بازتعریف قواعد رقابت با فناوریهای دیجیتال
عصر بانک؛با ظهور فناوریهای دیجیتال در نقش عوامل اختلالگر و تحولآفرین، بخشی از پویاییهای بنیادین دنیای کسبوکار دچار تغییراتی شده است؛ سرعت ورود به بازار افزایش پیدا کرده است، رفتار سازمان با شفافیت بیسابقهای روبه‌رو است و رویکردی نوین نسبت به اکوسیستم مشارکتی مورد نیاز است؛ یعنی جایی که قابلیتهای جدید به‌ویژه در داخل مرزهای صنعت برای بهرهبرداری از فرصتهای نو پدید میآیند.
فناوری دیجیتال قوانین قدیمی رقابت را برای همیشه تغییر داده است، قواعدی که بسیار خشک و تک‌بعدی بودند. به‌طور قطع، کسبوکارهایی که در چنین شرایطی امکان ادامه حیات به‌دست آورند، از مهارتهای دیجیتال قابل‌توجهی برخوردارخواهند بود و از استراتژی خاص متمرکز بر سه حوزه اصلی پیروی میکنند: رشد، سودآوری و توسعه پایدار.اگر دهه گذشته را به‌عنوان دوره پیشگامی استارتآپهایی مثل WhatsApp، Airbnb و… بدانیم، سالهای پیش‌رو شاهد اقتدار هرچه بیشتر شرکت‌های قدیمی به‌عنوان بازیگران عصر دیجیتال خواهد بود. این کسبوکارها به واسطه منابع عظیم، مقیاسهای گسترده، اصول و نظم فرآیندی، آماده به‌دست آوردن تمامی ویژگیهای رقبای کوچک و چابک خود خواهند بود. چنین شرایطی مستلزم بازتعریف قواعد بازی است. روشن است که تمامی شرکت‌ها رقابت میکنند، اما تعداد کمی از آنها رقبای واقعی هستند. به نظر شما چگونه میتوان به مواجهه با چنین شرایطی پرداخت؟ روشن است که با کسب تواناییهایی که تنها به کمک فناوریهای دیجیتال قابل دستیابی هستند.
تیر و کمان دیجیتال
شرکتهایی نظیر Zenith، RCA، American Motors، Texaco، Polaroid نام‌های تجاری هستند که روزی آوازهای شکست‌ناپذیر داشتند، اما امروز تا مرز فراموشی پیشرفتهاند. این نام‌های تجاری در دوران اوج خود رهبران صنعت و به‌عنوان بخش جدایی‌ناپذیری از چشم‌انداز کسب وکار به‌شمار میرفتند. با این حال، پس از سال 2000 میلادی 52 درصد از شرکت‌های موجود در لیست فورچون 500 دچار ورشکستگی شدند. این تجربه همچون الگویی است که توسط رهبران کسبوکارهای مختلف به رسمیت شناخته می‌شود. در واقع، بر اساس بررسیهای Accenture Strategy بیش از یک‌سوم مدیران ارشد مالی بر این باورند که سازمانهای آنان از وضعیت مطلوبی برای حفظ بقای خود در آینده برخوردار نیستند و 41 درصد آنان معتقدند که بیش از نیمی از رقبا در آینده ناپدید خواهند شد.
دلیل این امر فعالیت استارتآپهایی است که با تغییر دادن قواعد، رقابت بازار را تحت‌تاثیر قرار داده‌اند. مدلهای عملیاتی غیرمنعطف که توسط سلسله مراتب کنترل و هدایت میشوند و مانعی بر سر راه پیشرفت فرآیندهای سازمانی هستند و همچنین نگرشی متمایز نسبت به مرزهای صنعت دارند، جای خود را به فرهنگ تجربهاندوزی و نوآوری داده‌اند. کسب موفقیت در این پارادایم جدید به معنی شناسایی انتظارات واقعی مشتری و همگامسازی سازمان با فناوری است. بسیاری از شرکت‌ها استراتژیها و عملیات خود را به واسطه کنترل هزینهها، گسترش جغرافیایی و ادغامهای بیشتر بهینه کرده‌اند اما بازتعریف رقابت مستلزم تغییرات بنیادین است. در واقع مسابقهای برای ارتباط در بازارهای مسطح، شفاف، بی‌ثبات و حتی بازارهایی که هنوز وجود خارجی ندارند! این همان چیزی است که شرکت جنرال‌موتورز در همکاری با استارت‌آپ Lyft انجام میدهد. این شرکت با سرمایهگذاری 500 میلیون دلاری در استارت‌آپ Lyft، سعی در اجرای طرحی جدید دارد؛ پیشنهاد سفر با تاکسیهای خودران Chevrolet Bolts (یکی از برندهای جنرال موتورز) به مشتریان Lyft. این یک استراتژی است که در چند سال گذشته میتوانست ایدهای غیرقابل تصور باشد – ورود یک خودروساز به حوزهای خارج از بازار فروش خودرو که اساسا میتواند ضربه بزرگی به رونق این بازار وارد کند. در واقع این یک بازی برد- برد است. از سویی جنرال‌موتورز میتواند به تولید با حاشیه سود کم پایان دهد و از سویی دیگر Lyft خواهد توانست از اهرم قدرت شریک خود بهرهمند شود. مشتریان هم به آنچه در نظر دارند دست پیدا خواهند کرد؛ راحتی حمل و نقل بدون دغدغههای مالکیت خودرو که در قالب خدمات پاک و همگام با سیاست‌های توسعه پایدار ارائه می‌شود.
قطبنمای دیجیتال
درحالی‌که فناوریهای دیجیتال اساس قواعد رقابت را دچار تحول عظیمی کرده‌اند، ابزارهای مورد استفاده در این میان قابل‌توجه هستند. رویکردهای مبتنی بر مکاتب سنتی شرکت‌ها را مجبور به توسعه قوای رقابتی در یک یا دو قسمت از حوزه‌های اشاره شده میکرد: رشد مشتریان، سودآوری و توسعه پایدار. در واقع پیادهسازی هر سه حوزه بسیار دشوار، هزینهبر و اساسا غیرضروری است. با این وجود رویکرد سنتی کارآمد بود چراکه مشتریان از چنین شرایطی راضی بودند واین شرایط به معنی هزینه کمتر بود زیرا در غیر این‌صورت هر کالا یا خدمت سفارشیسازی شده‌ای قطعا گرانتر بود. اما به لطف ظهور فناوریهای دیجیتال، مشتریان اکنون به دنبال ارزش، عملکرد، خدمات و نوآوری و البته یک تجربه فوق‌العاده هستند که هزینه کمی هم دارد. در نتیجه مشتریان از برقراری ارتباط با نام‌های تجاری غافل از مسوولیتهای اجتماعی اجتناب میکنند. از این‌رو سهامداران و ذی‌نفعان انتظار دارند کسبوکارها با این رویکرد زیرکانه، چالاک و با تعهد به پایداری و اعتماد پلههای رشد و توسعه را بپیمایند.
تقاطع دیجیتال
رشد، سودآوری و توسعه پایدار. دستیابی به هر سه مولفه مهم است، اما هیچ‌یک به تنهایی کارآمدی لازم را ندارند. کسبوکارها باید وابستگیهای متقابل بین آنها را به خوبی درک کنند. در واقع 64 درصد از شرکت‌ها در حال‌حاضر گزارش میکنند که از اهمیت استراتژیهای وابسته اطلاع دارند اما تنها یک‌سوم آنها نشانه‌هایی از این آگاهی در عملکرد خود دارند.
• رشد
رویکردهای سنتی به رشد اکنون دیگر برای کاهش فشارهای رقابتی و مقابله با تحولات نوظهور کافی نیستند. پاسخ به سوالات اساسی «چه کنیم؟»، «چگونه از رقبا پیشی بگیریم؟» دیگر کافی نیست. موفقترین کسبوکارها اکنون به پرسشهایی نظیر «چگونه تحول ایجاد کنیم؟» پاسخ میدهند و مسلما پاسخ به این پرسشها مستلزم ترکیب مفاهیم درخشان بنیادی با مسیرهایی جدید برای رشد است. استراتژیهای کاملا متمایز که به‌طور قطع برخی از قابلیتهای جدید دیجیتال را در بطن خود به‌همراه دارند. زمانی که فیلیپس، غول صنعت لوازم الکترونیک، به دنبال یافتن نوآوری تحول آفرین بود دریافت که استفاده از لامپ‌ها و سیستم‌های روشنایی برای مشتریان صنعتی قدرتمند و بزرگ چندان مطلوب نیست. اما نور و روشنایی یک ضرورت است، پس راهکارهای رشد سنتی آنها خارج از رده بود بنابراین در همکاری با یک استارت‌آپ تحت‌عنوان Turntoo، شروع به تغییر قواعد بازی و اخلالگری در صنعت کردند. Turntoo در قالب پلت‌فرمی دیجیتال مدیریت منابع میان تولیدکننده، توزیع‌کننده و کاربر نهایی را امکانپذیر میسازد. این موضوع به فیلیپس اجازه میدهد تا از یک فروشنده لامپهای روشنایی به فروشنده نور و روشنایی تبدیل شود و صرفه‌جویی در انرژی را امکانپذیر کند. در واقع، حرکت به سوی رشد از طریق برآورده ساختن نیاز مشتری است، به طریقی که مشتری طالب آن است.
• سودآوری
به‌منظور دستیابی به سودآوری در قالب یک استراتژی یکپارچه، شرکت‌ها باید تمرکزی بیامان را متوجه کاهش هزینههای خود سازند؛ کاهش هزینه منطقی و سپس سرمایهگذاری در حوزههایی که به رشد واقعی میانجامد. اغلب شرکت‌ها با مفهوم بودجهبندی بر مبنای صفر آشنایی دارند اما به‌منظور کسب سود اتکای صرف به این روش بودجهبندی رویکردی کوتاه‌بینانه است. موضوع کاهش هزینه باید به‌صورت سراسری در سازمان مورد توجه قرار گیرد، از مدلهای عملیاتی تا تولید و زنجیره تامین. نکته قابل‌توجه اینکه تمامی تلاشهای کاهش هزینه باید به‌طور کامل به کسب سود ختم شود. امروزه کمتر از یک‌سوم شرکت‌ها اولویتهای سرمایهگذاری مجدد خود را در پیوند با استراتژی کلی کسب وکار تعیین میکنند. به این ترتیب به واسطه اتخاذ رویکردی تصادفی صرفهجوییهای انجام شده را صرف ابتکارات متعدد میکنند. برای به حداکثر رساندن شانس موفقیت یک حلقه درون سازمانی پایدار در قالب برنامه بهبود هزینهها مورد نیاز است.
• توسعه پایدار و اعتماد
رشد و سودآوری هر دو تحت‌تاثیر توسعه پایدار و اعتماد هستند. به لطف ظهور فناوریهای دیجیتال نام کسبوکار شما هم در میان قدرتمندترین نام‌های تجاری جهان مطرح می‌شود. بنابراین، پاسخگویی دیگر منحصر به مشتریان و سهامداران کسب وکاری خاص نیست و شما باید به‌عنوان یک کسبوکار فعال پاسخگوی جامعه هم باشید. اگر کسبوکاری نتواند به پیمان خود با مشتریانش متعهد باقی بماند، هرگز به رشد سودآور دست پیدا نخواهد کرد. در جهان امروز ارزش به واسطه جلب اعتماد و ایجاد شفافیت در روابط میان کسبوکار با مشتریان، سهامداران و جامعه شکل میگیرد. مدیران ارشد اجرایی همواره درحال بررسی نحوه ایجاد ارزش به واسطه توسعه پایدار هستند. اقدامی در جهت کاهش ضایعات، بهبود شرایط کار، سرمایهگذاری در مولفه‌های موردنظر مشتری و تقویت ویژگیهایی برجسته که نام تجاری به آن شهره دارد. فیلیپس در همکاری خود با استارت‌آپ Turntoo با صرفه‌جویی درمصرف انرژی توانست نه‌تنها به حامی کاهش مصرف سوختهای فسیلی تبدیل شود، بلکه توجه سرمایهگذاران را به خود جلب کرد و افزون بر این برخی موانع قانونی در مسیر رشد را سریع‌تر پشت‌سر گذاشت. در نهایت وفاداری مشتری را به‌عنوان برترین پاداش از آن خود کرد.
/دنیای اقتصاد