شرکت‌های بزرگ چه تجربیاتی در خدمات عرضه کالا داشته‌اند؟

عصر بانک؛قریب به دو دهه گذشته، درست زمانی که تجارت الکترونیک شروع شد، گروه‌هایی سربرآوردند تا نقش خود را در بازار خدمات «تحویل درب منزل» ایفا کنند. آیا شرکت‌هایی مانند Webvan، Urbanfetch، Kozmo و HomeGrocer را به‌خاطر می‌آورید؟ در سال 2000، این شرکت‌ها و چندین استارت‌آپ دیگر را تحلیل کردیم و دریافتیم که آنها با موانع دشواری مواجه بودند. فروش محدود آنلاین، هزینه‌های ارسال بالا، رقبای قوی و موازنه غیرقابل قبول بین سرعت و تنوع(یعنی شرایطی که مشتری باید بین دو عامل سرعت تحویل کالا و تنوع محصول یکی را انتخاب کند) همگی جمع شدند تا بسیاری از اولین شرکت‌های ارسال درب منزل را به سرنوشت بدی دچار کنند. ما آن را «مرحله پایانی برای به هیچ جا» می‌نامیم. در حقیقت، بیشتر آنها در اوج متوقف شدند.

امروزه بسیاری از همان چالش‌ها به همراه پیچیدگی‌های بیشتر وجود دارند. تا سال 2014، فروش اینترنتی در ایالات متحده به 300 میلیارد دلار رسید و طی 15 سال شاهد نرخ رشد قابل ملاحظه‌ به‌طور متوسط 18 درصد بوده است. با این حال، تجارت الکترونیک تنها 7 درصد کل خرده‌فروشی ایالات متحده به حساب می‌آید. (فروشگاه‌های فیزیکی هنوز بسیار فعال هستند). هزینه‌های ارسال هنوز توسط هزینه‌های متغیر نیروی کار، تراکم ارسال و اندازه متوسط سفارش تعیین می‌شود. رقبای ثابت (UPS، FedEx و خدمات پستی ایالات متحده) به‌طور فزاینده‌ای به تجارت الکترونیک وابسته هستند و جایگاه آنها توسط شرکت‌هایی که از مدل‌های انبوه‌سپاری تحویل کالا استفاده می‌کنند، پیچیده‌تر شده است. (انبوه سپاری به معنای برون‌سپاری به انبوه مردم). اما مهم‌ترین تغییر از اولین تحلیل‌های ما، انقلاب موازنه بین سرعت و تنوع بوده است. در اواخر دهه 1990 و اوایل 2000 استارت‌آپ‌های تحویل درب منزل به بهای تنوع کمتر، بر سرعت بیشتر تمرکز کردند: آنها می‌توانند به شما منتخبی از کالاها را با سرعت نسبتا زیاد تحویل دهند.

امروزه، زمانی که خرده‌فروشان به مرحله پایانی ارسال کالا نزدیک می‌شوند، اختلاف مختصری در موازنه بین سرعت، تنوع و راحتی به‌وجود می‌آید. ترکیب درست شامل مجموعه پیچیده‌ای از اینها است که به نوع محصول، مشتری، لزوم خرید و موقعیت خرده‌فروش بستگی دارد. می‌توان گفت شالوده اقتصادی مرحله پایانی تحویل به مشتری هیچ تغییری نکرده است. شرکت‌ها باید هزینه‌هایی مساوی یا کمتر از خواست مشتری برای پرداخت پیشنهاد دهند (هزینه خدمت‌رسانی). راضی کردن مشتریان با یک ارائه رایگان آسان است و پوشش هزینه‌هایتان با یک اجرت اضافی دشوار نیست، اما یافتن بهترین نقطه که مشتریان را افزایش می‌دهد و میزان فروش را تحریک می‌کند دشوارتر است. اگر خرده‌فروشان بتوانند آن را به درستی به‌دست آورند که مسلما یک چالش بزرگ است، می‌توانند مرحله پایانی را به یک مزیت رقابتی تبدیل کنند. برای کمک به شرکت‌ها برای درک بهتر این پیچیدگی‌ها، یک تحلیل کلی از هزینه خدمت‌رسانی برای مجموعه‌ای از مدل‌های خرده‌فروشی انجام دادیم؛ تحلیلی شامل فروش‌هایی که به‌طور سنتی از فروشگاه‌ها انجام می‌شود، خریداران انبوه‌سپاری‌شده، ارسال به شیوه«دستکش سفید»و فروشگاه‌های مجازی (که فقط در فعالیت‌های تجارت الکترونیک فعالیت دارند) انجام می‌شود. (خدمات دستکش سفید یعنی خدمات جامع ارسال، نصب و پشتیبانی کالا، به‌خصوص کالاهای بادوام مانند لوازم خانه) همچنین دو هزار خریدار آنلاین در آمریکا را مورد مطالعه قرار دادیم؛ تا رضایت آنها را برای پرداخت در مرحله پایانی خرید برای کالاهایی که به‌طور آنلاین خریداری کرده‌اند تعیین کنیم. نتایج این تحقیق، برخی نگرش‌های برنده در طبقه‌بندی‌هایی مانند خوار‌بارفروشی وکالاهای بادوام را آشکار کرد.

خوار‌بارفروشی آنلاین

تا همین اواخر، به نظر نمی‌رسید که محاسبات برای ارسال درب منزل خواربار با مغازه‌های کاملا فیزیکی منطقی باشد. برای مثال هزینه یک کنسرو سوپ، به‌طور متوسط بسیار کمتر از هزینه‌ کالاهایی در طبقه‌بندی‌هایی مانند کالاهای الکترونیک یا حتی کتاب‌ها است. در نتیجه، هزینه‌های برداشتن و بسته‌بندی کردن(pick-and-pack costs می‌توان گفت این هزینه به عبارتی هزینه یک کارمند است که جنسی را از قفسه درمی‌آورد و آن را در جعبه می‌گذارد) برای خواربار به‌طور نامتناسبی بالاتر از سایر طبقه‌بندی‌ها است. خواربارها سنگین و حجیم هستند که موجب می‌شود ارسال کالاها گران باشد، اما اخیرا، مدل‌های جدیدی ظهور کرده‌اند که در حال تغییر این محاسبات هستند. در این تحقیق، ما هزینه خدمت‌رسانی را برای یک سبد نمونه از 23 کالای عمده خوار‌بارفروشی که سرجمع 100 دلار ارزش داشت، اندازه‌گیری کردیم. برای تجربه سنتی خرده‌فروشی که خریدار به مغازه می‌رود، خرید می‌کند و سپس به خانه برمی‌گردد، هزینه خدمت‌رسانی به‌طور کل 21 دلار بود. هزینه بالاسری و نیروی کار برای مدیریت مغازه فیزیکی بیشتر این هزینه (بیش از 19 دلار) را شامل می‌شود و مابقی به ارسال کامیون‌هایی از کالاها از یک مرکز توزیع منطقه‌ای به یک مغازه قابل استناد بود. برای مدل‌های کلیک و جمع‌آوری (click-and-collect)، که در آن مشتریان آیتم‌هایی را زودتر سفارش می‌دهند که بعدتر خودشان آنها را خریداری کنند، هزینه خدمت‌رسانی به 32 دلار افزایش می‌یابد. در فروشگاه‌هایی که برای برداشتن کالاها از قفسه‌ها کارگر استخدام می‌کنند، 10 دلار به هزینه‌ها افزوده می‌شود که یا مشتری آن را می‌پردازد یا مغازه‌دار باید آن را بپردازد و در نتیجه سودش کاهش می‌یابد. این تحلیل فرض می‌کند که کارگران فروشگاه هیچ زمان آزادی برای برداشت سفارش ندارند و آن هزینه‌های ثابت در مغازه نمی‌تواند به آسانی حذف شود. اما حتی بر مبنای هزینه نهایی، فروشگاه‌ها با این پرسش روبه‌رو هستند که آیا فروش‌ نشان‌دهنده درآمد فزاینده است یا نابودی آنها. کم‌هزینه‌ترین گزینه، فروشگاه‌های خرده‌فروشی را به طور کلی حذف می‌کند. در مدل صرف تجارت الکترونیک، مشتری به صورت آنلاین سفارش می‌دهد، افراد حرفه‌ای سفارشات را از یک مرکز اختصاصی که برای کارآیی عملکردی طراحی شده، جمع‌آوری می‌کنند و آنها را از طریق UPS یا FedEx (شرکت هواپیمایی باری آمریکایی) طی دو روز به خانه‌های مشتریان ارسال می‌کنند. کل هزینه خدمت‌رسانی برای خواربارفروشی‌ها 100 دلار است؟ تنها 19 دلار است که بسیار پایین‌تر از بیرون کشیدن کالاها از قفسه‌های مغازه‌ها است.

چنین تغییری تاثیر بزرگی برای گروه خواربارفروشی به‌خصوص فروشگاه‌های زنجیره‌ای خواهد داشت؛ که عمدتا در قیمت و مکان‌ مناسب برای مغازه‌هایشان در حال رقابت هستند. بیشتر هزینه‌های نیروی کار فروشگاه، ناشی از خدمات به مشتریان برای کالاهای فاسدشدنی مانند گوشت، ماهی و لبنیات(مثل پنیر) است. کالاهای عمده‌ای که توسط خود شخص برداشته می‌شود، سود تدریجی با هزینه پایین ایجاد می‌کند. اما اگر آن کالاها آنلاین عرضه شوند، هزینه کل فروشگاه باید بین درآمدهای کوچک‌تر پخش شود؛ درحالی‌که به‌طور بالقوه اقتصاد ناپایدار ایجاد می‌کند. تا زمانی که یک خرده‌فروش صرفا اینترنتی، بتواند تسهیلات ارسال آنلاین کالا، ارسال درب منزل و قیمت‌های پایین‌تر را فراهم کند، استراتژی قدیمی «میزان زیاد را در قیمت پایین بفروش» مفید نخواهد بود. برای مثال، سرویس Prime Pantry آمازون تهدیدی جدی برای فروشگاه مرکزی آن است. اعضای آمازون پرایم (آمازون سیستم نقل و انتقالات خود را با نام Amazon Prime گسترش داده است که اعضای آن سالانه 99 دلار بابت حق عضویت می‌پردازند) حق‌الزحمه‌ ثابتی برابر با 5.99 دلار بابت هر بسته که زمینی ارسال می‌شود می‌پردازند و کالاها به‌طور نمونه طی 4 روز کاری به دست مشتری می‌رسند. هر بسته می‌تواند 20 کیلوگرم از کالاها را شامل شود که مشتریان را قادر می‌سازند تا خریدهای بزرگ و حجیم را در جعبه بگذارند و هنوز از پرداخت ثابت ارسال بار بهره ببرند. والمارت در حال تجربه یک مدل آنلاین متفاوت است. به جای تنها ارسال محصولات به خانه مشتریان، این شرکت در حال آزمایش یک مدل کلیک و جمع‌آوری است. مانند پرایم پنتری، ارائه والمارت شامل چند هزار آیتم است اما برخلاف پرایم پنتری، والمارت آن را به کالاهای فاسدشدنی مانند موز گسترش داد. مدل والمارت تنها سریع‌تر از پرایم پنتری نبود بلکه ارزان‌تر هم بود، چرا که به ازای هر بسته، حق‌الزحمه بارگیری وجود نداشت. برای تولیدکنندگان بسیاری از محصولات، فروش مستقیم آنلاین به مشتریان می‌تواند نسبت به توزیع محصولات در قفسه‌های یک مغازه پرسودتر باشد. به این ترتیب شرکت‌ها تمایل دارند تا در ارائه محتوی شخصی‌سازی‌شده مهارت یابند تا تجربه ارسال فیزیکی را کامل کنند.

«دستکش سفید» برای کالاهای بادوام

بخشی از پژوهش ما شامل یک تحلیل مشترک است که موازنه بین متغیرهای رقابتی مانند سرعت و هزینه توسط مصرف‌کنندگان را معلوم می‌کنند. تحلیل ما نشان داد که برای محصولات بزرگ و گران مانند تلویزیون یا اثاثیه منزل، مشتریان به راحتی و آسایش بیش از سرعت اهمیت می‌دهند. برای مثال، مشتریان هیچ مشکلی برای دو روز انتظار برای خدمات به اصطلاح «دستکش سفید» را نداشتند؛ اینکه کارگر مغازه‌ تلویزیون را ارسال کند، از جعبه درآورد و آن را تنظیم کند. به علاوه، پاسخ‌دهندگان ما دریافتند که گزینه خدمات دستکش سفید بسیار بیشتر از تجارت الکترونیک استاندارد، جذاب است. و مشتریان رضایت نسبتا بالایی را برای پرداخت چنین خدماتی نشان دادند. برای مثال، مشتریان به‌طور متوسط 62 دلار حق‌الزحمه برای ارسال یک وسیله 1000 دلاری از اثاثیه منزل در نظر می‌گیرند و نشان دادند که می‌توانند این گزینه را به میزان 108 دلار افزایش دهند. این یافته‌ها یک واکنش متفاوت بنیادی به مشکل« showrooming» را به دنبال داشت. (به معنی حضور در فروشگاه و بررسی قیمت و کیفیت اجناس و سپس خرید آن در فروشگاه‌های آنلاین با قیمت کمتر است). بسیاری از خرده‌فروشان از showrooming هراس دارند چرا که این پدیده به فروشگاه‌هایی مانند Best Buy (شرکت توزیع تجهیزات الکترونیکی آمریکایی)که کالاها به راحتی با شماره مدل یا کاراکترهای کلیدی مانند اندازه صفحه قابل جست‌وجو هستند، ضربه زده است. برخی مشتریان دوست دارند پیش از اینکه یک خرید بزرگ انجام دهند، ابتدا محصول را مستقیم ببینند. اما مزیت کوچکی در خرید از مغازه وجود دارد، چرا که زحمت بردن جنس به خانه بر دوشتان است. بست بای به این روند شورومینگ با تطبیق قیمت‌ها واکنش نشان داده است؛ اما این کار موجب کاهش سود شرکت شده است.

یک نگرش جایگزین پذیرفتن پدیده شورومینگ است که شرکت سخت‌افزار رزتوریشن (Restoration) هم‌اکنون در حال انجام آن است. بین سال‌های 2009 و 2012، رزتوریشن با کاهش شمار مغازه‌های خرده‌فروشی تا 25 درصد، فروشگاه‌های کوچک‌تر خود را بست (به‌طور نمونه کمتر از ده هزار فوت مربع). سپس با شروع در سال 2012، مکان‌های جدیدی در فضاهای به مراتب بزرگ‌تر و اغلب در بناهای تاریخی نوسازی‌شده ایجاد کرد و دامنه خود را 55 هزار فوت مربع در چندین مغازه گسترش داد. به‌جای مدل قدیمی یک مغازه کوچک و درهم‌ریخته که با خرت و پرت‌هایی برای خریداران با انتخاب آزاد منظم شده، «گالری‌»‌های جدید نشان‌دهنده محصولات شرکت در مکان‌هایی به شکل اتاق است. به‌طور همزمان، سخت‌افزار رزتوریشن زنجیره ارزش را برای کاهش پیچیدگی و زمان ارسال و افزایش سطح کالاهای موجود در مغازه برای ارسال سریع ساده کرد. خدمات ارسال «دستکش سفید» یک گزینه پیش‌فرض خدماتی بدون هیچ هزینه اضافی است. پیام این شرکت این مضمون را می‌رساند: ما می‌دانیم که شما قصد خرید آنلاین را دارید. ما نیز خرید شما را می‌خواهیم. اما به فروشگاه بیایید و محصولات را پیشاپیش ببینید. از زمانی که شرکت این استراتژی را شروع کرد، فروش کلی آن بیش از دو برابر شد (از 600 میلیون دلار به 9/ 1 میلیارد دلار رسید) و درآمد آن از فروش آنلاین از 25درصد به نزدیک به 50 درصد رشد داشته است.