بازگشت به ماموریت اصلی و حیات دوباره کسب‌وکار
عصر بانک؛پاییز سال 2012 کاری انجام دادم که هیچ‌گاه فکرش را هم نمی‌کردم. بعد از 6 سال از زمان تاسیس شرکت تامز (TOMS) برای اولین بار به یک مرخصی طولانی رفتم، چون به یک جدایی جسمی و روحی از شرکت نیاز داشتم. در این 6 سال، تامز از یک استارت‌آپ کوچک در کالیفرنیا به شرکتی جهانی با بیش از 300 میلیون دلار درآمد تبدیل شده بود. من همچنان مالک 100 درصد شرکت بودم و همچنان بر وعده خود مبنی بر اهدای یک جفت کفش به نیازمندان در ازای هر جفت کفشی که فروش می‌رفت، پایبند بودیم؛ اگرچه کمی احساس ناامیدی می‌کردم. روزهای کاری برای من خیلی یکنواخت شده بود و ارتباطاتم را با بسیاری از مدیرانی که کارهای روزانه را اداره می‌کردند از دست داده بودم.
در طول چند ماهی که از شرکت دور بودم، خیلی در مورد «چرای» این موضوع به صورت شخصی فکر کردم. می‌دانستم چرا این شرکت را راه‌اندازی کرده‌ام و چرا برخی همکاران در روزهای اول به من پیوستند و هنوز به ماموریتی که داشتیم و اثری که ایجاد می‌کردیم باور داشتم، اما دیگر مطمئن نبودم چرا می‌خواستم کسب‌وکارمان را به همان شیوه پیش ببرم. در نهایت به یک نتیجه شگفت‌انگیز رسیدم: احساس شکست می‌کردم، چون تامز بیشتر بر فرآیند کار متمرکز شده بود تا هدفی که داشت. ما آنقدر درگیر «چگونگی» پیشرفت کارمان شده بودیم که ماموریت اصلی خود، یعنی استفاده از کسب‌وکار برای توسعه زندگی افراد را فراموش کرده بودیم. این بزرگ‌ترین مزیت رقابتی ما بود و به ما امکان می‌داد پیوند احساسی عمیقی با مشتریان داشته باشیم و به کارمندان انگیزه بدهیم، چون آنها می‌دانستند همزمان با خریدی که انجام می‌دهند در جنبشی مردمی مشارکت می‌کنند. بعد از دوران مرخصی، با انرژی بازیافته‌ای به شرکت بازگشتم. ماموریتم واضح بود: بازگرداندن تامز به همان جنبشی که قرار بود باشد.
پیدایش شرکت
ایده تاسیس تامز در موقعیتی مشابه همان مرخصی که رفتم شکل گرفت. بعد از تاسیس و فروش چند شرکت (یک کسب‌وکار خشکشویی، یک شرکت تبلیغاتی و یک خدمات آموزش رانندگی اینترنتی)، در سال 2006 تصمیم گرفتم مدتی از کار دور باشم و برای یاد گرفتن بازی چوگان به آرژانتین رفتم. وقتی در بوئنوس آیرس بودم، با زنی ملاقات کردم که برای بنگاهی غیرانتفاعی کارهای خیرخواهانه انجام می‌داد و برای کودکان فقیر مناطق روستایی کفش تهیه می‌کرد. او از من دعوت کرد همراهی‌اش کنم و این تجربه واقعا زندگی من را تغییر داد. به هر شهر و روستایی که می‌رفتیم با استقبال پراحساس مردم روبه‌رو می‌شدیم. در یکی از مناطق دو برادر 10 و 12 ساله را دیدم که به‌طور مشترک از یک جفت کفش بزرگسال استفاده می‌کردند و چون در مدارس محلی داشتن کفش الزامی بود، نوبتی سر کلاس می‌رفتند. وقتی یک جفت کفش که اندازه پای یکی از این پسرها بود به مادرشان دادم، از خوشحالی به شدت گریه می‌کرد. نمی‌توانستم باور کنم چنین کار ساده‌ای می‌تواند اثری به این بزرگی بر زندگی برخی از مردم داشته باشد. همان‌جا تصمیم گرفتم کار بزرگ‌تری انجام دهم. به جای اینکه به خانه برگردم و از دوستان و اطرافیانم بخواهم کفش‌های دست دوم را بدهند یا کمک مالی کنند، شرکتی انتفاعی تاسیس کردم که ایده آن اعطای کفش رایگان به نیازمندان در ازای فروش هر یک جفت کفش بود. نام شرکت را ابتدا Shoes for Tomorrow (کفش‌هایی برای فردا) انتخاب کردم که در نهایت کوتاه شده و به TOMS تغییر پیدا کرد.
به کمک مربی چوگان، یک کفاش محلی را پیدا کردیم تا به ما کمک کند مدل زیباتر و مد روزتری نسبت به کفش‌های سنتی آرژانتینی تولید کنیم. هدفم این بود که ابتدا 250 جفت کفش بفروشم تا بتوانم 250 کفش رایگان در مناطق محروم آرژانتین توزیع کنم.وقتی به آمریکا برگشتم، یک مهمانی ترتیب دادم تا از دوستانم در مورد مدل کفش‌ها نظرخواهی کنم. همه آنها کفش‌ها را دوست داشتند و حتی وقتی در مورد ایده کمک به کودکان نیازمند با آنها صحبت کردم، بسیار هیجان‌زده شدند. آنها تعدادی از بوتیک‌های محلی را که می‌توانستند فروشگاه‌های خرده‌فروشی کفش‌های ما باشند پیشنهاد دادند. به یکی از آنها به نام امریکن رگ (American Rag) مراجعه کردم. می‌دانستم که نمونه‌های اولیه کفش‌های من از نظر کیفیت و قیمت رقابتی نیستند، بنابراین به مسوول فروشگاه توضیح دادم که هدفم چیست و کفش‌ها را تحویل دادم. این فروشگاه اولین شریک خرده‌فروشی ما شد. صبح چند روز بعد، با صدای گوشی موبایلم از خواب بیدار شدم. در آن زمان، کاری کرده بودیم که هر وقت کفشی فروش می‌رفت، از طریق وب‌سایت تامز پیامی به گوشی من فرستاده می‌شد. اوایل معمولا دوستان و اعضای خانواده سفارش کفش می‌دادند و اگر فرد متفرقه‌ای خرید می‌کرد، شگفت‌زده می‌شدیم. آن روز صبح تلفن من دائم زنگ می‌خورد. وقتی آن روز روزنامه لس‌‌آنجلس تایمز را مرور کردم، دیدم برخلاف آنکه انتظار داشتم در قسمت مد این روزنامه بخش بسیار کوچکی به‌کار ما اختصاص داده شود، در مورد تامز در صفحه اصلی این قسمت کار شده بود. تا پایان آن روز 2200 جفت کفش فروختیم. این موضوع اگرچه باورنکردنی بود، اما به اولین چالش مدیریت زنجیره عرضه شرکت تبدیل شد. در آن زمان در آپارتمانم کمتر از 200 کفش موجود بود. در 6 ماه پس از آن، با تیم تازه‌ای همکاری کردم تا «پروژه کفش» خودم را به یک شرکت واقعی تبدیل کنم. موجی از مطالب نشریات مختلف به‌کار ما پرداخته بودند و خیلی سریع عکس‌هایی از اشخاص معروفی مثل تابی مگوایر و اسکارلت جانسون، درحالی‌که کفش‌های تامز به پا داشتند، منتشر شد. همچنین فروشگاه لوکس نورداستروم (Nordstrom) خواهان فروش کفش‌های ما شده بود. تا پایان تابستان آن سال، 10 هزار جفت کفش فروختیم. «دلیل» موفقیت تامز کاملا منطقی بود.
شروع سرخوردگی
در سال 2011 نرخ رشد سالانه تامز (در مدت پنج سال) به 300 درصد رسیده بود و تا آن زمان 10 میلیون کفش رایگان توزیع کرده بودیم. مدل یک کفش اعطایی به ازای یک خرید – که تجار سنتی آن را از نظر مالی پایدار نمی‌دانستند – صراحتا به موفقیت رسیده بود و ما تصمیم گرفتیم محصول‌مان را به عینک و حتی داروهای حیاتی توسعه دهیم. کار ما از جهات دیگر هم متمایز بود: یک سوم درآمد شرکت از فروش مستقیم به مشتری از طریق وب‌سایت به دست می‌آمد و تقریبا هیچ هزینه‌ای بابت تبلیغات به شیوه سنتی صرف نمی‌کردیم و در عوض به 5 میلیون طرفداری که در رسانه‌های اجتماعی داشتیم اتکا کرده بودیم تا خودشان به صورت زبانی برای ما تبلیغ کنند. پاییز 2012 تیمی مجرب از مدیران را جمع کرده بودم که امور روزانه شرکت را به خوبی مدیریت می‌کردند. همان زمان بود که اولین بار از زمان تاسیس کسب‌وکارم احساس کردم نیاز به استراحت دارم و باید مدتی از آن دور باشم. به شدت احساس بی‌قراری داشتم. هیجان و وفاداری اولیه‌ای که در مورد استارت‌آپ‌مان داشتم، جای خود را به یک فرهنگ سلسله مراتبی می‌داد. تیم رهبری غرق درگیری‌های شخصیتی شده بود و کشمکش‌هایی در حال شکل‌گیری بود. به عنوان یک سازمان، بیش از حد بر حفاظت از آنچه ایجاد کرده بودیم تمرکز کردیم که هیچ‌کس به احتمالات جدید فکر نمی‌کرد. من متوجه شدم که کارمندان قدیمی ما کم‌کم شرکت را ترک می‌کنند و به سازمان‌هایی که ساختار آنها بیشتر کارآفرینی است می‌روند و حتی خودم هم در خفا دوست داشتم به دنبال آنها بروم.
قبلا هم شرکت‌هایی را تاسیس کرده و فروخته بودم، اما تامز فرق داشت و بیشتر از یک شرکت برای من بود. می‌توانم بگویم زندگی من بود. بنابراین این دوره ابهام مثل این بود که فردی در زندگی فردی و زناشویی خودش دچار مشکلاتی شود. برای من، آن دوره جدایی از شرکت و مرخصی مثل مراجعه به یک مشاور خانواده بود. در واقع من از شرکت جدا نشده بودم، بلکه دائم به‌کار فکر می‌کردم تا ببینم آیا می‌توانم با تامز ادامه بدهم یا نه. اگر مساله فقط یک مشکل کسب‌وکار صرف بود، برای آن راه‌حلی استراتژیک سازماندهی می‌کردم، اما مساله هم کاری بود و هم شخصی. من باید مسیر آینده شرکت و نقش خودم را در آن پیدا می‌کردم. بنابراین سعی کردم در تنهایی و با همه وجود به آن فکر کنم. وقتی برگشتم، مراقب بودم که مساله را برای اعضای شرکت خیلی بزرگ جلوه ندهم و فقط گفتم این یک سفر ماه عسل با همسرم بود که کمی طول کشید. اما وقتی سفر بودم زمان زیادی را به تفکر شخصی اختصاص دادم. همچنین با هر کسی که فکر می‌کردم می‌تواند توصیه خوبی برای من داشته باشد و الهام‌بخش باشد صحبت کردم. به‌طور منظم با استادان، دوستان کارآفرین و رهبران بنگاه‌های تجاری و غیرانتفاعی که واقعا به عملکرد خوب آنها اعتقاد دارم، گفت‌وگو می‌کردم. به کنفرانس‌های مختلف در سطح کشور می‌رفتم تا از کارشناسان بنگاه‌های اجتماعی و توسعه بین‌المللی مسائلی را یاد بگیرم.
در همین مدت بود که کتاب بسیار جذاب سیمون سینک (Simon Sinek) به نام «با چرا شروع کنید» را مطالعه کردم. این کتاب در مورد رهبرانی بود که محرک اقدامات بزرگ بودند؛ مانند مارتین لوتر. همچنین به شرکت‌هایی می‌پرداخت که محصولات بسیار جالبی تولید می‌کنند و طرفداران آنها برای خرید مقابل‌شان صف می‌کشند؛ مانند اپل. سینک در این کتاب توضیح می‌دهد کسی می‌تواند این جنبش‌ها را ایجاد و حفظ کند که با کلمه «چرا» کار خود را شروع کند و پیش ببرد. وقتی مردم چیزی را که خودتان باور دارید باور کنند، از شما پیروی و خرید می‌کنند. هر چه بیشتر در مورد این ایده فکر می‌کردم، بیشتر به این نتیجه می‌رسیدم که تامز از «چرای» خود دور شده است. در روزهای اول همیشه کارمان را با حکایتی که داشتیم پیش می‌بردیم: اینکه ما کفش نمی‌فروشیم، بلکه وعده خود را که خرید هر کفش به‌طور مستقیم و ملموس به نفع یک کودک است که به کفش نیاز دارد، عرضه می‌کردیم. اما کشش ما به سوی حفظ رشد بی‌حد شرکت ما را از ماموریت اصلی خود دور کرده بود و به سوی رقابت بر سر «چه» و «چگونه» کشانده بود؛ درست همان کاری که سایر شرکت‌های تجاری کفش و لباس انجام می‌دهند. حتی در تلاش برای تحقق حتمی اهداف فروش، کارهایی مثل تبلیغات و تخفیف در وب‌سایت را هم شروع کرده بودیم؛ کاری که قبلا هرگز انجام نمی‌دادیم. بخش بازاریابی ما به جای اینکه هدف‌محور باشد، به‌طور فزاینده‌ای محصول‌محور شده بود. و من به عنوان مدیر تامز در نهایت مسوول همه این اشتباهات بودم. پذیرفتن این شرایط خیلی سخت بود.
جرقه بعدی، دیدار با فردی به نام جو فورد در یک مراسم بود که به من گفت پسرش اسکات نیز کسب‌وکار مشابهی از طریق تجارت قهوه در رواندا دارد. جو در مورد اهمیت استفاده از آب تمیز در زنجیره عرضه قهوه توضیح داد که به تولید محصولی باکیفیت منجر می‌شود و می‌توان آن را با قیمت بالاتر فروخت. شرکت اسکات به نام وست‌راک کافی (Westrock Coffee) به کشاورزان رواندایی کمک می‌کرد مراکز شست‌وشوی قهوه راه‌اندازی کنند تا علاوه‌بر ارتقای کیفیت محصولات خود، از شیوع بیماری‌های ناشی از آب ناسالم جلوگیری کنند. این شرکت همچنین به کشاورزان فقیر کمک می‌کرد محصولات خود را به‌طور مستقیم بفروشند. بعد از ملاقات با اسکات به این نتیجه رسیدم که تامز هم می‌تواند در کنار فروش کفش کسب‌وکار مشابهی داشته باشد. دیدگاه جدید و چالش همراه آن، زندگی دوباره‌ای به من داد. در مورد این ایده با مدیران ارشد تامز صحبت کردم. مثل فروش کفش، کسب‌وکار جدید هم می‌توانست از مدل یک هدیه به ازای یک خرید پیروی کند؛ به طوری که به ازای هر بسته قهوه‌ای که می‌فروختیم، بهای یک هفته تامین آب سالم و بهداشتی به افرادی نیازمند را پرداخت کنیم. وقتی آنها به من چراغ سبز نشان دادند، به سرعت تیم کوچکی از کارمندان تامز را جمع کردم تا کلید پروژه را بزنیم.
بازگشت دوباره
در ابتدای کار چند اشتباه مرتکب شدم. اول اینکه کار را بدون برنامه کاملا فکر شده‌ای شروع کردم. دوم، مدیر بازاریابی را اخراج کردم تا خودم بتوانم بر بازاریابی برند و ارتباطات شرکت تسلط داشته باشم. اما خیلی زود فهمیدم که بهتر است همان نقش موسس شرکت را داشته باشم و اداره بازاریابی یا هر واحد دیگری را بر عهده نگیرم. با وجود این اشتباهات، در پایان سال 2013 کسب‌وکار قهوه را در سطح کشور در فروشگاه‌های Whole Foods راه‌اندازی کردیم و خودمان هم سه کافه تاسیس کردیم و سپس توسعه در سطح بین‌المللی شروع شد. تا امروز ما بیش از 175 هزار هفته آب آشامیدنی سالم برای افراد نیازمند در سراسر دنیا تامین کرده‌ایم. محصول جدید علاوه‌بر وجهه خوبی که برای شرکت ایجاد کرد، به کارمندان ما امکان داد بزرگ‌تر فکر کنند، وضعیت موجود را به چالش بکشند و دوباره با ماموریت اصلی کسب‌وکارمان ارتباط برقرار کنند. اکنون که به دهمین سالگرد تاسیس تامز نزدیک می‌شویم، بیش از هر زمان دیگری احساس انرژی و تعهد می‌کنم و هنوز فرصت‌های زیادی را برای رشد می‌بینم.
/دنیای اقتصاد