هشت ویژگی مدیران نوآوری پایین به بالا

عصر بانک؛نوآوری از پایین به بالا به واسطه بسیاری از ایده ‏هایی ایجاد می‏شود که منشأ آن کارمندان هستند. این رویه در مقابل نوآوری بالا به پایین قرار دارد که از طریق دیدگاهی ایجاد می‏شود که منشأ آن اغلب موسس شرکت است. رهبران نوآوری پایین به بالا، کارآفرین هستند و با تاکید مدیریت بر خلاقیت و فرهنگ «توانا بودن در انجام کار» حمایت می‏شوند و اغلب هشت ویژگی مشترک دارند.

هر فردی در دنیای نوآوری می‏داند که نوآوری از طریق دو مورد زیر تعریف می‏شود: بالا به پایین و پایین به بالا.نوآوری بالا به پایین همان‌طور که نمونه آن را می‏توان در شرکت‌های الون ماسک (تسلا و Space X) دید، با یک دیدگاه قدرتمند که اغلب اوقات دیدگاه موسس شرکت است شروع شده و تغذیه می‏شوند. این نوع نوآوری جاه‏ طلب‌محور است و از سوی رهبران ارشد سازمان اجرا می‏شود؛ رهبرانی که این فرآیند را از مرحله دیدگاه تا واقعیت سازماندهی می‏کنند. این نوآوری با حمایت کارمندان شرکت اتفاق می‏افتد؛ کارمندانی که خود را با این دیدگاه هم ‏تراز می‏کنند.

نوآوری پایین به بالا که مثال واضح آن شرکت گوگل و شرکت 3M است، با ایده‏های بسیاری که از سوی کارمندان شروع شده تغذیه می‏شود، از طریق کارآفرینان تحریک می‏شود و با تاکید مدیریت ارشد بر خلاقیت و توسعه فرهنگ «توانا بودن در انجام کار» حمایت می‏شود.هر دو حالت به مدیران نوآوری اختصاصی نیاز دارند. اما این رهبران سازمانی دارای کاراکترها و ویژگی‏ های رفتاری کاملا متفاوت هستند.

طبق تجربه من، مدیران نوآوری پایین به بالا در چهار وظیفه اصلی بسیار خوب عمل می‏کنند:

• آنها خلاقیت سازمانی را جست‌وجو و سازماندهی می‏کنند؛ به عنوان مثال خلاقیت تیم‏ ها.

• آنها قهرمانان نوآوری (کسانی که وضعیت کنونی را به چالش می‏کشند و پیشگام روش ‏های جدید در انجام امور هستند) را شناسایی و حمایت می‏کنند.

• آنها کارآفرینان را جذب می‏کنند، توسعه می‏دهند و به آنها پاداش می‏دهند؛ منظور از کارآفرینان افرادی هستند که ریسک می‏کنند و امور را محقق می‏سازند.

• آنها آن چیزی را که جوهر یک محیط (توانا بودن در انجام کار) است درک می‏کنند؛ ویژگی‏ های آن را بازبینی می‏کنند و به‌طور مداوم آن را بهبود می‏بخشند.

برای تحقق این امر، مدیران نوآوری پایین به بالا حداقل هشت ویژگی مهم دارند.

1) جویندگان بزرگی برای استعداد، خلاقیت و اشتیاق هستند.

مدیران نوآوری پایین به بالا دوست دارند از سوی افراد مثبت و مستعد احاطه شوند. آنها به دنبال تیم ‏های کوچک بوده و آنها را گسترش می‏دهند؛ بنابراین از توصیه استیو جابز برای تغییر شرکت به سوی «اولویت دادن به ایده‏های افراد مشتاق» پیروی می‏کنند. آنها بر پتانسیل رهبری سازمانی تمرکز می‏کنند؛ پتانسیلی که کارشناس منابع انسانی، کلادیو فرناندز-آروز معتقد است فی‏ نفسه بسیار مهم‏تر از شایستگی‏ ها است. او پتانسیل را ترکیبی از پنج المان زیر معرفی می‏کند: انگیزه، کنجکاوی، بینش، تعهد و اراده که همه اینها برای نوآوری ضروری و مهم هستند.مدیران نوآوری پایین به بالا به دنبال افراد علاقه ‏مند هستند که بتوانند این اشتیاق را به اشتراک بگذارند. فرناندز-آروز طبق تجربه خود در شکار افراد متخصص پیشنهاد می‏کند که سه عامل مشترک برانگیزاننده از این افراد مشتاق وجود دارد: خودمختاری، سلطه و هدف.دنیل بورل، یکی از موسسان شرکت کامپیوتری Logitech، بر اهمیت اشتیاق و علاقه تاکید می‏کند و می‏گوید «عامل استمرار و پویایی ما، نوآوری است. بنابراین اگر فردی در هر سطحی علاقه و اشتیاقی از خود نشان ندهد، نمی‏ تواند به Logitech بپیوندد.»

در جست‌وجوی آنها برای افراد خلاق، رهبران نوآوری پایین به بالا در استخدام، توسعه و حمایت از افراد مستقل هیچ تردیدی به خود راه نمی‏ دهند؛ چرا که این افراد با ارائه ایده‏های متفاوت سازمان را به چالش می‏کشند. افراد مستقل از سوی سازمان‏های سنتی اغلب به‌عنوان «موشک‏ های بی‏ هدف» در نظر گرفته می‏شوند؛ اگرچه اگر افراد تکرو به‌طور صحیح هدایت شوند، می‏توانند دیدگاه‏ های جدیدی را ارائه دهند که ممکن است موقعیت رقابتی فعلی را مختل کند.در نهایت رهبران نوآوری پایین به بالا بر کشف قهرمانان مشتاق تمرکز می‏کنند؛ افرادی که نه از خودراضی هستند و نه فردگرا. بلکه افرادی هستند که پتانسیل توسعه حل مساله به صورت همکارانه را دارند.

2) چارچوب‏ هایی سخت برای نوآوری ایجاد می‏کنند.

رهبران نوآوری پایین به بالا می‏دانند که فرصت ‏ها و تهدید‏ها اغلب از تغییرات در محیط‏ های شرکتی ناشی می‏شوند. بنابراین آنها تیم ‏های خود را به ایجاد بینش و دوراندیشی در مورد این تغییرات تشویق می‏کنند. اهداف این جست‌وجو عبارت است از 1) شناسایی و قانونی کردن سیگنال‏ های اولیه تغییرات در تنظیم شرکت و محیط صنعت و بازار؛ 2) پیش ‏بینی ایجاد یا انحراف از بخش‏ های جدید بازار؛ 3) درک روندهای نوظهور در رفتار مشتری؛ 4) کشف فشارهای مخرب احتمالی بر مدل‏ های کسب‏ و‏کار فعلی و 5) پیش ‏بینی ظهور تکنولوژی‏ ها و رقبای جدید.

رهبران نوآوری پایین به بالا می‏دانند که آنها می‏توانند با هدایت خلاقیت تیم‏ های خود به سوی نقاطی با اولویت استراتژیک برای شرکت شانس موفقیت خود را افزایش دهند. آنها می‏توانند این کار را با این تعریف که نوآوری در کجا به عنوان اولویت مورد نیاز است انجام دهند؛ به عنوان مثال محصولات، خدمات و راه‏حل‏های جدید، فرآیندها و روش‏های نو برای ورود به بازار، مدل‏های کسب‏ و‏کار جدید و… این چالش مثل همه ابتکارات پایین به بالا، رهنمودهای قالبی ارائه می‌کند، بدون اینکه دامنه جست‌وجو برای ایده‌های جدید را محدود کند.

چون تلاش ‏های نوآوری پایین به بالا به تولید و جمع ‏آوری ایده‏های بسیار منجر می‏شود، این مسوولیت رهبران نوآوری است تا در مراحل اولیه، وظیفه ارزیابی ایده ‏ها را برعهده گیرند. این به معنای ارائه یک فرآیند و ابزارهایی برای غربال و ارزیابی ایده‏ ها است. یک جزء مهم از این فرآیند، تعریف شمار کوچکی از معیارهای غربال‏ گری و رتبه‏ بندی است. دو مجموعه از معیارها اغلب تمایل دارند تا با یکدیگر ترکیب شوند و منجر به یک طبقه‏ بندی آشفته از ایده‏ ها شوند.

غربال‏گری ضوابط (که اغلب برای داشتن پاسخ بله یا خیر، کمی (quantitative) و معتبر هستند) این هدف را دارد که با حذف ایده‏ هایی که به نظر نمی‏رسد یک نیاز عملکردی «ضروری» را برآورده کنند، این پورتفو را محدودتر کنند. در مقابل، هدف رتبه ‏بندی معیارها، داوری ایده ها در برابر یکدیگر (به‌طور نمونه در مورد جذابیت‏ آنها و تناسب با توانمندی ‏ها و منابع سازمان) است.

3) مربیان دانای تیم هستند.

رهبران نوآوری بر اهمیت گسترش تیم‏ هایی با عملکرد بالا، به‌خصوص برای نوآوری پایین به بالا که بر حوزه گسترده ‏ای از تیم‏های «خود-راهنما» متکی است، واقفند. هیچ‏کس بهتر از اد کتمول (Ed Catmull) رئیس استودیوهای انیمیشن پیکسار و دیزنی، این مورد را به خوبی توضیح نمی‏دهد. او می‏گوید: «اگر یک ایده خوب را به یک تیم متوسط بدهید، آنها گند خواهند زد! اگر یک ایده متوسط را به یک تیم بزرگ بدهید، آنها آن را تثبیت خواهند کرد یا اینکه آن را دور خواهند انداخت و با ایده ‏های جدید و مفید وارد عمل خواهند شد!» تیم‏ های فوق‏ العاده به‌طور نمونه شایستگی‏ ها و رفتارهای مکمل را نشان خواهند داد.ربکا هندرسون در رشته نوآوری از دانشگاه MIT، تمایل داشت تا وضعیت تیم‏ های بزرگ نوآوری را به عنوان تیم ‏هایی با «تضاد زیاد و در عین حال احترام بالا» توصیف کند.

لیندا هیل از دانشکده کسب‏ و‏کار هاروارد در توصیف رهبران نوآوری پایین به بالا یک قدم فراتر می‏گذارد. به گفته او آنها سه توانمندی را ترویج می‏دهند: 1) فرسایش خلاق(creative abrasion) که از تاکید بر تنوع تیمی و پذیرش مواجهه مثبت ناشی می‏شود؛ 2) چابکی خلاق (creative agility) که توانایی انعکاس و تنظیم را منعکس می‏کند، چرا که تیم بر موانع فایق می‏آید؛ و 3) وضوح خلاق (creative resolution) که به میزان منصفانه‏ای از شکیبایی و میل به دخیل بودن نیاز دارد؛ به عنوان مثال به همه اعضای تیم این اطمینان را بدهند که شانسی برای بیان دیدگاه ‏های خود و نهایت حمایت از تصمیم نهایی دارند.

تیم ‏های نوآوری پایین به بالا ذاتا نیاز دارند تا خودمختاری زیادی از سوی مدیریت به آنها داده شود. بنابراین رهبران نوآوری پایین به بالا اطمینان ایجاد خواهند کرد که خودمختاری که آنها به تیم‏های خود می‏دهند چهار دامنه‏ ای که فرناندز-آروز در مقاله HBR بیان کرد را دربرمی‏گیرد؛ به عنوان مثال، خودمختاری در زمان (آزادی در تنظیم جدول زمانی پروژه)، وظیفه (آزادی برای تعریف شغل)؛ تیم (آزادی برای انتخاب اعضای تیم) و تکنیک (آزادی برای برقرار کردن فرآیند تیم).

اما خودمختاری به این معنا نیست که افراد را کاملا به حال خود بگذارند؛ رهبران نوآوری پایین به بالا باید از دور بر عملکرد تیم نظارت داشته باشند و از همه مهم‏تر خودشان را برای مربیگری، مشاوره و حمایت کاملا در دسترس قرار دهند.

4) هم از ایده ‏ها دفاع می‏کنند و هم آنها را به چالش می‏کشند.

مدیران نوآوری پایین به بالا به سختی کار می‏کنند تا این اطمینان را ایجاد کنند که سازمان‏ شان پذیرنده ایده ‏های افراد است.با فرض وجود فشارهای موجود بر زمان مدیریت و اولویت‏ های تخصیص داده شده به افراد، این وظیفه پایان‏ ناپذیر است. این امر دلیلی است بر اینکه چرا پیش از اینکه داوری صورت بگیرد، ابزارها و فرآیندها موردنیاز هستند تا به همه ایده‏ ها شانسی برای شنیده‌شدن داده شود. خلق یک کانال رسمی فرآیند اندیشه ‏پردازی، مستقل از سلسله مراتب مستقیم هر فردی، یکی از کلاسیک ‏ترین ابزارهایی است که توسط شرکت‌های نوآورانه استفاده شده است و تضمین می‏کند که هر فردی که یک ایده را ارائه می‏دهد، یک تصدیق دریافت می‏کند و فرآیند را از این موضوع مطلع می‏سازد که کدام ایده ارزیابی خواهد شد. برخی شرکت‌های خبره ‏تر یک عملکرد «دلال ایده» را ایجاد کرده‏اند که وظیفه آن اطمینان یافتن از این موضوع است که ایده‏ ها به جایی هدایت می‏شوند که بیشترین شانس برای پذیرفته شدن و اجرا شدن وجود دارد. در این رابطه، دلالان ایده، ارائه ‏دهندگان ایده را به توسعه ‏دهندگان بالقوه و نهایتا قبول ‏کنندگان آن متصل می‏کنند.

اما رهبران نوآوری پایین به بالا در اینجا متوقف نمی‏شوند. آنها در به چالش کشیدن توسعه‏ دهندگان ایده در مورد درک آنها از ارزش ایجاد شده تردید نمی‏کنند. آنها سوالات تکراری می‏پرسند؛ سوالاتی مانند «این کار برای مشتریان ما چه سودی دارد؟ این کار برای شرکت ما چه سودی دارد؟» با انجام چنین کاری و استمرار بر آن، آنها تمرکز غریزی یا طبیعی بر خلق ارزش در خلال سازمان ایجاد می‏کنند. 

آنها فرضیه‏ های افراد را به چالش می‏کشند. هر جنبه از یک پروژه باید مورد هجوم سوالات مختلف قرار گیرد. به چالش کشیدن افراد به‌طور جدی و سازنده بدون دلسرد کردن آنها، نیاز به مهارت‏های اجتماعی و حس خوبی از توازن در بخش رهبران سازمان دارد.

5) برای تیم‏شان مانند «شمشیر و سپر» عمل می‏کنند.

این تصویر رهبران نوآوری که اغلب مانند «شمشیر و سپر» برای تیم‏های خود عمل می‏کند، اغلب به عنوان یک اقدام متقابل ضروری برای اجتناب از خطرات خودمختاری بیش از اندازه تیم و بنابراین ایزوله کردن ارائه شده است. رهبران نوآوری پایین به بالا، یک رویکرد عدم مداخله را برای تیم ‏هایشان می‏پذیرند؛ اما آنها نیم‌نگاهی هم بر فشارهای خارجی که می‏تواند پروژه‏ را از مسیر خارج کند یا از انگیزه تیم بکاهد، دارند.

عمل به‌عنوان یک شمشیر برای رد شدن از وظایف و بوروکراسی‏ های غیرضروری که زمان زیادی صرف می‏کنند ضروری هستند. سازمان‏ های بزرگ قوانین شرکتی بسیاری دارند که عموما برای تطبیق عملی طراحی شده ‏اند. برخی از این قوانین ممکن است مانع از آزادی تیم‏ ها برای هدایت پروژه‏ های نوآورانه شوند. بسیاری از این قوانین با توجیهات مالی هزینه ‏ها مثلا برای سفر یا سرمایه‏ گذاری (به عنوان مثال برای ابزارها) مواجه هستند. سایر قوانین نیز با نیاز برای مستندسازی پیش از تصمیمات مهم مرتبط هستند.

بنابراین این مسوولیت رهبران نوآوری پایین به بالا است تا دریابند که کدام قوانین و توجیهات باید در کنار پروژه خاص‏شان ایجاد شود، البته ممکن است این امر باعث شک و تردید در برخی عملکردهای مدیریت و کنترل شود؛ اما این وظیفه رهبران تیم است که مدیران‏شان را متقاعد کنند که تیم مسوولانه کار خواهد کرد و یک فرآیند شفاف از مستندسازی داخلی پروژه تحت نظارت رهبر نوآوری آنها انجام می‏دهد.

با فرض بسیاری از فشارها و گاهی انتقادها که تیم ‏های نوآوری در سراسر پروژه خود با آن مواجهند، عمل به عنوان یک سپر ضروری است. بنابراین رهبران نوآوری اغلب به عنوان مدافع برای تیم‏ هایشان در برابر مدیریت ارشد عمل می‏کنند؛ بخصوص وقتی سوالات راجع به امکان‏پذیری ادامه سرمایه‏ گذاری در پروژه ادامه می‏یابد. در این حالت، رهبران نوآوری پایین به بالا باید توازن درستی بین دفاع از پروژه ‏های تیم ‏هایشان و مدیریت و حفظ یک چشم‏ انداز عینی در مورد دوام ‏پذیری پروژه و عملکرد تیم برقرار کنند.

به‌طور خلاصه، رهبران نوآوری پایین به بالا، خلاقیت تیم‏های خود را تشویق کرده و بالا می‏برند، اما نسبت به حالتی که «عدم مداخله» بسیار بیش ‏فعالانه ‏تر است. آنها تیم‏های خود را تقویت می‏کنند؛ اما برای تمرکز بر اولویت‏ های استراتژیک و ایجاد ارزش واقعی برای مشتریان و شرکت، آنها را به چالش می‏کشند. آنها عمیقا به عنوان مدافعان، حامیان، تسهیل‏ کنندگان و مربیان اما بدون دخالت در پروژه ‏ها، فعالیت می‏کنند. آنها رهبران قابل‏ اعتمادی هستند که باعث می‏ شوند نوآوری بین افراد اتفاق بیفتد.

/دنیای اقتصاد