چگونه یک شرکت لوکس زنجیره تامین پایدار ایجاد کرد

وقتی به چیزهایی فکر می‌کنم که در مسیر شغلی‌ام چشم‌اندازم را ساخته، متوجه می‌شوم که دوست داشتم بر سه چیز که بسیار به آنها علاقه‌مند بودم متمرکز شوم. اولین آنها برند است. همیشه از اینکه یک برند می‌تواند ابزاری فانتزی برای انتقال فرهنگ و ارزش‌های یک شرکت باشد، ذوق می‌کردم. دومین علاقه‌ام سفرهای بین‌المللی است. از دوران کودکی‌ام در فرانسه، برای کشف فرهنگ‌های جدید، مناطق جغرافیایی جدید و روش‌های گوناگون تصور کردن دنیا کنجکاو بودم. علاقه سومم به عرصه هنر برمی‌گردد؛ کسب‌وکار ایجاد و جمع‌آوری اشیایی که صرفا کاربردی نیستند، بلکه واقعا زیبایی دارند. خیلی خوش‌شانس بودم که برای شرکت‌هایی کار کردم که امکان دادند این علاقه‌ها را دنبال کنم. کارم را در شرکت پروکتل اند گمبل شروع کردم. شرکت P&G یک شرکت جهانی بزرگ است که در واقع مدیریت برند را اختراع کرده، بنابراین دو حوزه از علایق مرا پوشش می‌داد. در P&G این شانس را داشتم که به محصولات بازار در صنایع و کشورهای مختلف بپردازم. شغل بعدی من بعد از فارغ‌التحصیلی از مدرسه کسب‌وکار هاروارد، با شرکت صنعتی و کشاورزی فروزی (Ferruzzi Group) در ایتالیا ادامه یافت و پس از آن به شرکت شکلات‌سازی آمریکایی مارس پیوستم. قبل از آمدن به تیفانی، 15 سال در شرکت اختلاطی برندهای لوکس LVMH در پاریس بودم. این اولین باری بود که در شرکتی کار می‌کردم که به هر سه حوزه علاقه‌ام مرتبط بود. LVMH یک بنگاه جهانی با تمرکز بر برندهای لوکس است که محصولاتی واقعا هنری و زیبا تولید می‌کند. وقتی در آن صنعت مشغول بودم، بر پایداری متمرکز شدم و اینکه افرادی که هدایتگر کسب‌وکارها هستند چگونه خودشان نماینده منابع طبیعی می‌دانند.

در سال 2010 از شرکت تیفانی با من تماس گرفتند و پیشنهاد کار دادند. خیلی فوری اظهار علاقه کردم. آمریکا شرکت‌های بزرگ زیادی را در خود جای داده، اما از نظر من، بیشتر برندهای لوکس واقعی هنوز در اروپا هستند. در این میان، تیفانی یک استثنای بزرگ است. از آنجاکه این شرکت کار خود را در بازاری بزرگ شروع کرده، رشد بین‌المللی آنچنانی که می‌توانست در یک بازار کوچک به دست آورد، به دست نیاورده است. هر چه تحقیقات بیشتری در مورد این شرکت انجام دادم، بیشتر به این نتیجه رسیدم که تیفانی پتانسیل رشد جهانی را دارد. تیفانی تاریخچه‌ای افسانه‌ای دارد؛ اما برای شناساندن شخصیت خود به مصرف‌کننده، کمرو است. من با مسیری روشن برای جانشینی مایک کوالسکی که در آن زمان مدیرعامل تیفانی بود و اکنون رئیس هیات‌مدیره غیراجرایی شرکت است، استخدام شدم. ابتدا با عنوان معاون اجرایی به تیفانی پیوستم و ظرف سه سال وارد هیات‌مدیره شدم. با مایک تعامل نزدیکی داشتم تا همه جنبه‌های کسب‌وکار را یاد بگیرم و آماده جانشینی او شوم. تمام این مدت اولویت‌هایی را برای خودم تعیین کرده بودم و وقتی در آوریل 2015 مدیرعامل شدم، آنها را پیاده کردم. در شروع کار، توسعه یک زنجیره تامین پایدار و مسوولانه از نظر اجتماعی، تقریبا در صدر اولویت‌ها بود.

دوری از مناقشات بر سر الماس

وقتی چارلز لویس در تاسیس تیفانی در سال 1837 مشارکت کرد، هیچ‌کس کلمه «پایداری» را به‌کار نمی‌برد. اما این شرکت همواره از زمان خودش جلوتر بود. لویس بعد از افتتاح فروشگاه‌ در منهتن به انجام اموری پرداخت که حتی الان این شرکت را از رقبایش متمایز ساخته است.در سال‌های 1800 بیشتر جواهرفروش‌ها فقط خرده‌فروشی می‌کردند و هنوز هم همین روند ادامه دارد. آنها محصولاتشان را از واسطه‌ها می‌خریدند و بازفروش می‌کردند. به هر حال، در سال 1848، تیفانی ده‌ها هنرمند استخدام کرد تا در کارگاه‌های ساخته شده در بالای فروشگاه مشغول به‌کار جواهرسازی شوند. لویس می‌خواست محصولاتی را که می‌فروشد خودش طراحی و تولید کند تا بینش و استعداد هنری خود را به رخ بکشد. این تنها اولین قدم به سوی یکپارچگی عمودی در تیفانی بود. در اوایل سال‌های 1800 او عملیاتی داخلی را برای برش و پرداخت الماس شروع کرده بود که استانداردهای کاری را در آن رعایت می‌کرد. این کار لزوما تیفانی را از نظر رعایت مسائل زیست محیطی از سایر رقبا متمایز نمی‌کرد، اما این شرکت توانست کنترل بیشتری بر زنجیره تامین خود داشته باشد که این موضوع در سال‌های بعد اهمیت زیادی یافت.

تمرکز تیفانی بر پایداری حدود 25 سال پیش شروع شد. این شرکت در سال 1978 عرضه عمومی شد و در یک دهه پس از آن بر رشد و توسعه فرامرزی متمرکز شد. برای این کار، فلزات باارزش‌تر و الماس‌های بیشتری مورد نیاز بود. همزمان، آگاهی مردم نسبت به هزینه‌های انسانی و زیست‌محیطی معدن‌کاوی بالا می‌رفت؛ به‌خصوص اینکه این معادن اغلب از سیانید و دیگر مواد شیمیایی سمی برای استخراج فلزات گرانبها استفاده می‌کنند. همچنین برخی انواع الماس تنها در کشورهایی یافت می‌شوند که درگیری‌های سیاسی و نقض حقوق بشر در آنها وجود دارد، بنابراین فروش این الماس‌ها نوعی سوء استفاده مالی تلقی می‌شود. آگاهی عمومی از مناقشات در مورد الماس با فیلم «الماس خونین» لئوناردو دی‌کاپریو در سال 2006 بیش از پیش افزایش یافت.

یک دهه قبل از آنکه به تیفانی بپیوندم، این شرکت در پرداختن به این نگرانی‌های زیست محیطی و حقوق بشری پیشتاز صنعت خود بود. در سال 2003 تیفانی پیشتاز تلاش برای مشارکت آمریکا در «طرح گواهی فرآیند کیمبرلی» (KPCS) شد. این طرح جریان مناقشات بر سر الماس را مدیریت می‌کند. در سال 2006، تیفانی در ایجاد طرح «اقدام برای تضمین معدن‌کاوی مسوولانه» مشارکت کرد که هدف آن به وجود آوردن اولین نظام معتبر مستقل برای انجام عملیات مسوولانه معدن‌کاوی در سطح گسترده است. تلاش‌های ما در رابطه با منابع‌یابی مسوولانه به طلا و الماس محدود نمی‌شود. به عنوان مثال، بیش از یک دهه پیش، جزو اولین شرکت‌هایی بودیم که استفاده از مرجان‌ها را در جواهرات متوقف و مصرانه تلاش کردیم در این صنعت جا بیندازیم که مرجان‌‌ها صخره یا گیاه نیستند، بلکه جانوری زنده و مبنای سلامت اکوسیستم دریایی هستند.

توجه به نیروی کار

وقتی به تیفانی پیوستم، اطلاعات کمی در مورد این مسائل داشتم، اما خیلی سریع اطلاعاتم بیشتر شد. ابتدا بازدید از عملیات گوناگون شرکت در کشورهای مختلف را شروع کردم. شرکت ما پنج کارگاه اصلی الماس‌سازی دارد که کار برش و پرداخت الماس‌ها در آن انجام می‌شود. همچنین چهار تاسیسات جواهرسازی و پرداخت جواهر داریم. در تفکرمان در مورد پایداری، سمت و سوی ما تمرکز بر محیط زیست است؛ چون ماهیت معدن‌کاوی تخریب طبیعت و زمین است و اثرات زیست محیطی بدی دارد. اما اینکه کارکنان ما و کارگران معادنی که فلزات مورد نیازمان را از آنها استخراج می‌کنیم چگونه رفتار می‌کنند هم مهم است. وقتی بازدید از کارگاه‌ها و معادن را شروع کردم، توجه خاصی به توسعه اجتماعی اطراف آنها داشتم. به‌خصوص اولین بازدیدم را از کارگاه الماس‌سازی در بوتسوانا به یاد می‌آورم. بوتسوانا یک کشور کاملا محصور در خشکی است که بیشتر آن را صحرا و بیابان تشکیل می‌دهد. در طول 40 سال گذشته، دولت این کشور تضمین کرده که استخراج الماس، به عنوان اصلی‌ترین منبع طبیعی در این کشور، به نفع کلیه شهروندان خواهد بود. افتخار تیفانی این است که با آموزش کارگران محلی در این تلاش سهیم بوده و مهارت‌ها و دانشی را برای آنها ایجاد کرده که حتی فراتر از پرداخت الماس به کارشان می‌آید. با این کار، بیش از 51 میلیون دلار به اقتصاد بوتسوانا کمک کرده‌ایم؛ به طوری‌که 98درصد کارگران پرداخت‌کار ما در سال 2016 بومی بودند.

طبق عملیات یکپارچه شده عمودی شرکت، می‌توانیم کلیه الماس‌های سخت را در معادن یا تامین‌کنندگانی شناخته‌شده دنبال کنیم. بر خلاف دیگر جواهرسازها، به‌طور مستقیم الماس و سنگ‌های مورد نیازمان را از این منابع تامین می‌کنیم و بنابراین، دقیقا می‌دانیم کدام سنگ را از کجا تهیه کرده‌ایم. خیلی از جواهرسازها مواد خود را از واسطه‌هایی تامین می‌کنند که الماس‌ها را از جاهای مختلف گرفته و با هم ترکیب می‌کنند. تیفانی و مشتریانش می‌توانند به این موضوع افتخار کنند که الماس‌ها منبعی از توسعه اجتماعی و اقتصادی مثبت هستند. در سال 2014، چند ماه قبل از آنکه مدیرعامل شرکت شوم، تصمیم گرفتیم حتی کنترل بیشتری بر زنجیره تامین‌مان اعمال کنیم. مثلا تا آن موقع چند کارگاه پرداخت در بلژیک، بوتسوانا و موریس داشتیم که فقط سنگ‌های بزرگ را پرداخت می‌کردند. برای اینکه ظرفیت پرداخت سنگ‌ها را متنوع‌سازی کنیم، تصمیم گرفتیم کارگاهی در کامبوج برای پرداخت الماس‌های ریز که با افزایش تقاضا هم مواجه بود راه‌اندازی کنیم.

در آن زمان، صنعت پوشاک این کشور را به مقصد کشورهای کم‌هزینه‌تر ترک می‌کرد. وقتی از منطقه دیدن کردم، از چالاکی و اخلاق کاری کارگران صنعت پوشاک در آنجا که در حال از دست دادن شغلشان بودند، شگفت‌زده شدم. ما آنها را آموزش دادیم که چگونه الماس‌های ریز را پرداخت کنند. همچنین با یک اقتصاددان مشورت کردیم تا متدولوژی جدیدی برای محاسبه دستمزدی عادلانه برای این کارگرها تعیین کند که در آن متغیرهایی مثل اندازه خانوار، وضعیت مسکن و هزینه‌های حمل‌ونقل لحاظ می‌شد. برای کارگرها یک وعده غذایی رایگان و مرخصی‌های زایمان مناسب در نظر گرفتیم و شیفت‌های کاری نیمه شب و آخر هفته را حذف کردیم. امروز، کارگاه ما در کامبوج حدود 800 پرسنل دارد و این در حالی است که بخش عمده صنعت ما هنوز این نوع کارها را برون‌سپاری می‌کند. اما ما دریافته‌ایم که تاسیسات داخلی تیفانی با ارائه یک استاندارد زندگی خوب بسیار کارآمد عمل می‌کند.

آموزش به مشتریان

بلافاصله بعد از اینکه مدیرعامل شدم، پستی را با عنوان مدیر پایداری در شرکت تعیین کردم که به‌طور مستقیم به خودم گزارش می‌دهد. تعداد شرکت‌های لوکسی که چنین پستی را تعیین کرده‌اند زیاد نیست و آنهایی هم که مدیر پایداری دارند، معمولا به جای مدیرعامل، به دیگر مدیران ارشد گزارش می‌دهند. اما من فکر کردم باید به کل صنعت‌مان این پیام را بفرستیم که پایداری یکی از مهم‌ترین موضوعات است. برای این پست، آنیسا کامادولی را که یکی از افراد کاریزماتیک و از قدیمی‌های شرکت بود، انتخاب کردم. تحت مدیریت او، هدفی برای کاهش انتشار گازهای گلخانه‌ای و رساندن آن به صفر تا سال 2050 تعیین کردیم و برنامه‌هایی برای رسیدن به این هدف ایجاد کردیم. این قدمی بزرگ برای تیفانی بود: ما بر مسائل پایداری مختص صنعت‌مان متمرکز شده بودیم و این برنامه تغییرات آب و هوایی را به بخشی از برنامه پایداری ما تبدیل می‌کرد.

با شروع سال 2017، قدم بزرگ دیگری را برداشته‌ایم که به ما در اعمال کنترل بیشتر بر زنجیره تامین کمک می‌کند. تیفانی یک شرکت آمریکایی است که در نیویورک، قلب خلاقیت دنیا، قرار گرفته است. قصد داریم یک مرکز نوآوری در همین شهر راه‌اندازی کنیم و افرادی کلیدی را در بخش‌های تحقیق و توسعه، طراحی، تولید و زنجیره تامین بگماریم. ما معتقدیم اگر فکر همه کارشناسان را روی هم بریزیم و یک انرژی مشارکتی بین آنها ایجاد کنیم، می‌توانیم سریع‌تر پیش برویم، نوآورتر باشیم و حتی طراحی‌های بهتری ارائه کنیم و البته ملاحظات پایداری را هم در فرآیندمان بگنجانیم. این نمونه‌ای دیگر از مزایای یکپارچه‌تر بودن در مقایسه با رقبایمان است.

با اینکه عمیقا به تولید محصولاتی مسوولانه فکر می‌کنیم، اما در آموزش دادن به مشتریانمان در مورد این مزیت هنوز عقب هستیم. مشتریان هر روز علاقه بیشتری به پایداری نشان می‌دهند، اما سنجش میزان تاثیر فعالیت‌های مسوولیت اجتماعی بر رفتار خرید مشتریان هنوز کار سختی است. آموزش دادن به مشتریان در مورد فعالیت‌های پایداری در کنار ارائه محصولی خوب یک چالش است. اما به فروشندگان‌مان آموزش داده‌ایم که به آنها توضیح دهند که چگونه روش‌های منبع‌یابی ما با رقبا فرق دارد و سپس مشتری را تشویق می‌کنیم هنگام انتخاب فروشگاهی که از آن خرید می‌کنند، به این گونه فعالیت‌ها توجه کنند. معمولا جوان‌ترها توجه بیشتری به این مسائل نشان می‌دهند و ما هم سرمایه‌گذاری در انتقال مسوولیت اجتماعی را ادامه می‌دهیم تا این امر به وقوع بپیوندد.

وقتی کسب‌وکاری با شرایط دشوار اقتصادی مواجه می‌شود، طبیعی است که در ساختار هزینه‌ای خود تجدید نظر کند. در برخی شرکت‌ها اقدامات مربوط به مسوولیت اجتماعی شرکتی اولین هزینه‌ای است که در دوران چالش‌های مالی حذف می‌شود. اما در تیفانی ما پایداری و فعالیت‌های مربوط به آن را هزینه نمی‌دانیم، بلکه آن را یکی از روش‌های انجام کسب‌وکار به عنوان یک مزیت رقابتی می‌دانیم؛ چیزی که هیچ وقت قصد تغییر آن را نداریم.