نجات از ورشکستگی با تغییر فرهنگ‌ سازمانی

عصر بانک؛تلاش‏ها برای ایجاد یک فرهنگ سازمانی نوآورانه اغلب چندان موفق نیستند. با این حال برخی از آنها هم به موفقیت می‏رسند. یکی از این نمونه‏های موفق، موسسه تحقیقاتی SRI International، خالق دستیار شخصی «سیری» (siri) بر روی گوشی آی‌فون است. موسسه SRI در سال 1998 به واسطه یک فرهنگ مسموم و فضای بی‏اعتماد ورشکست شد اما در مدت 16 سال پس از آن، به یک موسسه نوآور مشارکتی و بسیار پرسود تبدیل شد و محصولات نوآورانه‏ای به ارزش چند میلیون دلار مانند سیری تولید کرد. نشریه فوربس اخیرا با کرت کارلسون (Curt Carlson) که در این مدت مدیرعامل موسسه SRI بوده، گفت‏وگویی داشته است. کارلسون در ادامه به این سوال که «چگونه این کار را انجام دادید؟» پاسخ می‌دهد:

وقتی کارلسون در سال 1998 مدیرعامل SRI شد، این موسسه در بحران مالی قرار داشت. SRI در سال 1946 در کالیفرنیا توسط متولیان دانشگاه استنفورد، به‌عنوان یک مرکز تحقیق و توسعه و نوآوری تاسیس شده بود تا به توسعه اقتصادی در این ایالت کمک کند. در سال 1998 این موسسه بعد از یک رکود مالی کند 20 ساله، دچار چالش مدیریتی و بحران مالی شدیدی شد. اگر شرایط به همین منوال ادامه می‏یافت، موسسه مجبور بود دارایی‏های خود را بفروشد و اعلام ورشکستگی کند. در شرایطی که SRI سال‏ها هیچ سودی نداشت، همه در تعجب بودند که کارلسون چگونه حتی مدیرعاملی را پذیرفته است. پیش از آن، SRI به‌عنوان مخترع ماوس کامپیوتر، تلویزیون‏های HD، عمل جراحی روباتیک و پخش ماهواره‏ای، تاریخچه‏ای افسانه‏ای داشت. اما در سال 1998 فرهنگ سازمانی آن به شدت تخریب شده بود. مدیران قبلی نظارت بالا به پایین‏ را به‌شدت اعمال کرده بودند، اما این مساله مانع نوآوری شده بود. نبود اعتماد، نبود همکاری، شکست در تقسیم منابع و کنترل‏های عملیاتی بی‏اثر همه چیز را وارد مسیر غلطی کرده بود. 

هیچ حرفی از «فرهنگ» نزنید

در 16 سالی که کارلسون مدیرعامل SRI بود، فرهنگ سازمانی این موسسه متحول شد. این تحول به سه برابر شدن تعداد کارمندان، سودآوری و خلق نوآوری‏های فراوان منجر شد. معروف‏ترین محصول موفقیت‏آمیز این موسسه، نرم‏افزار سیری است که به شرکت اپل فروخته شد. تحت مدیریت کارلسون، فرهنگ SRI به شدت مشارکتی شد، به طوری که توانست مجموعه نوآوری‏های متحول‏کننده‏ای خلق کند که میلیاردها دلار ارزش داشت. کارلسون معتقد است رمز موفقیت در تغییر فرهنگ SRI این است که هیچ گاه در مورد «تغییر فرهنگ» صحبتی نکرده است. او می‏گوید: «افراد معمولا به فرهنگی که دارند افتخار می‏کنند؛ بنابراین اگر در سازمان راه بیفتید و بگویید که فرهنگ این سازمان باید تغییر کند، همه شگفت‏زده خواهند شد و با خود می‏گویند او در مورد چه چیزی صحبت می‏کند؟ آیا منظور او این است که فرهنگ من ایراد دارد؟ نباید اجازه دهید افراد این‌گونه فکر کنند؛ بنابراین در هیچ‌یک از مکالماتی که با کارکنانم در SRI داشتم، هیچ گاه از کلمه فرهنگ استفاده نکردم. فقط می‏گفتم چه کاری لازم است انجام شود. کلماتی مثل فرهنگ افراد را عصبی می‏کند.»کارلسون با این تصور وارد SRI شد که ایده‏های نوآورانه کافی نیستند. او می‏خواست یک متدولوژی برای نوآوری‏های سریع و گسترده سریالی ایجاد کند که با فرضیات جذاب برای ارائه محصول و مدل کسب‏وکار آغاز می‏شد. فرضیه او این بود که همه تلاش‏ها در راستای توسعه فنی نارس هستند، مگر اینکه به نتیجه برسند. او متوجه شده بود که بیشتر تلاش‏هایی که برای نوآوری صورت می‏گیرد به همین دلایل شکست می‏خورند؛ نه مشتری وجود دارد و نه مدل کسب‏وکار.  طرح او نشانه‏های «اقتصاد خلاقانه» را شامل می‏شد: تمرکز بر مشتریان مهم و فرصت‏های بازار؛ خلق مشارکتی سریع و مدام تیم و مشتری؛ ارزش‏ها و انگیزه‏های انسانی مثبت و یک متدولوژی ارزش‏آفرینی خاص که موفقیت را در سطح بالایی تضمین می‏کند. اما کارلسون می‏خواست فراتر از این برود. او می‏خواست دستورالعملی درست کند که به نوآوری‏های چند میلیارد دلاری طبق یک مبنای مداوم منجر شود. 

نقاط قوت SRI

کارلسون متوجه شد SRI نقاط قوتی دارد که می‏توان روی آن مانور داد. کارکنان موسسه فوق‏العاده بودند. مثل بیشتر شرکت‌هایی که کارلسون در آنها کار کرده بود، مشکل کارکنان نبودند، بلکه تمرکز بر اقداماتی که چندان مهم نبودند، نحوه سازماندهی و مدیریت کار و نحوه تعامل کارکنان با یکدیگر، مشکلات اصلی بودند. کارلسون با سابقه نوآوری‏های موفق در شرکت‌های قبلی که جوایز بین‏المللی برای آنها دریافت کرده بود، به SRI آمد. در نتیجه چنین سابقه‏ای، کارلسون از حمایت هیات‌مدیره برخوردار شد. این سابقه همچنین باعث شد در میان کارکنان SRI اعتباری به دست آورد. او تخصص بازاریابی یا مالی نداشت، بلکه یک نوآور موفق بود و در بالاترین سطوح در این زمینه موفقیت به دست آورده بود. 

چالش مدیریت در SRI

کارلسون به این نتیجه رسید که باید الگوی کار کردن در SRI را تغییر دهد. مدیران قبلی افراد بدی نبودند. حتی می‏توان گفت در نقش‏های قبلی خود افرادی بسیار عالی و موفق بودند. می‏توان گفت آنها فقط طبق مدل مدیریتی منسوخ شده‏ای کار می‏کردند. یعنی هر آنچه می‏دانستند را انجام می‏دادند. کارلسون با این ایده وارد کار شد که روش کار در SRI باید تغییر کند. این تغییر تمرکز بر نیازهای مهم مشتری و بازار را با استفاده از یک متدولوژی ارزش‏آفرینی دربرمی‏گرفت که به این موسسه مزیت رقابتی جهانی می‏داد. هدف این بود که SRI در ارائه نوآوری‏های فنی جدید و ارزشمند، بهترین باشد. کارلسون همچنین به این نتیجه رسید که اگر قرار باشد SRI از نظر مالی به موفقیت برسد، باید نوآوری‏های بزرگ را که بازار به آن نیاز دارد شکار کند؛ نوآوری‏هایی که پتانسیل ارزش بازار صدها میلیون دلاری را داشته باشند. کارلسون در نهایت به راهکاری به نام NABC رسید؛ چارچوبی که خلق هر گونه نوآوری را آغاز می‏کند. این راهکار پاسخ به چهار سوال اساسی است: «مهم‏ترین نیاز مشتری و بازار چیست؟»، «برای پاسخگویی به این نیاز چه رویکردی دارید؟»، «مزایای رویکرد شما به ازای هزینه‏های آن کدام است؟» و «این مزایا را چگونه با رقابت و گزینه‏های دیگر مقایسه می‏کنید؟»کارلسون این چهار سوال را ارزش پیشنهادی یا به‌طور خلاصه NABC می‏نامد. بدون پاسخ دادن به هر یک از این سوالات نمی‏توانید نوآوری قابل توجهی داشته باشید. 

نیاز به استراتژی‏های بلندمدت

در رویکرد کارلسون، برای اینکه یک نوآور سریالی با نوآوری‏های چند میلیارد دلاری باشید، باید بتوانید استراتژی بلندمدت ایجاد کنید. اگر قرار باشد مدیرعاملی فقط سه سال در این سمت باشد، فایده اجرای یک پروژه هفت ساله چیست؟ کارلسون می‏گوید: «در سه سال نمی‏توانید اثرگذار باشید. برای بسیاری از شرکت‌ها که ارزش‏های کوتاه‌مدت را دنبال می‏کنند، این یک مساله اساسی است. بنگاه‏های چند میلیارد دلاری در سه سال توسعه نمی‏یابند و اگر کسی نباشد که از این پیشرفت‏های اساسی حمایت کند، می‏توان گفت پایان عمر شرکت رسیده است. وقتی وارد چنین شرکت‌های بزرگی می‏شوید، ابتدا فکر می‏کنید عظمتی مثل تاج محل دارند و انتظار چیزهای خارق‏العاده را دارید. اما وقتی با کارمندان شروع به صحبت می‏کنید، متوجه می‏شوید وارد جای معمولی شده‏اید که کارمندانش انگیزه چندانی هم ندارند. آنها ایده‏های بزرگ را دنبال نمی‏کنند. این شرکت‌ها اگر می‏خواهند در اقتصاد نوآورانه جهانی دوام داشته باشند، باید بهره‏وری خود را عمیقا بالا ببرند. مشکل اینجا است که نمی‏توانید بفهمید چگونه می‏توان از یک مسیر نوآوری‏های میلیارد دلاری راه‏اندازی کرد. این یک فرآیند کامل است که عوامل مفهومی و تجربی را توامان دربرمی‏گیرد. اگر کار تجربی صورت نگیرد، نتایج ضعیفی حاصل می‏شود که چالش بزرگی است. چگونه می‏توان این ایده‏ها را در سازمان پیاده کرد؟ باید فقط در این کار تجربه داشته باشید.» 

هفت فاکتوری که SRI را متحول کرد

کارلسون در پاسخ به این سوال که به‌طور خلاصه بگوید چه چیزی در تغییر رویکرد، طراحی و روحیه سازمانی در SRI تفاوت ایجاد کرد، می‏گوید: «اول، در این راه به شرکای واقعا خوبی نیاز دارید که مهارت‏ها، ارزش‏ها و اعتبار کافی داشته باشند. افرادی که می‏دانند باید چه کاری انجام دهند و از چشم‏اندازها و مهارت‏هایی برخوردار باشند که شما ندارید. این یک موضوع ضروری است. اگر شریک خوبی نداشته باشید، به تنهایی هوشمند نخواهید بود. به همراهانی نیاز دارید که در گذر از همه چالش‏ها به شما کمک کنند. این شرکا می‏توانند درون سازمان یا بیرون سازمان باشند. من از هر دو نوع بهره بردم. دوم، تغییر در مراحلی منطقی صورت می‏گیرد. ابتدا باید در مورد نیاز به رخ دادن تغییر توافق شود. وقتی تازه وارد مکانی می‏شوید افراد می‏گویند: چرا باید تغییر صورت گیرد؟ تا زمانی که این نیاز را ایجاد نکنید، آنها آماده حرکت نخواهند بود. پس از اینکه نیاز به تغییر احساس شد، این سوال مطرح می‏شود که دیدگاه چیست؟ در این مرحله باید یک دیدگاه مشترک ایجاد کنید. سوم، وقتی دیدگاه مشترکی ایجاد کردید، افراد می‏پرسند: من نیاز و دیدگاه را می‏دانم، حال برنامه چیست؟ پس تا اینجا نیاز، دیدگاه و برنامه را به ترتیب داریم. برخی افراد به یکباره سراغ برنامه می‏روند، بدون اینکه نیاز و دیدگاه مشترکی ایجاد کرده باشند. این موضوع همیشه به مشکل برمی‏خورد. 

چهارم، تمرکز بر همراهان اولیه. حتی اگر افراد با شما موافق باشند، اما بیشتر آنها به‌طور طبیعی احتیاط می‏کنند. باید 5 یا 10 درصد افرادی را که همراهان اولیه شما هستند و به شما در تثبیت اصول کمک می‏کنند، بیابید. معمولا 10 درصد افراد هیچ وقت با شما موافق نخواهند بود، اما به محض اینکه همراهان اولیه را اطراف خود جمع کنید، برای شما کافی است. از میان این همراهان اولیه قهرمانانی ظهور می‏کنند که شرایط را پیش می‏برند و الگویی برای بقیه می‏شوند. یکی از این افراد تاثیرگذار در ابتدای کار ما بیل مارک، معاون بخش اطلاعات و علوم کامپیوتری بود. بیل خیلی سریع از استراتژی شرکت استقبال کرد و با آن همراه شد. تیم او سیری و بسیاری از نوآوری‏های مهم دیگر SRI را ایجاد کرد. پنجم، زبانی که استفاده می‏کنید بسیار مهم و حیاتی است. من هیچ‏گاه از عبارات دلسردکننده و گمراه‏کننده‏ای مثل «تغییر فرهنگ» یا «سخت‏تر کار کردن» یا «شکست سریع» در گفت‏وگو با همکارانم استفاده نکردم. من معمولا در مورد جزئیاتی که برای رسیدن به موفقیت نیاز داشتیم صحبت می‏کردم. برای اینکه شنیده و درک شوید، می‏توانید چند موضوع قابل اجرای بزرگ داشته باشید که هر زمان قابل تکرار هستند. نیاز نیست بیش از سه موضوع داشته باشید وگرنه دیگران به شما توجه نخواهند کرد. موضوعات من عبارت بودند از: تمرکز بر نیازهای مهم بازار و مشتری و نقش مهم کار تیمی برای یادگیری سریع. 

ششم، ارتباطات مداوم. منظور این نیست که پیام‏های فراوانی رد و بدل شود، بلکه ارتباطات می‏تواند کم، اما پیوسته باشد. مثلا من همیشه با صحبت در مورد دستاوردها ارتباطم را شروع می‏کنم؛ در مورد کارهای بزرگ و مهم و ایجاد تفاوتی مثبت. این همان چیزی است که به کارمندان انگیزه می‌دهد. کارکنان من در ابتدا نگران این بودند که ما محیطی غیرچالشی ایجاد کنیم که به آنها اجازه فکر کردن نمی‏داد و فقط می‏گفت چه کاری انجام دهند؛ اما این در ذهن ما نبود. چیزی که به آن فکر می‏کردیم این بود که دستاوردهای آنها را تسریع کنیم. در طول زمان، آنها فهمیدند که ما هم به اندازه آنها اشتیاق داریم. اگر به آنها می‏گفتم قرار است به خاطر خواست مشتری استانداردهایمان را پایین بیاوریم و به فضایی متوسط تبدیل شویم، مرا نمی‏پذیرفتند. این اشتباهی است که بیشتر مدیران مرتکب می‏شوند. این اتفاق هر روز در سازمان‏ها رخ می‌دهد که یک استراتژی کسب‏وکار وحشتناک است. در اقتصاد نوآورانه جهان امروز، اگر تلاش نکنید در کاری که انجام می‏دهید بهترین باشید، کنار زده می‏شوید. همزمان، احساس ما این بود که به همکاران خوبمان مهارت‏های اضافی یاد می‏دهیم تا در کارشان پیشرفت کنند. این یک استراتژی برد-برد برای همه بود.  اگر کارمندان خوب شما فکر کنند در مورد دستاوردها جدی نیستید، آنها را از دست می‏دهید. آنها این مورد را در مورد من تست می‏کردند. مثلا می‏پرسیدند «در مورد این کار جدی هستید؟» به‌عنوان مدیرعامل می‏دانستم باید بیشتر با آنها گفت‏وگو کنم. پس به آنها می‏گفتم «بله، جدی هستیم، ما باید به چیزهای بزرگی برسیم. من می‏خواهم شما و SRI اثر بزرگ‌تری ایجاد کنید.» 

هفتم و در نهایت، از هیات‌مدیره کمک بگیرید. حفظ حمایت هیات‌مدیره بسیار مهم است. هیات‌مدیره ما از موفقیتی که به دست می‏آوردیم راضی بود، اگرچه در مورد روشی که در پیش گرفته بودیم، خیلی احساس راحتی نمی‏کرد. در پایان باید گفت تغییر فرهنگ یک سازمان کاری است بلندمدت و در مقیاس بزرگ که بازیگران زیادی را دربرمی‏گیرد. تغییر فرهنگ نیازمند آن است که کلیه ابزارهای سازمانی برای تغییر اذهان به‌کار گرفته شوند. به هر حال، نظام به‌کارگیری این ابزارها اثر مهمی بر احتمال موفقیت خواهد داشت.