندان را افزایش می‌دهد و بهره‌وری سالانه آنها را تا 4 درصد بالا می‌برد. ولز فارگو از تحلیل Big Data توسط نرم‌افزار تجزیه و تحلیل Kiran استفاده کرده است تا کارمندانی با عملکرد بالاتر را شناسایی کند. سپس این شرکت فرآیندهای استخدام خود را برای جداسازی کاندیداهایی با ویژگی‌های مشابه طراحی کرده و میزان حفظ کارمندان خود را تا 15 درصد افزایش داده است. شرکت اریکسون فرآیندهای منابع انسانی خود را حول یک پلت‌فرم یکپارچه در سراسر جهان تعمیم داده است؛ طراحی این پلت‌فرم به این گونه است که ابزارها و فرآیندهایی را که به صورت غیرمتمرکز پراکنده شده‌اند، دوباره جمع‌آوری می‌کند. اطلاعات کمی می‌تواند در جهت کمک به شرکت‌ها برای دستیابی به تصمیمات با آگاهی بیشتر کمک کند. با ممکن ساختن ارزیابی عملکرد کارمندان از طریق منابع چندگانه، پلت‌فرم‌های دیجیتال، مدیران را از فرآیندهای طویل سنجش و ارزشیابی رها می‌کند و آنها را در تمرکز بر مدیریت و توسعه حرفه‌ای آزاد می‌گذارد.
به‌کارگیری نیروی کار دیجیتال
در دنیای دیجیتال که جابه‌جا‌یی مشاغل از همیشه آسان‌تر است و افراد کارآمدتر بیشتر مورد نیاز هستند، جای تعجب نیست که کارمندان تحرک بیشتری داشته باشند. این تغییر ممکن است یک پویایی مثبت در اقتصاد ایجاد کند؛ اما بسیاری از شرکت‌ها با نرخ‌های بالای فرسایش نیروی کار افراد مواجه می‌شوند که نه‌تنها هزینه بسیاری دارد، بلکه موجب بی‌ثباتی سازمان می‌شود؛ به‌خصوص زمانی که توانمندی‌های استراتژیک، دانش نهادی و مهارت‌های رهبری سازمان از آن خارج می‌شوند. پلت‌فرم‌های نیروی کار راه‌های جدیدی برای تثبیت دوباره نرخ‌های فرسایش نیروی کار ارائه می‌دهند؛ آنها این امر را با مشارکت بیشتر آنها در کارشان انجام می‌دهند. بنابراین این مدیران می‌توانند پیش از اینکه افراد کارآمد به‌دلیل روحیه ضعیف یا خستگی شرکت را ترک کنند، مداخله کنند.
وارد امور خصوصی شوید
حتی بزرگ‌ترین سازمان‌ها نیز باید حرکت ورای نگرش «یکسان برای همه» را در دستور کار خود قرار دهند، برای منابع انسانی و مدیریت استعداد، پلت‌فرم‌های دیجیتال نیروی کار می‌توانند به ایجاد شرایطی کمک کنند که کارمندان در آن احساس کنند که کارشان انرژی مضاعفی به آنها می‌دهد، سازمان‌شان به آنها ارزش می‌گذارد و محیط شادی برایشان ایجاد می‌کند. برای مثال چنین پلت‌فرم‌هایی می‌توانند یک فرآیند شخصی‌سازی‌شده آنبوردینگ (onboarding به معنی آشناسازی و آماده‌سازی اعضای جدید سازمان و ارائه دانش و مهارت‌های ضروری برای عملکرد موثرتر در سازمان و در واقع بخشی از فرآیند اجتماعی سازی سازمانی است) ایجاد کنند که تعیین می‌کند که شرکت‌ها چه چیزی در مورد استخدام نیروهای جدید و مهارت‌هایشان در بدو ورود می‌دانند. Appical یک استارت‌آپ آلمانی است که از بازی‌های دیجیتال برای تبدیل فرآیندهای آنبوردینگ استفاده می‌کند؛ مابین شرکت‌هایی قرار دارد که ابزارهایی برای ساده و موثر کردن جهت‌گیری و آموزش استخدامی‌های جدید ایجاد می‌کنند. همچنین پلت‌فرم‌های نیروی کار از یادگیری مداوم و خودمحور مجازی که برای رشد و توسعه حرفه‌ای مهم هستند، حمایت می‌کند. خدمات آموزش دیجیتال مانند آنچه City & Guilds Kineo و LEO Learning ایجاد می‌کنند، شرکت‌ها را قادر می‌سازند تا جلسات حضوری آموزش را تقلیل دهند و برنامه‌های آنلاین یادگیری جامع‌تر، شخصی‌سازی‌شده و موثرتر ایجاد کنند.
گذار کارمندان از آگاهی اولیه تا خرید
در بازارهای محصول و خدمات، تکنولوژی دیجیتال به شرکت‌ها کمک کرده است تا با برنامه‌ریزی و شکل‌دهی «حرکت» از آگاهی اولیه نسبت به یک محصول تا خرید و بیشتر از آن، نگاه جدیدی به تعاملات با مشتریان داشته باشند. این نگرش جدید و تکنولوژی‌محور به شرکت‌ها کمک می‌کند تا به این پرسش قدیمی پاسخ دهند: چرا باید مشتریان از ما خرید کنند؟ البته پرسش مشابهی برای کارفرمایان نیز مطرح است: چرا افراد کارآمد کار کردن برای ما را انتخاب می‌کنند؟ در پاسخ، برخی شرکت‌ها با همان شدتی که تجربیات مشتری را طراحی می‌کنند، شروع به آزمون طراحی حرکت کارمندان کرده‌اند. چرا تجربیات کارمندان مهم است؟ به یک دلیل، چون مطالعات نشان می‌دهد که عوامل ذاتی، به‌طور مثال معنا و هدف کار کردن، می‌تواند کارمندان را کارآتر از عوامل ذاتی سنتی مثل مادیات، برانگیزاند.
رهبر سازمان به‌عنوان معمار سازمان
پژوهش اخیر مک‌کنزی در مورد سلامتی سازمانی نشان داده است که تعریف رهبری بزرگ با توجه به مفهوم و زمینه متنوع است. برای مثال زمانی که سلامت سازمانی ضعیف است، انواع معینی از رفتار مبنا که مورد نیاز رهبران سازمانی هستند کنار زده می‌شوند و شکل‌های دیگر رفتار سازمانی شکل می‌گیرند. این ایده شباهت زیادی با نمودار سلسله مراتب نیازهای آبراهام مازلو دارد: افرادی که نگران سلامت فیزیولوژیک و امنیت خود و خانواده‌شان هستند، زمان اندکی برای نیازهای بالارتبه مانند شکوفایی فردی(بالاترین نیاز در سلسله مراتب نیازهای مازلو است که با ارضای این نیاز، فرد استعدادها و توانایی‌های بالقوه خود را بالفعل می‌کند و آنها را در عمل متجلی می‌سازد) دارند. دیجیتال‌سازی آینده نیروی کار و ماشینی شدن کارها، با بی‌ثبات‌سازی مسیرها و ابزارهایی که کارها از طریق آنها انجام می‌شوند، به سلامت سازمانی آسیب خواهند رساند. وقتی این امر اتفاق بیفتد، مدیران اجرایی باید با دقت دوباره سلامت سازمان‌شان را ارزیابی و در بسیاری از موارد، سبک‌های رهبری سازمان را برای مفهوم جدید تنظیم کنند. زمانی که روند شرکت‌ها به سوی ناکارآمدی پیش می‌رود، این سبک‌ها ممکن است انواع مختلفی از رفتار را شامل شود.
مدیران اجرایی باید آگاه باشند که چگونه یادگیری ماشینی(Machine learning به تنظیم و اکتشاف شیوه‌ها و الگوریتم‌هایی می‌پردازد که بر اساس آنها رایانه‌ها و سامانه‌ها توانایی تعلم و یادگیری پیدا می‌کنند) و تجزیه و تحلیل پیشرفته برخی از وظایف آنها را به‌طور خودکار انجام خواهد داد. آنها فقط رفتار رهبری خود را بازبینی نخواهند کرد، بلکه نگاه دقیقی به مزیت نسبی خودشان خواهند داشت. در یک دوره ماشینی شدن، مدیران اجرایی و تیم‌های ارشدشان به دستیابی یک حس تقریبا معمارگونه نیاز خواهند داشت؛ حسی که بیان می‌کند چگونه ماشین‌ها و افراد در کنار هم کار می‌کنند. هر کدام از آنها دیگری را بهره‌ورتر و موثرتر می‌سازد؛ گرچه هرگز انسان بودن کارمندان‌شان را فراموش نخواهد کرد. آنها باید به ورای ساختار‌های ماشینی «کمی» نگاه کنند؛ تا ترتیب سیستم‌های پیچیده اجتماعی را نیز در‌برگیرند.
رهبران سازمانی باید از یک طرف به تطبیق و ارتباط متقابل نیروهای دیجیتال‌سازی و ماشینی شدن کمک کنند و از طرف دیگر با نیازها و اصول سلامت سازمانی منطبق باشند. یک چرخه مطلوب می‌تواند قطعا به‌وجود بیاید اما یک چرخه معیوب هم در اثر اشتباه به‌وجود خواهد آمد. برای مثال، اگر اشتیاق برای تکنولوژی موجب شود مدیران اجرایی با کنترل بیش از حد ماشین‌وار نیروی کار، مخصوصا برای کارمندان با موقعیت و حقوق پایین‌تر، نیازهای انسانی نیروی کار را فراموش کنند؛ آن‌گاه قطعا سلامت سازمانی صدمه خواهد دید. دیدگاه گسترده‌تر مدیران را مجبور به برتری یافتن از پیش‌زمینه‌های عملکردی واحد کسب‌وکارشان خواهد کرد. برای مثال، مدیران ارشد مالی سابق، همواره باید به ورای مدیر اجرایی شدن بیندیشند. اکنون، رهبران سازمانی ارشد نیاز دارند تا افراد، نقش‌ها و وظایف را تحت سلطه خود داشته باشند و بر ترس‌های خود درباره آینده تسلط یابند. تهدید عصر آینده ماشینی شدن، همراه با نفوذ قریب‌الوقوع تکنولوژی دیجیتال در نیروی کار، این است که با تحلیل ثبات شرکت‌ها در زمینه چابکی، چگونگی انجام کارها را بی‌ثبات خواهد کرد. مدیران اجرایی می‌توانند حتی با دگرگونی‌های آینده شرکت‌هایشان را دوباره محکم و یکپارچه کنند؛ این امر در صورتی ممکن خواهد بود که آنها رفتار رهبری سازمانی‌ا‌شان را تنظیم و یکپارچه کنند، پلت‌فرم‌های نیروی کار دیجیتال را بپذیرند و مشارکت خود را با کارمندان متخصص در زمینه دیجیتال عمیق‌تر کنند.
مترجم: آناهیتا جمشیدنژاد
منبع: Mckinsey
/دنیای اقتصاد